Yrityksen henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuuden arviointi. Organisaation henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuuden analyysi

• HENKILÖSTÖJOHTAJAN ARVIOINTIMENETELMÄ
• TEHOKKUUS
• HENKILÖSTÖJOHTAJAN ARVIOINTI
• HENKILÖSTÖJÄRJESTELMÄ

Artikkelissa määritellään tarve arvioida henkilöstöjohtamisjärjestelmää yrityksen tulokseen kohdistuvien vaikutusten kannalta. Henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuuden arvioinnissa tunnistetaan kaksi pääkäsitettä. Tutkitaan henkilöstötutkimuksen päätavoitteita, joiden mukaisesti selvitetään olemassa olevia menetelmiä ja päätoimia yrityksen henkilöstön arvioimiseksi. On osoitettu, että suurin ongelma nykyaikaisissa yrityksissä on se, että johdon henkilöstön koulutus nähdään kuluna, ei investointina.

• Kokemusta budjetointijärjestelmän käyttöönotosta venäläisissä yrityksissä
• Projektinhallinta tehokkaana johtamismekanismina
• Vaihtoehtoiset menetelmät investointihankkeiden tehokkuuden arvioinnissa
• Epävirallinen johtajuus ilmiönä johtamisjärjestelmässä

Nykyaikaisissa olosuhteissa useimmilla yrityksillä on vakava ongelma henkilöstöjohtamisjärjestelmässä. Tämä vahvistus on henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuuden arviointi, jota joko ei tehdä ollenkaan tai käytetään sellaisia ​​menetelmiä, jotka eivät varsinaisesti paljasta olemassa olevia ongelmia. Usein johtamisjärjestelmän tehokkuutta arvioidaan erikoisindikaattoreiden, esimerkiksi ammatillisen koulutuksen kustannusten tai henkilöstön vaihtuvuuden perusteella. Paikalliset asiantuntijat perustelevat tätä lähestymistapaa sillä, että he ovat henkilöstön työprosessin ulkopuolella eivätkä voi vaikuttaa siihen millään tavalla, toisin sanoen he ovat jossain eristyksissä. Mielestämme he vain suojelevat itseään tarpeettomilta töiltä, ​​todella ammatillisilla tapahtumilla.

Yleisesti ottaen henkilöstöarviointi on eräänlainen määrätietoinen prosessi, jossa selvitetään henkilöstön määrällisten ja laadullisten ammatillisten ominaisuuksien yhteensopivuus tehtävää, osastoa tai koko yritystä koskevien vaatimusten kanssa.

Suorituskyvyn arviointiin on olemassa seuraavat lähestymistavat:

• lähestymistapa, joka heijastaa johdon päätösten taloudellisia tuloksia;
• lähestymistapa, jossa lasketaan yhteen kaikki kustannukset ja korvaukset sosiaalisista ja ympäristövaikutuksista;
• lähestymistapa, jossa otetaan huomioon hankitut yleismaailmalliset arvot ja sopeutuminen markkinasuhteiden olosuhteisiin.

Kun otetaan huomioon tehokkuus suhteellisena indikaattorina, joka kuvastaa aiheutuneiden kustannusten suhdetta saatuihin tuloksiin, on huomattava, että yrityksen henkilöstökulut ovat ne yrityksen kulut, jotka liittyvät uuden henkilöstön houkuttelemiseen, kannustimiin, jatkokoulutukseen. , työolojen parantaminen ja monet muut aina ennen kuin työntekijä lähtee.

Yrityksen henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuuden arviointi on tärkeä osa kunkin yrityksen suorituskyvyn parantamista ja siksi se tulee tehdä säännöllisesti. Tulokset tulee viestiä kaikille työntekijöille, jotta heitä kannustetaan parantamaan omia tuloksiaan.

Tehokas työ tuottaa maksimaalisia tuloksia minimaalisella työllä, ajalla ja rahalla.

Tarve arvioida henkilöstöjohtamisjärjestelmää on seuraava:

• parantaa henkilöstöjohtamisjärjestelmän toimintaa tarjoamalla keinon ratkaista esiin nousevia kysymyksiä siitä, milloin toimintaa on tarpeen vahvistaa tai lopettaa;
• määrittää työntekijöiden ja alempien johtajien asenteen henkilöstöjohtamisen tehokkuuteen;
• auttaa HR-osastoa edistämään yrityksen strategisia tavoitteita.

Henkilöstöjohtamisen tehokkuuden arvioimiseksi on valittava arviointimenetelmä, joka paljastaa yrityksen nykytilanteen ja tunnistaa heikkoudet, jotta ne voidaan myöhemmin poistaa.

Yrityksen henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuuden arvioinnin perustana ovat tiedot jokaisesta työntekijästä ja henkilöstöstä yleensä, nimittäin:

• tiedot urakehityksestä;
• pätevyystiedot;
• tiedot henkilöstön sukupuoli- ja ikäjakauman suhteesta;
• tietoa lääketieteellisistä ja psykologisista parametreista ja paljon muuta.

Johtamisjärjestelmän tehokkuuden arviointi tulee korreloida muiden johtamisprosessin vaiheiden kanssa, samalla kun palaute on pakollinen, jotta syntyviin vaikeisiin tilanteisiin voidaan reagoida ajoissa.

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän arvioinnin tulokset on suunniteltu tunnistamaan olemassa olevat henkilöstötyöskentelyn ongelmat, kuten henkilöstön vaihtuvuus, kurinalaisuus, suoritetun työn laatu ja paljon muuta.

Tämän perusteella voidaan erottaa henkilöstöjohtamispalvelun tulosindikaattorit, joiden mukaan voidaan arvioida henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuutta:

1. Taloudellisen tehokkuuden indikaattorit (henkilöstöpolitiikan toteuttamisesta aiheutuvat kulut).
2. Laadullisen ja määrällisen henkilöstön indikaattorit (henkilöstön määrä; työpaikan vaatimus - tällä työpaikalla työskentelevän työntekijän pätevyys).
3. Henkilöstön tyytyväisyysmittarit.
4. Epäsuorat indikaattorit (työn tuottavuus, tavaroiden ja palveluiden laatu, henkilöstön vaihtuvuus).

Henkilöstöjohtamisen tehokkuus näkyy siinä, kuinka jokainen työntekijä käyttää potentiaaliaan yhteisen tavoitteen saavuttamisen suuntaan, joka on koko tiimin työn tulos.

Henkilöstöjohtamisjärjestelmä on yksi yrityksen tehokkaan toiminnan tärkeimmistä ja olennaisimmista osista.

Yu. Odegovin, M. Mausovin ja M. Kulapovin työssä "Johtamisjärjestelmän tehokkuus (sosioekonominen näkökohta)" ei ole olemassa yhtä lähestymistapaa johtamisjärjestelmän tehokkuuden arvioimiseen, mikä johtuu siitä, että työtoiminnan prosessi liittyy läheisesti tuotantoon, sen lopputuloksineen sekä tuotannon sosiaaliseen kehitykseen.

Edellä esitetyn perusteella henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuuden arvioinnista puhuttaessa on välttämätöntä tarkoittaa taloudellista, sosiaalista ja organisaation tehokkuutta.

Useiden kotimaisten ja ulkomaisten tutkijoiden tieteellisten töiden analysoinnin jälkeen voidaan erottaa kaksi pääkäsitettä yrityksen henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuuden arvioimiseksi. Ensimmäinen käsite on, että johtamisjärjestelmän tehokkuus tulee tuotannon ja johtamisen yhdistämisestä. Toinen käsite on, että henkilöstöjohtamisjärjestelmän korkea tehokkuus vaikuttaa yrityksen kokonaistehokkuuteen.

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuuden laadulliseen arviointiin tarvitaan systemaattista lähestymistapaa, joka sisältäisi henkilöstöjohtamisjärjestelmän pääelementtien henkiin saattamisen kustannusten ja hyötyjen vertailun heijastaen sen yrityksen tehokkuuteen vaikuttavaa vaikuttavuutta.

Kuten edellä todettiin, henkilöstöjohtamisjärjestelmä on tehokas siinä määrin, että yrityksen henkilöstö käyttää potentiaaliaan menestyksekkäästi yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi.

Yrityksen henkilöstöjohtamisjärjestelmän arvioinnin pääkriteeriryhmät ovat: laadullinen, määrällinen ja yhdistetty.

Biljatski M.P. oppikirjassa "Henkilöstöjohtaminen" tarjoaa melko kätevän taulukon henkilöstötutkimuksen tavoitteiden ja menetelmien välisestä suhteesta (taulukko 1.3).

Taulukko 1 - Henkilöstötutkimuksen tavoitteiden ja menetelmien välinen suhde

Lähes jokaisen yrityksen nykyaikainen ongelma henkilöstöjohtamisen tehokkuuden arvioinnissa on, että investoinnit henkilöstön kehittämiseen ja ylläpitoon katsotaan kustannuksiksi, ei positiivisen vaikutuksen tuovina investoinneina.

Yrityksen henkilöstölle aiheutuvien kokonaiskustannusten tunteminen, joissa yhdistyvät työntekijöiden palkkakustannusten määrä, kaikenlaiset niiden ylläpitoon ja työntekijöiden sosiaalisiin tarpeisiin liittyvät vähennykset sekä yrityksen sosioekonomisen toiminnan tulokset , on mahdollista määrittää sellaisia ​​tärkeitä indikaattoreita kuin henkilöstön kannattavuus, työvoiman tuottavuus ja niin edelleen.

Henkilöstökulut on jaettu perus- ja lisäkustannuksiin (kuva 1.5). Ehdotetun kulujaon lisäksi ne voidaan luokitella myös toimintatyypin mukaan, esimerkiksi kulut työvoimaresurssien ennustamisesta, jatkokoulutuksesta ja uudelleenkoulutuksesta, siirrosta tai irtisanomisesta jne.

Kuva 1 - Henkilöstökustannusten rakenne

HR-järjestelmän tehokkuuden määrittäminen edellyttää systemaattista kokemusta koko henkilöstöohjelman kustannusten ja hyötyjen mittaamisesta ja sen tehokkuuden vertaamisesta yrityksen saman ajanjakson tehokkuuteen.

Yrityksen henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuutta arvioitaessa on oltava selkeä käsitys siitä, mihin arvioinnin tuloksia tarkalleen ottaen käytetään. Arvioinnin tarkoituksen määrittämisen jälkeen on tarpeen valita indikaattorit ja kriteerit, joiden perusteella järjestelmää arvioidaan.

Tällä hetkellä henkilöstöjohtamisen taloudellista tehokkuutta arvioitaessa keskimääräinen vuosituotanto työntekijää kohti on läpileikkaava mittari kaikille yrityksille. Tämä tunnusluku lasketaan jakamalla palveluiden keskimääräinen vuosimyynti keskimääräisellä henkilöstömäärällä.

Henkilöstöjohtamisen sosiaalisen vaikuttavuuden arvioinnissa on yleisesti hyväksyttyä käyttää vaihtuvuusastetta. Laskelma tehdään liikevaihdosta johtuvista syistä irtisanottujen työntekijöiden määrän suhdetta keskimääräiseen henkilöstömäärään.

Maslova V.M. , ehdottaa henkilöstöjohtamisen arvioimista kolmessa tehtävässä:

• johtamistyön organisoinnin arviointi;
• henkilöstöjohtamisteknologian analyysi;
• henkilöstöjohtamisen laadun analysointi.

Ensimmäisessä asemassa analysoidaan johtamisobjektien ja johtavien työntekijöiden välisen vuorovaikutuksen menetelmiä ja muotoja. Tässä analysoidaan henkilöstötaulukkoa, tehtävien jakautumista, yrityksen asiakirjavirtaa.

Johtoelimen erityistehtävistä riippuen tehdään henkilöstöjohtamisen laatuanalyysi. Tämän analyysin pääohjeet on esitetty taulukossa 2

Taulukko 2 - Suuntaviivat ja kriteerit yritysten henkilöstöjohtamisen laadun analysointiin

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuuden määrittämiseen on monia lähestymistapoja, esimerkiksi Bondarenko N.V. ehdottaa tämän arvioinnin tekemistä kahdella tavalla:

• suora arviointi työn tulosten huomioon ottamiseksi;
• epäsuora arviointi työntekijän liiketoimintaominaisuuksien analyysinä.

Voronin A.G. panee merkille, että suorituskyvyn arvioinnista on tulossa yksi johtavista työvoiman kehittämisen työkaluista ja se on nykyaikaisen johtajan johtamistyylin pääkomponentti. Arviointi on suoritettava keräämällä tietoa jokaisen työntekijän suorituksesta ja siirtämällä se alaisille työn tuottavuuden lisäämiseksi.

Ilyin E.S. tarjoaa arviointimenetelmän käyttäytymisen tarkistuslistana. Tavoitteena on kerätä tämän lomakkeen avulla tietoa työntekijän käyttäytymisestä työympäristössä, luokituksen tulosten perusteella järjestelemällä ja summaamalla.

Ihmisten johtamisen taito on ratkaiseva ehto, joka varmistaa yritysten kilpailukyvyn ja yrittäjyyden menestymisen, sanoo Yegorshin A.P. . Siksi tarvitaan erittäin pätevää ja osaavaa henkilöstöä.

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuuden arvioinnin tulee ennen kaikkea perustua henkilöstön laadulliseen ja määrälliseen analyysiin keinona tutkia henkilöstöjohtamisjärjestelmän sisäistä komponenttia ja sitten laadulliseen, askel askeleelta. Henkilöstöjohtamisjärjestelmän kunkin elementin tilasta on tehtävä analyysi.

Bibliografia

1. Belyatsky, N. P. Henkilöstöjohtaminen: oppikirja /
2. N.P. Beljatski, S.E. Velesko, P. Reusch - Mn. : Interpressservice, Ecoperspective, 2002. - 352 s.
3. Bondarenko, NV Yritysten yleisen taloudellisen tilanteen ja työvoiman kysynnän arviointi. Tärkeimmistä ammatillisista koulutusohjelmista valmistuneiden rekrytointi: tietolomake /
4. N. V. Bonadarenko, L. D. Gudkov. - Moskova: Kansallinen tutkimusyliopisto "Higher School of Economics", 2016. - 44 s.
5. Voronin, A. G. Kunnallinen hallinto ja johtaminen: teorian ja käytännön ongelmia / A. G. Voronin. - V. : Talous ja tilastot, 2007. - 176 s.
6. Egorshin A.P. Henkilöstöjohtaminen: oppikirja / A.P. Egorshin. - 4. painos - Nižni Novgorod: NIMB, 2003. - 720 s.
7. Zhukov, B. M. Ohjausjärjestelmien tutkimus: oppikirja / B. M. Zhukov, E. N. Tkacheva. - M. : Kustannus- ja kauppayhtiö "Dashkov ja K", 2016. -
8. Zaitseva, N. A. Henkilöstöjohtaminen hotelleissa: opinto-opas / N. A. Zaitseva. - M. : FOORUMI: INFRA-M, 2013. - 416 s.
9. Zachnoyko, V. V. Kirjanpitojärjestelmä ja ohjeet kiinteän omaisuuden tehokkaaseen hallintaan yrityksessä / V. V. Zachnoyko. - M. : Kirjalaboratorio, 2012. - 132 s.
10. Ivanova-Shvets, L. N. Henkilöstöjohtaminen matkailu- ja hotellialalla: koulutusopas / L. N. Ivanova-Shvets,
11. A. V. Dmitriev. - M .: Toim. Keskus "EAOI", 2011. - 112 s.
12. Ilyin, E. S. Tour toimii. Toiminnan järjestäminen / E. S. Ilyin. - M. : FiS, 2007. - 156 s.
13. Maslova, V. M. Henkilöstöjohtaminen: opiskelija ja työpaja akateemisille perustutkinto-opiskelijoille / V. M. Maslova. - 2. painos, tarkistettu. ja ylimääräistä - M. : Yurayt Publishing House, 2014. - 492 s.
14. Mikhailina, G. I. Henkilöstöjohtaminen: oppikirja /
15. G. I. Mikhailina. - M .: Kustannus- ja kauppayhtiö "Dashkov ja K", 2012. - 280 s.
16. Munin, G.B. et al. Modernin hotellikompleksin hallinta: oppikirja: kenraalin alla. toim. Doroguntsova S. L. - K .: Lira-K, 2005. - 520 s.
17. Odegov, Yu. G. Henkilöstöjohtaminen: oppikirja poikamiehille /
18. Yu. G. Odegov, G. G. Rudenko. - M. : Yurayt Publishing House, 2016. - 513 s.
19. Odegov, Yu. G. Henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuus (sosioekonominen näkökohta) / Yu. G. Odegov. - M. : REA, 2003. - 214 s.
20. Shmeleva, A. N. Yrityksen johtamisen tehokkuuden arviointi: monografia / A. N. Shmeleva. - Penza: PSU:n tiedotus- ja julkaisukeskus, 2006. - 159 s.
21. Yakovleva, N. G. Henkilöstöjohtaminen: oppikirja /
22. N. G. Yakovleva, B. M. Gerasimov, V. G. Chumak. - M.: Phoenix, 2003. - 448 s.

Kuinka arvioida henkilöstöjohtamisen tehokkuutta? Millä kriteereillä tämä voidaan tehdä? Mitä tietoja tähän tarvitaan? Keskustelemme näistä ja muista asioista ja teemme suosituksia.

Tästä artikkelista opit:

• Miten analysoida henkilöstöjohtamisen tehokkuutta;
• Mitä "henkilöstön suoritusjohtamisen" käsite sisältää?
• Miten henkilöstöjohtamisen taloudellista tehokkuutta arvioidaan?

Henkilöstöjohtamisen tehokkuuden analyysi

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuutta analysoivien teoreettisten tutkijoiden joukossa ei ole yksimielisyyttä järjestelmän arviointikriteereistä. Syynä tähän ilmiöön on se, että työntekijöiden työaktiivisuus liittyy läheisesti tuotantoprosessiin, organisaation talouteen ja muihin tekijöihin. Siksi arvioinnissa käytetään laadullisia indikaattoreita.

Henkilöstöjohtamisen tehokkuuden arviointi

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuutta analysoidaan kolmella eri tavalla.

Lähesty yhtä: analysoimme tuotannon tuloksia. Esimiesten työn tuloksena oleva tehokas henkilöstöjohtaminen määräytyy seuraavilla indikaattoreilla:

• yrityksen voitto;
• kustannukset 1 ruplaa kohti (palveluita);
• organisaation kannattavuus;
• osingot per osake ja enemmän.

Toinen lähestymistapa: analysoimme työn tehokkuutta ja monimutkaisuutta. Henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuutta määrittävät seuraavat tunnusluvut:

• työn tuottavuus (tuotantoaste yhtä työntekijää kohti);
• yleinen palkkarahasto (sen rahallinen arvo);
• työn tuottavuuden ja palkkojen kasvuvauhti;
• palkkojen osuus tuotantokustannuksista jne.

Lähesty kolme: analysoimme työntekijöiden motivaatiota, sosiopsykologista ilmapiiriä työryhmissä. Henkilöstöjohtamisen tehokkuutta arvioidaan mittareilla:

• henkilöstön vaihtuvuus;
• työntekijöiden pätevyystaso;
• raha-, aika- ja muut työntekijöiden koulutuksen kustannukset;
• käteiskulut sosiaaliohjelmiin jne.

Henkilöstöjohtamisen tehokkuus: analysoimme joitain indikaattoreita

Henkilöstöjohtamisen tehokkuuden arviointi sisältää pääsääntöisesti useita ns. metodologisia lähestymistapoja:

Henkilöstöjohtamisen taloudellinen tehokkuus. Edut ja kustannukset ovat tasapainossa. Henkilöstönhallinnan taloudellinen tehokkuus antaa sinun arvioida yrityksen työtä toteutettujen hankkeiden parissa. Esimerkiksi henkilöstöjohtamisen taloudellisen tehokkuuden arviointi suoritetaan seuraavien tunnuslukujen mukaan:

• kustannustehokkuussuhde;
• takaisinmaksuaika;
• vuotuinen taloudellinen vaikutus ja paljon muuta.

Organisaation henkilöstöjohtamisen sosiaalinen tehokkuus. Työn sosiaalista luonnetta arvioidaan. Tämä mitataan:

• henkilöstön motivaatio;
• sosiaalis-psykologinen ilmapiiri työryhmissä;
• yrityksen henkilöresurssien kehitystaso (kriteerien mukaan: työntekijän keskipalkka; palkkarahaston osuus liikevaihdosta; palkkojen kasvuvauhti jne.).

Henkilöstöjohtamisen organisatorinen tehokkuus. Tätä varten se arvioi, kuinka johto- ja tuotantohenkilöstön työtoiminta on järjestetty sekä yrityksen johtamisjärjestelmän piirteet. Mittaamme ja arvioimme:

• yhtenäinen henkilöstön työmäärä;
• työntekijöiden hallittavuuden normit johtajaa kohti;
• henkilöstön kasvuvauhti;
• johtohenkilöstön laatu ja paljon muuta.

Tehokas henkilöstöjohtaminen: mitä muita lähestymistapoja suorituskyvyn arviointiin on olemassa?

Henkilöstöjohtamisen laadun tutkimiseen on muitakin tapoja. Voit esimerkiksi arvioida:

• lopputuloksia koko organisaatio taloudellisten indikaattoreiden avulla (myyntimäärä, nettotulos, kustannukset jne.);
• työn tuottavuus(suhteessa: tuottavuuden arvostaminen; tuotanto työntekijää kohti; työn tuottavuuden kasvuvauhti jne.);
• työelämän laatua analysoimalla työryhmien ominaisuuksia, palkkausjärjestelmää, uramahdollisuuksia ja paljon muuta;
• työpanos(esimerkiksi tullittomalla palkka- ja aikapalkkajärjestelmällä) ja paljon muuta.

Henkilöstöjohtamisen tehostaminen: miten saavuttaa merkityksellisiä tuloksia?

Organisaation henkilöstöjohtamisen tehokkuuden arviointi on tarpeen tilanteen kokonaisuuden seuraamiseksi ja operatiivisten ja taktisten johtamispäätösten tekemiseksi.

Henkilöstön suoritusjohtamista toteutetaan mm toiminnallisen kustannusanalyysin menetelmä. Menetelmän avulla voit korreloida ohjausjärjestelmän toiminnot tuotantojärjestelmän toimintoihin. Hänen ansiostaan ​​löytyy resursseja, jotka vähentävät henkilöstön ja tuotantoprosessien johtamisen kustannuksia sekä kustannuksia optimaalisen tuloksen saavuttamisesta yritykselle. Samalla valitaan tehokkaat johtamismenetelmät.

Tehokas henkilöstöjohtaminen on mahdollista useilla ehdoilla:

• henkilöstöpolitiikan suuntaaminen ja henkilöstöpalvelun toiminta yhtiön tarkoituksiin;
• henkilöstön vaatimustenmukaisuus yritysten ulkoisen ympäristön tilaan (työntekijöiden omistus nykyaikaisten tuotantotekniikoiden kanssa, kuluttajien psykologian ymmärrys jne.);
• työntekijöiden yhteensopivuus nykyisen organisaatiokulttuurin kanssa;
• sisäinen eheys ja henkilöstöjohtamisjärjestelmän johdonmukaisuus;
• yritysten johtajien osallistuminen henkilöstöhallinnon ongelmissa;
• Korkeasti koulutettujen ja motivoituneiden työntekijöiden saatavuus.

Henkilöstön suoritusjohtamiseen kuuluu tavoitteiden asettaminen (liiketoiminnallisten tavoitteiden asettaminen ja peräkkäin) ja suorituskyvyn arviointi tietyn ajan kuluttua.

Kun otetaan huomioon kysymys henkilöstöhallinnon tehokkuuden arvioinnista, on huomattava, että viime vuosina tätä aihetta koskevat työt ovat tehneet sekä tieteelliset organisaatiot että yksittäiset tutkijat. Erityisesti tämän alan tutkimusta tehdään useissa tutkimuslaitoksissa ja yliopistoissa: Työvoiman tutkimuslaitos, VNIIPI Labor in Construction, Venäjän talousakatemia. G.V. Plekhanov, valtion johtamisakatemia. S. Ordzhonikidze, Moskova, Pietari, Nižni Novgorodin yliopistot, Pietarin rahoitus- ja talousinstituutti ja muut organisaatiot.

Tehokas työskentely tarkoittaa loistavien tulosten saavuttamista vähemmällä työllä, ajalla ja rahalla. Ja jotta voidaan arvioida, kuinka tehokas henkilöstöjohtamisjärjestelmä on, on tarpeen kehittää arviointimenetelmä, jonka avulla voit määrittää tilan todellisen tilanteen henkilöstöjohtamisen alalla, tunnistaa heikkoudet ja antaa suosituksia sen parantamiseksi.

Ei voi kuin olla samaa mieltä J.M. Ivantsevich ja A.A. Lobanov, joka totesi, että "henkilöstön johtamisen tehokkuuden arviointi on systemaattinen, selkeästi formalisoitu prosessi, jonka tarkoituksena on mitata henkilöstöjohtamisen ohjelmiin liittyviä kustannuksia ja hyötyjä, jotta niiden tulokset korreloisivat peruskauden tulosten kanssa. kilpailijoiden suorituskyvyn ja yrityksen tavoitteiden kanssa."

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuuden arviointi perustuu ensisijaisesti työntekijöitä koskeviin tietoihin: ylennys, ammatti, pätevyys, sukupuoli- ja ikäominaisuudet, lääketieteelliset ja psykologiset parametrit, tuottavuus ja innovaatiotoiminta.

Arviointi on suoritettava kaikissa hallintotoimien vaiheissa. Se liittyy läheisesti muihin johtamisprosessin vaiheisiin ja sen tulokset voivat kannustaa johtajaa tekemään siihen tarvittavia muutoksia. Samalla arvioinnilla varmistetaan palautteen keskeytymätön toimivuus tilalla.

On myös huomioitava, että henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuutta arvioitaessa tulee ottaa huomioon näiden tavoitteiden saavuttamisen kustannukset. Henkilöstöjohtamisjärjestelmän todellinen tehokkuus voidaan määrittää vain vertaamalla tavoitteiden toteutumisastetta siihen käytettyihin varoihin. Henkilöstöjohtamisen tehokkuutta on arvioitava koko tilan työn tulosten perusteella.

Joten Patrushev V.D. toteaa: ”On muistettava, että suorituskyvyn arviointi ei voi olla päämäärä sinänsä. Tämän lisäksi tällaisten tutkimusten pitäisi johtaa seuraaviin:

1) tutkimusalueen tavoitteiden ja tavoitteiden selventäminen;

2) niiden saavuttamiseksi tarvittavien toimenpiteiden ja keinojen määrittäminen;

3) realististen määräaikojen asettaminen aiottujen päämäärien ja tavoitteiden saavuttamiselle käytettävissä olevien varojen ja valmiuksien perusteella;

4) keinojen ja menetelmien löytäminen suunniteltujen päämäärien ja tavoitteiden toteutumisen ajoituksen tehokkaaksi valvomiseksi kaikilla tasoilla.

Ivantsevich J.M. ja Lobanov A.A. määrittää tarve arvioida henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuutta, jotta:

1) parantaa henkilöstöhallinnon toimivuutta tarjoamalla heille keinot päättää, milloin toiminta lopetetaan ja milloin tehostetaan;

2) määrittää työntekijöiden ja alemman tason esimiesten reaktio henkilöstöjohtamisen tehokkuuteen;

3) auttaa henkilöstöjohtamista edistämään organisaation tavoitteiden saavuttamista.

Henkilöstöjohtamisen tehokkuuden arviointi voi olla tehokas vipu johtamisprosessin tehostamiseksi. Tätä varten on tiedettävä, kuinka se tulisi suorittaa, missä suhteessa se on johtamissyklin muihin vaiheisiin ja lopuksi, mikä on sen todellinen psykologinen merkitys.

Tämän tai toisen henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuuden arvioimiseksi tarvitaan kriteerit tällaisen arvioinnin tekemiseen. Heidän valintansa riippuu siitä, mitä ottaa lähtökohtana: tietyn johtajan toiminnasta, joukkueen suorituskyvystä vai esiintyjien ominaisuuksista.

Alan julkaisujen analyysin avulla voimme tunnistaa kaksi pääkäsitettä, jotka muodostavat perustan henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuuden arvioinnille. Niistä ensimmäisen mukaan henkilöstöjohtamisen tehokkuutta arvioidaan johtamisen ja tuotannon orgaanisen yhtenäisyyden perusteella, mutta itse henkilöstöjohtamisen panosta tuotannon tehokkuuteen ei määritellä. Toinen konsepti keskittyy määrittämään henkilöstöjohtamisjärjestelmän panosta tuotannon tehokkuuteen.

Tämän panoksen kvantifiointi on erittäin vaikea tehtävä, koska edes vastaavia raportointiindikaattoreita ei vielä ole olemassa. Siksi useimmat menetelmät henkilöstöjohtamisen tehokkuuden arvioimiseksi noudattavat ensimmäistä lähestymistapaa.

Samalla näyttää tarkoituksenmukaiselta arvioida ei niinkään henkilöstöjohtamisen panosta tuotannon tehokkuuteen kuin sen laadullista vaikutusta tähän tehokkuuteen. Integroitu indikaattori (tehokkuus tilatasolla) muuttuu moniksi muiksi alemmilla tasoilla, jotka osoittavat yksittäisten järjestelmien tai henkilöstöhallinnon alajärjestelmien tehokkuuden - valinta, koulutus jne.

Erityisesti näemme tällaisen lähestymistavan A. Bravermanissa ja A. Saulinissa, taloudellisen kohteen toiminnan kattavaa arviointia varten, he ehdottavat henkilöstöjohtamisen tehokkuuden analysoinnin yhteydessä tärkeimpien taloudellisten indikaattoreiden yhdistämistä. yhdeksi kiinteäksi indikaattoriksi.

Shekshnya S.V. Siinä ehdotetaan henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuuden arvioimista useilla tavoilla: tavoitteiden saavuttamisen arviointi; pätevyyden arviointimenetelmä; motivaation arviointi; henkilöstötilastojen tutkimus; kustannusarvio .

Henkilöstöjohtamisen tehokkuuden arviointi suoritetaan pääsääntöisesti subjektiivisesti. Mielestämme näin tapahtuu kahdesta syystä: tällaisen arvioinnin selkeän metodologian puuttumisesta ja tällaisen arvioinnin tärkeyden väärinymmärryksestä. Pääpaino on suorituskyvyn arvioinnissa, näemme tämän lähestymistavan D.S. Sinka, "inhimillisen tekijän" sivuun. Muissa töissä esitetään menetelmä työn tuottavuuden laskemiseksi ottamatta huomioon tähän indikaattoriin vaikuttavia tekijöitä.

Yksi henkilöstöjohtamisen tehokkuutta arvioivan mittausjärjestelmän rakentamisen ongelmista on tapahtuvien toimintojen ilmeinen monimutkaisuus, ensisilmäyksellä kyvyttömyys ratkaista erilaistumisongelmaa.

HR-toiminnon suorituskyvyn arvioiminen vaatii systemaattista kokemusta, koko henkilöstöohjelman kustannusten ja hyötyjen mittaamista ja sen tehokkuuden vertaamista holdingyhtiön vastaavaan ajanjaksoon. Tämä herättää kysymyksen siitä, kuinka itse analyyttinen työ organisoidaan parhaiten, milloin ja kuinka usein arviointi tulisi suorittaa ja kenen tämä työ tulee suorittaa.

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän toiminnan tehokkuuden määrää sen panos organisaation tavoitteiden saavuttamiseen. Henkilöstöjohtaminen on tehokasta siinä määrin, että yrityksen henkilöstö käyttää potentiaaliaan menestyksekkäästi tavoitteidensa saavuttamiseksi. Ja olisi virhe tehdä johtopäätöksiä sen johtajan toiminnasta joidenkin vain hänelle luontaisten erityisominaisuuksien perusteella.

Tässä mielessä ei voi olla muuta kuin samaa mieltä A.I. Kitov, joka uskoo, että "johtajan toimintaa ei voida arvioida vain joidenkin sen omien parametrien perusteella. Sen todellinen arviointikriteeri on koko tiimin työn lopputulos, jossa sekä johtajan että esiintyjien työn tulokset yhdistyvät orgaanisesti. Perusteluissaan A.I. Kitov itse asiassa vain korjaa vakiintuneen käytännön henkilöstöhallinnon tehokkuuden arvioimiseksi. Totuus ei ota huomioon jälkimmäisen psykologisia kriteerejä. Vaikka ilman niitä, henkilöstöhallinnon tehokkuuden arviointi ei ole läheskään täydellinen, kuten maailmankokemus osoittaa.

Mutta tällä hetkellä monille venäläisille yrityksille on valitettavasti ominaista erilainen suunta. Joko jättää henkilöstöjohtamisjärjestelmä huomioimatta tai parhaimmillaan arvioida henkilöstöjohtamisen tehokkuutta tätä varten luoduilla mittareilla. Näitä ovat: henkilöstön vaihtuvuus, ammatilliseen koulutukseen käytetty aika jne., erityisesti kohtaamme tämän lähestymistavan A.A. Lobanova.

Tämän suuntauksen kehittymistä edesauttaa myös laajalle levinnyt käsitys siitä, että HR-asiantuntijat ovat kaukana päätoiminnasta ja heillä on vain vähän tai ei ollenkaan vaikutusvaltaa siihen. Nämä mahdollisesti tärkeät indikaattorit erillään yleisistä kehittämistavoitteista edistävät henkilöstöjohtamispalvelun eristyneisyyttä.

Voidaan nähdä, että esimiestoiminnan seurausten psykologisen puolen pohtiminen on varsin mielenkiintoista. Taloudellinen kirjallisuus esittää seuraavat kriteerit henkilöstöjohtamisen tehokkuudelle (kuva 6).

Riisi. 6.

Kuten näet, voitto on yksi tehokkuuskriteereistä, ei korvaa kaikkia muita. Sink D.S. uskoo, että "riippumatta tietyn organisaatiojärjestelmän koosta, tyypistä tai tyypistä, johtajien ja johtajien olisi keskityttävä suorituskriteereihin...".

Toisin sanoen näitä kriteerejä voidaan käyttää minkä tahansa tuotantoryhmän tehokkuuden arvioinnissa. Joukkueen elämän tulos on sen tehokkuus, joka heijastaa sen johtamisen tehokkuutta.

Mitä tulee erityisiin esimiestyön arviointimenetelmiin, ehdotetut ja käytännössä käytettävät menetelmät voidaan jakaa kolmeen ryhmään: määrälliset, laadulliset (tai kuvailevat) ja yhdistetyt (tai keskitason).

Kvantitatiivisia arviointimenetelmiä ovat: pisteytys, kerroin, järjestysmenetelmä, parivertailumenetelmä, graafinen profiilijärjestelmä, "kokeilu"-menetelmä jne. Laadullisia (kuvausmenetelmiä) ovat: suullisten ja kirjallisten ominaisuuksien järjestelmä, standardimenetelmä, matriisi- ja biografiset menetelmät, ryhmäkeskustelumenetelmä. Esimerkkejä yhdistetyistä menetelmistä ovat kannustinarviointimenetelmät, työntekijöiden ryhmittelyt, testaus.

Yleisimmät ovat kvantitatiiviset esimiestyön arviointimenetelmät, erityisesti piste-, kerroin- ja pistekerroinmenetelmät. Niiden etuja ovat objektiivisuus, riippumattomuus asiantuntijoiden henkilökohtaisesta suhteesta asiantuntijaan, tulosten formalisointi, parametrien vertailu, tulosten systematisointi ja matemaattisten menetelmien käyttö.

Metodologisena lähestymistapana vaikuttaa tarkoituksenmukaiselta arvioida tehokkuutta kolmella eri tasolla: yksittäisten työntekijöiden taso; hallintoelimen taso; hallintajärjestelmän taso.

Useissa Euroopan maissa niin sanotut johtohenkilöiden arviointikeskukset ovat yleistyneet. Tällaisten keskusten toiminta koostuu asiantuntijoiden avustuksella ja erityisten testien ja harjoitusten perusteella johtavien työntekijöiden mahdollisten kykyjen tunnistamisesta. Arviointikeskukset voivat auttaa sekä johtavien työntekijöiden ylentämisessä että parantamaan heidän taitojaan

Arviointikeskukset eivät ole vapaita puutteista, joihin kuuluu ensisijaisesti ohjelmien toteuttamisen korkeat kustannukset. Lisäksi käytetyt arviot eivät takaa virheiden puuttumista. Joten jotkut amerikkalaiset yritykset käyttivät lisämenetelmiä, kuten "puhekonsultin" käyttöä, mikä auttoi tutkittavaa tunnistamaan puutteet omassa koulutuksessaan.

Esittämällä kysymyksen lopullisten tietojen luotettavuudesta johtajia ja asiantuntijoita arvioitaessa on huomattava:

1) mikään sovelletuista arviointityypeistä ei voi antaa suurta luotettavuutta, joten ehdotetaan arviointikompleksia, jossa tietyntyyppiset arvioinnit täydentävät toisiaan;

2) on lähes mahdotonta arvioida kaikkia inhimillisiä ominaisuuksia, mutta tärkein tehtävä on määrittää työntekijän toiminnassa tarvittavat tärkeimmät ominaisuudet;

3) luotettavaa ja täydellistä tietoa tulee olemaan se, jossa on vastaukset kysymyksiin: mitä mahdollisuuksia työntekijällä on ja missä määrin ne on toteutunut, mitkä eivät ole toteutuneet ja miksi sekä millä ehdoilla tulevaisuudessa toteutua.

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuuden arvioinnista puhuttaessa ei voi muuta kuin sanoa itse henkilöstöjohtamispalvelun arvioinnista. Heidän henkilökunnastaan ​​riippuu paljon, täyttääkö he talousuudistuksen vaatimukset, nimittäin: heillä on asianmukainen koulutus ja erinomaiset tiedot, joustava mieli ja käytännön kekseliäisyys, riittävä työkokemus alemmassa asemassa, he tuntevat parhaan kotimaisen ja ulkomaisen kokemuksen tilan kaupallisessa toiminnassa ja tuotantoteknologiassa .

Yrityksen tehokas johtaminen ja kehittäminen määräytyvät suurelta osin johtajan itsensä henkilökohtaisista ja ammatillisista ominaisuuksista, tietoisuuden asteesta hänen tarpeensa oppia itseään ja osallistua muiden oppimiseen, jotta hän mukautuisi jatkuvasti muuttuviin yhteiskunnallisiin vaatimuksiin. taloudellinen ympäristö.

Mieti henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuuden arviointiperusteita.

Jos yrityksen tavoitteet keskittyvät liikevaihdon tai voiton kasvattamiseen, niin todennäköisesti työvoimaresurssien tehokkuus lasketaan niiden kustannusten perusteella.

Nämä voivat olla indikaattoreita, kuten:

1. Henkilöstökulujen osuus kokonaisliikevaihdosta tai kokonaiskustannusrakenteesta.

Valmistusyrityksessä tämä osuus voi nousta jopa 20-30 %:iin ja olla "toinen rivi" kokonaiskustannusrakenteessa "Raaka-aineet ja materiaalit" -linjan jälkeen.

Jos yritys on palvelu- tai kauppayhtiö, niin henkilöstökulujen osuus on "ensimmäinen rivi" ja voi joissain tapauksissa nousta jopa 40-50 %:iin.

2. Työn kannattavuuden indikaattori työntekijöiden pätevyyden mukaan.

Monissa organisaatioissa "halpoja" töitä tekevät "kalliit" työntekijät ja päinvastoin - "kalliit" työt yrittävät kuormittaa "halpoja" työntekijöitä. Esimerkkinä korkeasti pätevän lainopillisen neuvonantajan työ sihteerin laatimien asiakirjojen kielioppivirheiden korjaamiseksi.

3. Indikaattori osuudesta yrityksen kokonaistuloista keskimäärin organisaation työntekijää kohden.

Esimerkiksi yrityksen vuositulojen suhde työntekijöiden määrään samalla ajanjaksolla.

4. Hallintohenkilöstön henkilöstömäärän suhteellinen suhde tuotannon määrään.

Esimerkiksi "myyvien" työntekijöiden ja "myyntipäälliköiden" lukumäärän suhde.

Yllä oleviin indikaattoreihin vaikuttamiseksi kaikkia henkilöstökuluja säätelevät:

1. Kokonaiskustannusten analysoinnin avulla:

a) kustannusrakenteen muuttaminen;

b) yksittäisten kustannusten painokertoimien muutos.

2. Olemassa olevien kulujen kautta:

a) työntekijöiden enimmäismäärän rajoittaminen;

b) työsuhteen päättyminen;

c) aktiivinen henkilöstön vähentäminen.

3. Työmaksujen kautta:

a) tariffien ylittävien maksujen jäädyttäminen;

b) tariffien korotusten uudelleenlaskenta muiden kuin tariffimaksujen osalta;

c) kotimaisten sosiaaliturvarahastojen mukauttaminen;

4. Tehokkuutta parantamalla:

a) samat tulokset vähemmällä henkilöstöllä;

b) saman henkilöstön saavuttamat paremmat tulokset.

Jos yritys keskittyy yrityksen arvon kasvattamiseen, niin henkilöstön tehokkuutta voidaan arvioida arvioimalla investointeja tämäntyyppisiin resursseihin. Investoinnit yrityksen henkilöstöön ovat investointeja sen aineettoman hyödykkeen luomiseen, jotka lisäävät organisaation kilpailukykyä.

Pääasialliset sijoitussuunnat:

1) investoinnit yksittäisiin työntekijöihin;

2) panostus henkilöstöjohtamisjärjestelmän luomiseen yhtiöön.

Arvio henkilöstöinvestointien tehokkuudesta:

1) henkilöstöinvestointi on tarkoituksenmukaista, jos tuleva tulovirta ei ole pienempi kuin henkilöstön kokonaiskustannukset (tai henkilöstöinvestoinnin tuotto on vähintään markkinakorkoa).

2) Henkilöstökulut sisältävät välittömien kustannusten lisäksi ns. tulonmenetyksen. Tämä on esimerkiksi potentiaalinen tulo, jonka yritys voisi saada, jos sen asiantuntijat työskentelevät eivätkä opiskelisi seminaarissa.

Henkilöstöjohtamispalvelun tehokkuuden arviointi on sopimus tunnuslukujen normeista ja niiden jatkuvasta parantamisesta. Esimerkiksi:

1. Valinta ja rekrytointi:

a) avoimien työpaikkojen täyttöaste;

b) työntekijöiden keskimääräinen palvelusaika;

c) koeajan läpäisseiden työntekijöiden prosenttiosuus;

d) kilpailevien yritysten hakijoiden prosenttiosuus;

e) rekrytointisuunnitelman täytäntöönpano;

f) täyttämättömien työpaikkojen kokonaisseisokit;

g) suljettujen työpaikkojen määrä;

h) menetelmät työntekijöiden houkuttelemiseksi;

i) rekrytointitekniikan noudattaminen.

2. Koulutus ja kehitys:

a) koulutussuunnitelman täytäntöönpano;

b) osallistujien arviointi;

c) arviointi tietokokeesta;

d) käyttäytymisen muutokset;

e) tuotannon (taloudellisten) indikaattoreiden muutos;

f) niiden työntekijöiden prosenttiosuus, jotka läpäisivät sertifioinnin korkein arvosanoin;

g) ROI tai sijoitetun pääoman tuotto.

3. Palkat ja bonukset:

a) absoluuttinen ja suhteellinen palkkarahasto (PWF);

b) palkkasumma ja tulosindikaattorit, myynti, henkilöstö, työn määrä;

c) niiden työntekijöiden prosenttiosuus, jotka erosivat tyytymättömyyden vuoksi palkkaan;

d) palkkoihin liittyvien valitusten ja ristiriitojen absoluuttinen ja suhteellinen lukumäärä;

e) työntekijätyytyväisyysindeksi yleensä;

f) vaihtuvuus työntekijöiden keskuudessa, joilla on korkea todistusarvo.

4. HR-palvelun kokonaistehokkuus:

a) johtajien ja työntekijöiden palvelun arviointi;

c) tekniikan (politiikan) noudattaminen ja kehittäminen;

d) HR-palvelun absoluuttinen ja suhteellinen budjetti;

e) yrityksen työntekijöiden määrä HR-työntekijää kohti.

5. Työn tehokkuus henkilöstöreservin kanssa:

a) henkilöstöreservin työntekijöistä täytettyjen työpaikkojen määrä suhteessa suljettujen työpaikkojen kokonaismäärään;

b) henkilöstöreserviin kuuluvien työntekijöiden koulutustilaisuuksien lukumäärä suhteessa koulutustilaisuuksien kokonaismäärään;

c) henkilöstöreserviin kuuluneiden henkilöiden nimitysten määrä uusiin tehtäviin suhteessa reserviläisten kokonaismäärään.

6. Henkilöresurssien kokonaistehokkuus:

a) suhteelliset henkilöstökulut (voitto, myynti, kustannukset);

b) työntekijöiden virheistä johtuvia epäonnistumisia ja menetyksiä;

c) asiakasarvio yrityksen työntekijöistä kokonaisuutena;

d) henkilöstön yleinen vaihtuvuus;

e) suunnittelematon henkilöstön vaihtuvuus;

e) tulo työntekijää kohti.

Näiden ja muiden kriteerien tulisi mielestämme olla perustana henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuutta koskevalle tutkimukselle. Suorituksen arviointi menettelytapajärjestelmänä on reflektoiva työkalu, joka auttaa johtajaa näkemään ja arvioimaan varsin konkreettisessa mielessä henkilöstöjohtamisjärjestelmän laatua yleensä ja erityisesti ammatillisia kykyjään sekä koulutuksen puutteita, jotka vastaavasti voivat olla määritellään koulutustarpeeksi suorituskyvyn parantamiseksi.

Siten esimiestyön arvioinnin analyyttistä työtä voidaan organisoida eri tavoin. Tietysti näyttää mahdolliselta käyttää yllä olevien arviointimuotojen yhdistelmää: valvojan arvio voidaan vahvistaa itsearvioinnilla ja pomon arvioinnin tuloksia voidaan verrata alaisten tai työtovereiden arvioon.

johtohenkilöstön organisointityö

VENÄJÄN FEDERAATIOIN OPETUSMINISTERIÖ

KAZANIN VALTION ENERGIA-YLIOPISTO

IM:n laitos

Kurssityöt

alalla "Henkilöstöjohtaminen"

aiheesta: ”Henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuuden arviointi”

(Svyaznoy-järjestön esimerkissä)

Ryhmä: VME 1-05

Täydentäjä: Arkhipova E.V.

Tarkastettu: Kuzmina L.P.

Kazan 2008

Johdanto

Tämä kurssityö on omistettu aiheelle

"Henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuuden arviointi."

Tämä aihe on varsin ajankohtainen johtamisen alalla vallitsevien nykyaikaisten olosuhteiden puitteissa, koska nykyään mikään yritys ei voi olla markkinoilla pitkään ilman omia toimenpiteitä, järjestelmiä, kehitysohjelmia, henkilöstöjohtamisjärjestelmän järjestämistä, kuten sekä analysoida sen tehokkuutta .

Jokainen organisaatio pyrkii kehittämään strategioita, jotka mahdollistavat yrityksen kehittämisen suunniteltujen tulosten saavuttamisen tietyssä ajassa. Tärkeimpiä johtamispäätöksiä tehtäessä on vaikea yliarvioida oikea-aikaisen tiedon saamista yrityksen henkilöresurssien tilasta. Koska suunnitelmien onnistunut toteuttaminen riippuu usein siitä, kuinka hyvin johtaja tuntee henkilöstön, jonka kanssa hän työskentelee, mikä on johtoryhmän valmius toteuttaa yrityksen strategisia kehittämistavoitteita, mikä on asiantuntijoiden ammatillisen pätevyyden taso. , kuinka paljon he pystyvät lähitulevaisuudessa työskentelemään tehokkaammin yrityksen sisällä, onko työ organisaation henkilöstön kanssa rakennettu kunnolla ja kannattaako tietyssä ajassa luottaa asetettujen tavoitteiden saavuttamiseen.

Kilpailun lisääntyminen, järjestöjen toiminnan kaupallistaminen on kuitenkin johtanut tarpeeseen kehittää ja toteuttaa henkilöstöjohtamisjärjestelmän pääelementtejä nopeasti yritysten käytännössä.

Tämän paperin tutkimuskohteena on yritys GK "Svyaznoy".

Tutkimuksen aiheena on henkilöstöjohtamisjärjestelmän toimivuuden arviointi.

Työn tarkoituksena on analysoida Svyaznoy Group of Companies -konsernin johtamisjärjestelmän tehokkuuden arviointia ja hahmotella keinoja sen parantamiseksi.

Kurssin tehtävät:

Teoreettinen analyysi henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuudesta;

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuuden arvioinnin analyysi Svyaznoy Group of Companies -konsernin esimerkillä;

Lukuminä. Henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuuden arvioinnin teoreettiset näkökohdat.

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuuden arvioinnin käsite ja ydin.

Henkilöstö on organisaation arvokkain resurssi. Organisaatiossa, jonka työntekijät ovat tyytyväisiä ja motivoituneita ja jossa on tehokas henkilöstöjohtamisjärjestelmä, suorituskyky maksimoidaan.

Yrityksen henkilöstöjohtamisen tehokkuuden arviointijärjestelmä on ensisijaisesti välttämätön, jotta henkilöstön osaamistasosta saadaan säännöllisesti tietoa. Arviointimenettelyjen aikana saamiemme tietojen perusteella tehdään jatkojohtopäätöksiä henkilöstöreservityön, henkilöstön urajohtamisen, rotaatioiden sekä henkilöstön motivoinnin, koulutuksen ja kehittämisen alalla.

Käsitettä "tehokkuus" käytetään hyvin laajasti ja sitä käytetään yleensä sanan täsmällisessä merkityksessä: tehokas on se, mikä johtaa tulokseen; tehokas tarkoittaa tehokasta.

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuus on sen hyödyllisen tuloksen (vaikutuksen) ja siihen käytettyjen tai käytettyjen resurssien suhde. Johtamistoiminnan hyödyllisen vaikutuksen muodostuminen ja toteuttaminen toimii pitkänä prosessina, joka joskus venyy kuukausia ja jopa vuosia. Henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuuden arvioiminen on paljon vaikeampaa kuin tuotannon tehokkuuden. Johtamisprosessi voidaan jakaa erillisiin vaiheisiin ja toimintoihin, jolloin korostetaan johtoelimen toiminnan toisiinsa liittyviä väli- (paikallisia) ja lopputuloksia kokonaisuutena ja sen yksittäisiä linkkejä.

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuutta on kahdenlaisia: taloudellinen ja sosiaalinen. Heidän itsenäisyytensä on tietysti suhteellista, koska he ovat läheisessä yhtenäisyydessä ja keskinäisessä suhteessa. Yhteiskunnan harmonisen toiminnan varmistamisessa ne eivät ole keskenään samanarvoisia: sosiaalinen tehokkuus yleistävänä, lopullisena ja tässä mielessä pääasiallisena; taloudellinen - ensisijaisena, alkuperäisenä ja tässä mielessä pääasiallisena. Johtamistyön taloudellisen tehokkuuden kriteeri on tässä vaiheessa saanut eniten kehitystä, koska sen avulla on mahdollista mitata tehokkuutta työelämässä.

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän taloudellisen tehokkuuden arvioinnin perustana on johtamiskustannusten määrän suhde tuotannon määrään tai tuotantoyksikön kustannuksiin. Tässä tapauksessa on erittäin tärkeää ottaa huomioon seuraavat ominaisuudet:

Hoitokustannusten kasvunopeuden suhde tuotannon tai työn tuottavuuden kasvun volyymiin;

Hoitokustannusten kasvun volyymin ja työn tuottavuuden kasvun kautta saatujen tuotteiden kasvuvolyymien suhde;

Teknisten uusien laitteiden kustannusten nousun ja hoitokustannusten nousun välinen suhde.

Integroitu lähestymistapa henkilöstöjohtamisen tehokkuuden arviointiin sisältää työntekijöiden arvioinnin palveluhierarkian kaikilla tasoilla – tavallisista työntekijöistä johtoon. Eri hierarkiatasojen työntekijöiden arvioinnin metodologiassa ei ole perustavanlaatuisia eroja. Arviointimenettelyyn osallistuvien asiantuntijoiden kokoonpano vaihtelee.

On suositeltavaa arvioida henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuutta, jos:

Inhimillisiä resursseja piti arvioida kyvystä tehdä "spurtti" organisaation kehityksessä ja saavuttaa tietyt tavoitteet.

On aika saattaa henkilöstöjohtamisjärjestelmä vastaamaan organisaation kehittämisen prioriteetteja.

Organisaatio on muutosvaiheessa ja työtä henkilöstön kanssa on tarpeen rakentaa yrityksen tilanteen mukaan.

Yrityksen ostamisesta tai sijoittamisesta päätetään.

Jos sinun on parannettava yrityksen osastojen tai edustustojen hallittavuutta.

Jos heräsi kysymys - houkutella uusia asiantuntijoita yritykseen tai parantaa olemassa olevien taitoja.

Osavaltiot ovat "paisuneet", eikä organisaatiossa ole luottamusta niin suuren henkilöstömäärän tarpeeseen.

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuuden arviointimenettelyllä pyritään ratkaisemaan seuraavat tehtävät:

Yrityksen henkilöstöresurssien arviointi.

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän arviointi.

Osaajien tarpeen ennakointi organisaation kehittämissuunnitelmien onnistuneeseen toteuttamiseen.

Yrityksen työntekijöiden osaamisen kehittämistarpeen selvittäminen.

Johdon ja johtohenkilöstön suhteen arviointi.

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän uudelleenjärjestely ja henkilöstöpalveluiden uudelleenjärjestely.

Henkilöstöjohtamisen pääprosessien säätely.

Työolojen ja työsuhteiden arviointi.

Henkilöstödokumentaation arviointi standardien mukaisesti työnkulun optimoimiseksi ja organisaation kustannusten vähentämiseksi.

Alueiden työmarkkinoiden tilan arviointi ja muut kiireelliset henkilöstön tehostamiseen liittyvät tehtävät yrityksessä.

Harkitse henkilöstöjohtamisjärjestelmän arviointimenetelmiä tarkemmin.

Henkilöstöjohtamisen arviointiohjelma voidaan esittää kahdessa versiossa:

"Minimiohjelma" riittää luonnehtimaan organisaation johdon henkilöstöresursseja. Tässä tapauksessa se voidaan suorittaa yrityksen yksittäisille osastoille, etäedustustoille, tuotantokomplekseille, arvioida vain yrityksen ylimmät johtajat ja vaikuttaa myös organisaation kaikkiin rakenteellisiin osastoihin.

"Maksimiohjelma" - tarvitaan perusteellisen analyysin saamiseksi yrityksen henkilöstön toimivuudesta ja laatimaan suosituksia henkilöstöjohtamisjärjestelmän optimoimiseksi organisaation strategisten kehittämistavoitteiden mukaisesti.

Työtehtävistä riippuen henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuuden laajennettu arviointiohjelma sisältää seuraavat työmenetelmät ja -tekniikat:

Organisaation rakenteen analyysi.

Organisaation tärkeimpien liiketoimintaprosessien analyysi.

Analyysi yhtiön lähitulevaisuuden kehittämisen tärkeimmistä johtamisstrategioista ja tehtävistä, henkilöstön kanssa työskentelyn strategioiden suhde

Yksityiskohtainen arvio koko henkilöstöjohtamisjärjestelmästä (SMS).

Yksityiskohtainen arvio yrityksen henkilöstöresurssien tilasta.

Tuotannon vuorovaikutuksen rakenteen analyysi tiimien sisällä ja organisaation osastojen välillä.

Yrityksen henkilöstön kanssa työskentelyä säätelevien asiakirjojen analysointi.

Henkilöstön tilastotietojen kattavan analyysin tekeminen.

Asiantuntijahaastattelut yrityksen henkilöstön ja johdon kanssa.

Yhtiön johdon ja henkilöstöreservin kattavan arvioinnin tekeminen. Mukaan lukien teknologiat, joiden tarkoituksena on arvioida asiantuntijoita, jotka suorittavat suoran henkilöstöjohtamisen tehtävää, ts. asiantuntijat, joilla on koordinoiva vaikutus henkilöstöön ja henkilöstöjohtamisen päättäjiin yrityksessä (ylijohtajat, linjajohtajat jne.).

Henkilöstön toiminnan sosiopsykologisen osan arviointi.

Työvaiheet.

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuuden arviointi voidaan jakaa seuraaviin työvaiheisiin:

1. Tapahtuman suunnitteluvaihe:

Haastattelujen tekeminen yrityksen johdon kanssa.

Asiakkaan tarpeiden nopea analysointi henkilöstötarkastuksen suorittamismenettelyssä.

Tehtävien määrittely ja työn laajuus.

Arvioinnin tavoitteista ja ajoituksesta sopiminen.arviointi tehokkuutta järjestelmät hallinta, joka tarkoittaa tehokkuutta organisaatiokulttuuri, jonka perimmäinen tavoite on...

15.1. Henkilöstöjohtamisen tehokkuus: arvioinnin käsite ja lähestymistavat

Yleisesti tehokkuudella tarkoitetaan kustannusten ja tulosten suhdetta. Työvoimatehokkuutta analysoitaessa arvioidaan tämäntyyppisen toiminnan tuoton ja sitä vastaavien työvoimakustannusten suhdetta.

Tällä hetkellä ei ole olemassa yhtä lähestymistapaa organisaation henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuuden arvioimiseen.

Useat kirjoittajat ehdottavat henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuuden arvioimista organisaation tietyn ajanjakson toiminnan lopullisten tulosten perusteella. Vertailemalla suunniteltuja ja saavutettuja tuloksia (tulos, tuotantokustannus, investointien takaisinmaksuaika jne.) voidaan arvioida henkilöstön työn tehokkuutta kokonaisvaltaisena sosiaalityöntekijänä.

Organisaation huippuluokan suorituskyky voi kuitenkin olla seurausta uusien laitteiden tai teknologian käyttöönotosta, ei henkilöstön työn tehokkuudesta.

Toinen lähestymistapa henkilöstöjohtamisen tehokkuuden arvioimiseen perustuu ihmistyön tehokkuuden ja laadun mittareiden analysointiin (palkkojen osuus tuotantokustannuksista, työn laatu, työtapaturmien määrä, työajan menetys jne. .)

Jotkut asiantuntijat ehdottavat henkilöstöjohtamisen tehokkuuden arviointia henkilöstöjohtamisen muodoista ja menetelmistä riippuen, toisin sanoen riippuen henkilöstön rakenteesta, pätevyydestä, henkilöstön vaihtumisesta jne. Professori I.A. ehdotti kattava menetelmä henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuuden arvioimiseksi, jossa otetaan huomioon kaikkien kolmen lähestymistavan edut. Nikitina on esitetty kuvassa. 72.

Kuva 72 - Kattava metodologia henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuuden arviointiin

Henkilöstöjohtamisjärjestelmä on olennainen osa yrityksen johtamisjärjestelmää, joten sen tehokkuuden määrää yrityksen toiminnan lopputulos. Tätä tulosta ehdotetaan tarkasteltavaksi kolmella tavalla:

1. Tuotteiden kilpailukyky.

2. Organisaation itsensä kilpailukyky.

3. Työn kilpailukyky organisaatiossa.

Ehdotetut kriteerit yrityksen menestymisen arvioimiseksi ovat yleisiä kaikentyyppisille, -kokoisille ja -muodollisille yrityksille.

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuudesta organisaation osajärjestelmänä tulee antaa yleinen arvio organisaation menestymisen määrittävien kriteerien perusteella ja yksityisten menetelmien avulla elävän työn arviointiin tulee tunnistaa syitä tuotteiden kilpailukyvyttömyys, organisaatio itse ja työ siinä. Kilpailukykyä kuvaavien tunnuslukujen valinta voi olla yrityskohtaista.

15.2 Metodologia henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuuden analysoimiseksi

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuuden analyysi perustuu periaatteeseen yleisestä erityiseen: järjestelmän tehokkuuden diagnostiikka (tehottomuus) --> analyysisuuntien määrittäminen (toiminnalliset alueet) --> analyysi syistä tuloksena saatujen indikaattoreiden epätyydyttävään dynamiikkaan tällä alalla --> kilpailukyvyn kriteeriindikaattoreihin vaikuttavien yksityisten indikaattoreiden analysointi rakenneyksiköiden (henkilöstöryhmät) ja työpaikkojen (henkilöpääoma) tasolla.

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuuden analysointimenetelmissä on kolme tasoa (kuva 73).

Kuva 73 - Metodologia henkilöstöjohtamisjärjestelmän tehokkuuden analysointiin

Ensimmäisellä tasolla Henkilöstöjohtamisjärjestelmän saavutetun tehokkuustason diagnostiikka ja arviointi suoritetaan.

Jos järjestelmä on tehoton, ensimmäisen tason lähtötiedoista voidaan määrittää yrityksen toiminta-alueet, joiden toimintaa analysoidaan. toinen taso käyttämällä menetelmiä elintyön kustannusten ja tulosten arvioimiseksi.

Toiminnallisen yksikön inhimillisen pääoman käytön tehokkuuden määrittämiseksi on välttämätöntä kolmas taso, joka sisältää työntekijöiden yksittäisten suoritusindikaattoreiden analyysin.

Henkilöstöjohtamispalvelun tehokkuus. HR-suorituskyvyn arviointi on systemaattinen, tarkasti määritelty prosessi, joka mittaa HR-ohjelmiin liittyviä kustannuksia ja hyötyjä. Henkilöstöjohtamispalveluiden työn tehokkuutta voidaan arvioida subjektiivisten ja objektiivisten kriteerien avulla.

Vastaanottaja subjektiiviset kriteerit sisältää esimiesten yhteistyön asteen henkilöstöjohtamisosaston kanssa, valmiuden tehdä yhteistyötä kaikkien työntekijöiden kanssa ongelmien ratkaisemisessa ja organisaation politiikan selkiyttämisessä, luottamusta henkilöstösuhteisiin.

Vastaanottaja objektiiviset kriteerit arvioinnit sisältävät henkilöstöjohtamispalvelun osallistumisasteen organisaation kehitysstrategian toteuttamiseen, hakemusten keskimääräisen käsittelyajan, toiminnallisten osastojen vaatimukset, henkilöstötyöskentelyn metodologisen tuen kattavuuden, osaston budjetin suhteen. työntekijöiden lukumäärään jne.

Yleisimmin käytettyjä menetelmiä henkilöstöjohtamisen työn arvioinnissa ovat henkilöstökyselyt, tilastollinen lähestymistapa (tilastotietojen vertaaminen aikaisempien vuosien tietoihin tai muun henkilöstöhallinnon palvelun tietoihin), henkilöstökyselyt ja haastattelut.

Taloudellinen tehokkuus määritetään vertaamalla henkilöstöjohtamisen kustannuksia saatuihin tuloksiin.

Henkilöstöjohtamisen taloudelliset tunnusluvut soveltuvat pääasiassa sellaisille toiminta-alueille kuin henkilöstön valinta, valinta ja rekrytointi, koulutus ja jatkokoulutus sekä motivaatio. Kirjallisuudessa on lukuisia esimerkkejä organisaation kustannusten laskemisesta työntekijöiden palkkaamisesta, koulutuksesta, mukavien työolojen ylläpitämisestä jne. Viime aikoina henkilöstöjohtamispalveluiden työn tehokkuutta arvioitaessa on korostettu sosiaalista tehokkuutta, joka heijastelee työolojen paranemista ja helpottamista, sen sisällön ja luonteen muutoksia sekä kollektivismin kehittymistä.

Henkilöstöjohtamispalvelun toiminnan yhteiskunnallinen vaikutus liittyy läheisesti taloudelliseen vaikutukseen.

Tällä hetkellä on kehitetty menetelmiä ergonomisten toimenpiteiden käyttöönoton seurauksena saavutettujen taloudellisten vaikutusten arvioimiseksi (työkyvyn kasvun aiheuttama työn tuottavuuden kasvu, sairauden aiheuttaman työajan menetys, henkilöstön menetysten väheneminen liikevaihto jne.)

Käytännössä henkilöstöjohtamisen yhteiskunnallinen tehokkuus määräytyy usein työntekijöiden tyytyväisyyden asteella sekä henkilöstöjohtamispalvelun toimintaan (säteilytys, palkkaus, ammatillinen edistäminen) että työhönsä.

Henkilöstöjohtamispalvelun toiminnan tehokkuutta arvioidessaan he käyttävät myös sellaisia ​​epäsuoria indikaattoreita kuin henkilöstön vaihtuvuus, poissaolot (luvattomien työstä poissaolojen määrä), muihin tehtäviin siirtymispyyntöjen tiheys, valitusten määrä ja loukkaantumisten taso.

Absoluuttinen indikaattori henkilöstöjohtamispalvelun tehokkaasta työstä on sen vaikutusvallan kasvu strategisessa suunnittelussa ja päätöksenteossa kaikissa henkilöstöjohtamisen alan kysymyksissä, työntekijöiden rekrytoinnista, kehittämisestä, ylentämisestä henkilöstön irtisanomiseen asti. yritys.

XVI JAKSO. YRITYKSEN ORGANISAATIOKULTTUURI