Lineaarisesti toimiva organisaatiorakenne: edut ja haitat. Lineaarinen toiminnallinen rakenne: edut ja haitat

Mikä on toimiva johtamisrakenne? Mikä se on, mikä siihen liittyy, mikä järjestelmä sillä on? Yritämme vastata näihin ja muihin kysymyksiin tämän artikkelin aikana.

Toiminnallinen johtamisrakenne on eräänlainen rakenne, joka muodostuu organisaation päätoimialojen perusteella. Tässä tapauksessa yksiköt yhdistetään erityisiksi lohkoiksi.

Monet suuret ja keskisuuret yritykset ja organisaatiot käyttävät osastoja muodostaessaan lähestymistapaa, jota kutsutaan "toiminnalliseksi". Mitä se tarkoittaa? Tämä tarkoittaa, että toimiva johtamisrakenne tarkoittaa yrityksen toimintasuunnan toimintojen käyttöä. Tämä voi olla tuotteiden myyntiä, tuotantoa ja vastaavia toimia. Lohkot muodostetaan toimintojen mukaan, eli niillä on samat juurinimet, jotka ovat ominaisia ​​toiminnan suunnalle.

Toiminnallisessa hallintarakenteessa on joitain piirteitä: lohkojen rajojen sisällä olevien yksiköiden erottaminen voidaan suorittaa vain tiettyjen lähestymistapojen mukaan. Otetaanpa yksinkertainen esimerkki: työpajojen järjestäminen tapahtuu valmistettavia tuotteita silmällä pitäen. Samanaikaisesti toimipaikkojen järjestystä sanelevat tuotteiden valmistuksessa käytettävät teknologiat.

Rakennelohkot

Hallinnan toiminnallinen rakenne edellyttää kolmen lohkon läsnäoloa.

Ensimmäinen on tuotanto. Se sisältää ne toimialat, jotka ovat tavalla tai toisella yhteydessä yrityksen valmistamiin ydintuotteisiin. Yhteys voi olla myös palvelujen ja niiden tarjoamisen välillä, eikä vain tuotteiden kohdalla. Tuotantolohkossa toimii myös apuosastoja, jotka tarjoavat kaikki päätoimialojen toiminnan edellyttämät palvelut. Tuotantolohkossakin on niitä divisioonia, jotka palvelevat sekä apu- että pääprosesseja. No, kokeelliset yksiköt täydentävät tämän ketjun. He ovat vastuussa tietyn tuotteen prototyyppien tuotannosta. Osastojen roolit voivat olla hyvin erilaisia. Se riippuu kuitenkin suoraan organisaation suorittamien toimintojen luonteesta. Loppujen lopuksi prototyyppejä ei luoda jokaisessa yrityksessä. Ja aputuotantoon käytettävät varat eivät myöskään ole saatavilla jokaisessa yrityksessä.

Toinen lohko on hallinta. Johdon toiminnallinen rakenne tässä tapauksessa viittaa siihen, että lohko sisältää palvelu-, tiedotus-, esituotanto- (eli valmistelevat), hallinnolliset ja neuvoa-antavat jaostot ja komissiot. Katsotaanpa tätä asiaa hieman tarkemmin. Tiedotusosastoihin kuuluu erilaisia ​​arkistoja ja kirjastoja. Palvelutoimialat harjoittavat toimintaansa markkinointitutkimukseen liittyvissä asioissa. Hallintotoimikunnat ovat vain lakiosastoja ja kirjanpitoosastoja, suunnittelupalveluita. Neuvoa-antavat toimikunnat voivat kuitenkin olla edustettuina komiteoina, jotka työskentelevät teknologian ja koko organisaation parantamisen alalla.

Kolmas toiminnallista johtamisrakennetta käyttävä lohko on sosiaaliseen alaan liittyvät yksiköt. Esimerkkejä ovat tietyt lasten laitokset ja terveyskeskukset, erilaiset kerhot ja virkistyskeskukset ja niin edelleen.

Missä johtamisen toiminnallista organisaatiorakennetta sovelletaan?

Kysymystä soveltamisalasta on jo tutkittu laajasti. Johdon toiminnallista organisaatiorakennetta sovelletaan viidellä pääalueella. Ensimmäinen alue on yhden tuotteen yritykset. Toinen on yritykset, jotka toteuttavat monin tavoin monimutkaisia ​​ja pitkäaikaisia ​​hankkeita. Ne voivat myös olla innovatiivisia. Kolmas alue, jolla yrityksen johtamisen toiminnallista rakennetta sovelletaan, ovat suuret yritykset ja yritykset, jotka ovat keskittyneet tietyntyyppisen tuotteen tuotantoon, eli joilla on oma erikoistuminen. Tämän hallintorakenteen neljäs sovellusalue on suunnittelun ja tutkimusprofiilin organisointi. No, tämän luettelon täydentävät yritykset, joilla on erittäin kapea erikoistuminen.

Mitä tehtäviä toiminnallinen johtamisjärjestelmä ratkaisee?

Tätä rakennetta käytettäessä johto kohtaa ongelmia. Yritetään listata ne:

1) Viestinnän tarjoamisen monimutkaisuus.

2) Kuorman tasoitus, joka laskee tietyn yksikön osuudelle.

3) Huolellinen henkilöstön valinta, asiantuntijat, jotka saavat työskennellä toiminnallisissa yksiköissä.

4) Apu koordinointiyksiköissä.

5) Priorisointi, asiantuntijoiden valinta.

6) Motivoivien erityismekanismien kehittäminen ja toteuttaminen.

7) separatististen prosessien ehkäisy yksiköiden sisällä.

Mitä hyötyä toimivasta johtamisrakenteesta on?

1) Asiantuntijat ovat riittävän päteviä tiettyjen erityistoimintojen toteuttamisessa.

2) Linjapäälliköt eivät käytännössä osallistu erityisasioiden ratkaisemiseen. On myös mahdollista laajentaa linjajohtajien mahdollisuuksia samalla, kun he vähentävät työtaakkaa. Esimiehet voivat ottaa vastuulleen tuotantoprosessien operatiivisen hallinnan ohjaamalla kysymyksiä muille asiaankuuluville henkilöille.

3) Kokeneet asiantuntijat osallistuvat tarvittaessa konsultin rooliin. Tämän seurauksena ei ole tarvetta (hyvin tai huomattavasti vähemmän) ottaa mukaan asiantuntijoita, joilla on laajempi työprofiili.

4) Virheellisten päätösten riski ei ole nolla, mutta se varmasti pienenee siihen.

5) Johtamistehtäviä suoritettaessa päällekkäisyydet suljetaan pois.

Mitkä ovat toimivan johtamisrakenteen haitat?

1) On melko vaikeaa ylläpitää pysyviä keskinäisiä suhteita palvelujen välille.

2) Päätöksenteko vaatii paljon aikaa, se on pitkä prosessi.

3) Toiminnallisilta palveluilta puuttuu usein keskinäinen ymmärrys. Toimet ovat koordinoimattomia, niissä ei ole yhtenäisyyttä. Samalla tekijöiden vastuu, joka heidän on kannettava tehdystä työstä, pienenee. Kaikki tämä johtuu siitä, että eri esiintyjät eivät saa ohjeita vain eri johtajilta - he saavat ne usealta johtajalta samanaikaisesti.

4) Tehtävien ja tavoitteiden toteuttamisessa on tiettyjen osastojen liiallista kiinnostusta.

5) Henkilökohtainen vastuu vähenee. Kukaan ei halua ottaa vastuuta lopputuloksesta.

6) Prosessin ja sen edistymisen seurantaan tarvittava ohjaus on melko monimutkaista. Ja tämä koskee yksittäisiä hankkeita ja koko aluetta kokonaisuutena.

7) Organisaatiomuoto reagoi muutoksiin erittäin vaikeasti, se on jo jäätynyt eikä kehity.

Toiminnallisen ohjausjärjestelmän lajikkeet

Yksi lajikkeista on lineaarisesti toimiva hallintorakenne. Sen kaavio on esitetty alla olevissa kuvissa.

Johdon työnjaossa käytetään lineaarifunktionaalista rakennetta. Samalla toiminnallisten yksiköiden tulee neuvoa ja avustaa tiettyjen asioiden kehittämisessä sekä valmistella suunnitelmia ja ohjelmia, päätöksiä. Koko komentoon ja ohjaukseen liittyvä kuorma siirtyy lineaarisille linkeille.

Lineaarisesti toiminnallisella ohjausrakenteella, jonka kaavio esitettiin aiemmin, on etuja ja haittoja. Itse asiassa niistä tulee aiheen lisäanalyysi.

Toiminnallisen tyypin osastoihin kuuluvilla johtajilla on tietty vaikutus tuotannonjakoihin, mutta vain muodollisessa mielessä. Yksin, useimmissa tapauksissa he eivät voi tehdä mitään, eli he eivät voi antaa määräyksiä ilman asianomaisten edustajien vahvistusta. Yleensä toiminnallisten palveluiden roolilla on suora yhteys toiminnan laajuuteen. Ne liittyvät myös organisaation tai yrityksen hallintorakenteisiin. Kaikki tekninen koulutus kuuluu toiminnallisten palvelujen osuuteen. Heidän tulee selvittää kysymykset etukäteen ja jättää vaihtoehtoja ratkaisuilleen. Tässä tapauksessa kysymykset voivat liittyä tuotantoprosessin hallintaan.

Mitkä ovat lineaarifunktionaalisen rakenteen edut?

1) Päätökset ja suunnitelmat tehdään huolellisemmin ja syvemmin. Siksi ne ovat tehokkaampia. Samalla suunnitelmat voidaan liittää myös yksittäisten työntekijöiden erikoistumiseen.

2) Linjapäälliköt vapautetaan useiden ongelmien ratkaisemisesta, mikä puolestaan ​​vähentää työmäärää. Nämä ovat logistiikkaan, taloudellisiin laskelmiin ja niiden suunnitteluun liittyviä sekä muita asioita.

3) Tietyn yhteyden olemassaolo ja selkeät hierarkkiset tikkaat. Työntekijä ei ole useiden johtajien alainen, vaan vain yhden.

Mitkä ovat lineaarifunktionaalisen rakenteen haitat?

1) Jokainen yksittäinen linkki ei halua työskennellä yrityksen yhteisen edun hyväksi, ottaa muiden tehtäviä. Linkki toimii useimmissa tapauksissa vain omissa tavoitteissaan ja suorittaa kapeaa valikoimaa toimintoja.

2) Osastojen välillä ei ole läheisiä suhteita. Näiden komponenttien välillä ei käytännössä ole vuorovaikutusta. Kyse on vaakatasosta.

3) Mutta vertikaalisesti vuorovaikutus on päinvastoin erittäin voimakkaasti kehittynyt. Jopa paljon enemmän kuin on tarpeen.

Kaavio

Toiminnallisessa ohjausrakenteessa, josta esimerkki annettiin melkein tämän artikkelin alussa, on alla oleva kaavio.

Sille on ominaista tiettyjen osastojen luominen. Lisäksi jokaisella heistä on tiettyjä tehtäviä, jotka on suoritettava.

Liittovaltion siirtopalvelu voi näyttää esimerkin lineaarisesta toiminnallisesta hallintarakenteesta. Toinen kaavio tästä ohjausrakenteesta on esitetty alla.

Johtopäätös

Toimivan johtamisrakenteen etuja ja haittoja pohdittiin artikkelin aikana. Myös käsitteen määritelmä annettiin, kuvataan lohkot, jotka ovat osa johtamisen toiminnallista rakennetta.

Organisaatioprosessi on prosessi, jolla luodaan yrityksen organisaatiorakenne.

Organisaatioprosessi koostuu seuraavista vaiheista:

• organisaation jakaminen divisioonoihin strategioiden mukaisesti;
• auktoriteettisuhde.

Valtuuskunta- tämä on tehtävien ja toimivallan siirtämistä henkilölle, joka ottaa vastuun niiden toteuttamisesta. Jos johtaja ei ole delegoinut tehtävää, hänen on suoritettava se itse (M.P. Follet). Jos yritys kasvaa, yrittäjä ei välttämättä selviä delegaatiosta.

Vastuu- velvollisuus suorittaa olemassa olevat tehtävät ja olla vastuussa niiden tyydyttävästä ratkaisemisesta. Vastuuta ei voi delegoida. Vastuullisuuden määrä on syynä esimiesten korkeaan palkkaan.

Voimat- rajoitettu oikeus käyttää organisaation resursseja ja ohjata sen työntekijöiden ponnisteluja tiettyjen tehtävien suorittamiseen. Valtuuksia siirretään tehtäville, ei yksilöille. Valtuutuksen rajat ovat rajoituksia.

on todellinen kyky toimia. Jos valta on jotain, joka todella voi tehdä, niin auktoriteetilla on oikeus tehdä.

Linja- ja henkilöstövaltuudet

Lineaarinen auktoriteetti siirtyy suoraan esimieheltä alaiselle ja sitten toiselle alaiselle. Luodaan johtamistasojen hierarkia, joka muodostaa sen porrastetun luonteen, ts. skalaariketju.

Päämajan toimivalta on neuvoa-antava, henkilökohtainen laitteisto (presidentin hallinto, sihteeristö). Päämajassa ei ole laskevaa alaisuutta. Suuri valta, voimat on keskitetty päämajaan.

Rakennusorganisaatiot

Johtaja siirtää oikeutensa ja valtuutensa. Rakennekehitys tehdään yleensä ylhäältä alaspäin.

• jakaa organisaatio horisontaalisesti laajoihin lohkoihin;
• aseta tehtävien valtuuksien suhde;
• määritellä työtehtävät.

Esimerkki johtamisrakenteen rakentamisesta on M. Weberin mukainen organisaation byrokraattinen malli.

Yrityksen organisaatiorakenne

Yrityksen kykyyn sopeutua ulkoisen ympäristön muutoksiin vaikuttaa se, miten yritys on organisoitu, miten johtamisrakenne on rakennettu. Yrityksen organisaatiorakenne on joukko linkkejä (rakenteellisia jakoja) ja niiden välisiä linkkejä.

• yrityksen organisatorinen ja oikeudellinen muoto;
• toimiala (tuotetyyppi, sen nimikkeistö ja valikoima);
• yrityksen laajuus (tuotantomäärä, työntekijöiden määrä);
• markkinat, joille yritys tulee taloudellisen toiminnan yhteydessä;
• käytetyt tekniikat;
• tieto virtaa yrityksen sisällä ja sen ulkopuolella;
• suhteellinen resurssivaraisuus jne.

• organisaatiot ;
• organisaation osastot;
• organisaatioita ihmisten kanssa.

Tärkeä rooli tässä on organisaation rakenteella, jonka kautta ja jonka kautta tämä vuorovaikutus tapahtuu. Kiinteä rakenne- tämä on sen sisäisten linkkien, osastojen koostumus ja suhde.

Organisaation johtamisrakenteet

Eri organisaatioille, erityyppisiä hallintorakenteita. Yleensä on kuitenkin olemassa useita universaaleja organisaation johtamisrakenteita, kuten lineaarinen, lineaarinen henkilöstö, toiminnallinen, lineaarinen-funktionaalinen, matriisi. Joskus yhden yrityksen (yleensä suuren yrityksen) sisällä tapahtuu erillisten osastojen erottaminen, niin kutsuttu osastointi. Sitten luotu rakenne on jaettu. On muistettava, että johtamisrakenteen valinta riippuu organisaation strategisista suunnitelmista.

• tehtävien jako osastojen ja alaosastojen mukaan;
• heidän pätevyytensä tiettyjen ongelmien ratkaisemisessa;
• näiden elementtien yleinen vuorovaikutus.

Siten yritys on luotu hierarkkiseksi rakenteeksi.

• tehtävien virtaviivaistaminen prosessin tärkeimpien kohtien mukaisesti;
• johdon tehtävien saattaminen osaamisen ja vastuullisuuden periaatteiden mukaiseksi, "päätöskentän" ja saatavilla olevan tiedon koordinointi, pätevien toimintayksiköiden kyky ottaa uusia tehtäviä ratkaistaviksi);
• pakollinen vastuunjako (ei alueelle, vaan "prosessille");
• lyhyet ohjauspolut;
• vakauden ja joustavuuden tasapaino;
• kyky tavoitteelliseen itseorganisoitumiseen ja toimintaan;
• syklisesti toistuvien toimien vakauden toivottavuus.

Lineaarinen rakenne

Harkitse lineaarista organisaatiorakennetta. Sille on ominaista vertikaali: ylin johtaja - linjajohtaja (alaosastot) - esiintyjät. On vain pystysuuntaisia ​​linkkejä. Yksinkertaisissa organisaatioissa ei ole erillisiä toiminnallisia yksiköitä. Tämä rakenne on rakennettu ilman ominaisuuksien korostamista.

Edut: yksinkertaisuus, tehtävien ja esiintyjien spesifisyys.
Vikoja: korkeat vaatimukset johtajien pätevyydelle ja korkea johtajan työmäärä. Lineaarinen rakenne on käytetty ja tehokas pienissä yrityksissä, joissa on yksinkertainen tekniikka ja minimaalinen erikoistuminen.

Linja-päämajan organisaatiorakenne

Kun kasvat yrityksissä yleensä lineaarinen rakenne muunnetaan lineaariseksi henkilöstöksi. Se on samanlainen kuin edellinen, mutta johto on keskittynyt päämajaan. Ilmestyy joukko työntekijöitä, jotka eivät suoraan anna toimeksiantoja, vaan tekevät konsultointityötä ja valmistelevat johdon päätöksiä.

Toimiva organisaatiorakenne

Kun tuotanto vaikeutuu entisestään, työntekijöiden, osastojen, työpajojen osastojen jne. erikoistuminen on välttämätöntä, toimiva johtamisrakenne on muodostumassa. Työn jakautuminen tapahtuu funktioittain.

Toiminnallisella rakenteella organisaatio on jaettu elementteihin, joista jokaisella on tietty tehtävä, tehtävä. Se on tyypillistä organisaatioille, joilla on pieni nimikkeistö, ulkoisten olosuhteiden vakaus. Tässä on vertikaali: pää - toiminnalliset johtajat (tuotanto, markkinointi, rahoitus) - esiintyjät. On pystysuuntaisia ​​ja tasojen välisiä yhteyksiä. Haittapuolena on, että johtajan tehtävät hämärtyvät.

Edut: erikoistumisen syventäminen, johtamispäätösten laadun parantaminen; kyky hallita monikäyttöisiä ja moniprofiilisia toimintoja.
Vikoja: joustavuuden puute; toiminnallisten yksiköiden toiminnan huono koordinointi; johtamispäätösten tekemisen hidas nopeus; Toimivien johtajien vastuun puute yrityksen lopputuloksesta.

Lineaarisesti toimiva organisaatiorakenne

Lineaarisesti toimivalla hallintarakenteella pääyhteydet ovat lineaarisia, täydentäviä - toiminnallisia.

Divisioonan organisaatiorakenne

Suurissa yrityksissä toiminnallisten johtamisrakenteiden puutteiden poistamiseksi käytetään ns. divisioonallista johtamisrakennetta. Vastuut eivät ole jakautuneet toimintojen, vaan tuotteiden tai alueiden mukaan. Toimialaosastot puolestaan ​​luovat omat hankinta-, tuotanto-, markkinointi- jne. alaosastot, mikä luo edellytykset ylemmän tason esimiesten purkamiselle vapauttamalla heidät ajankohtaisten tehtävien ratkaisemisesta. Hajautettu johtamisjärjestelmä varmistaa korkean tehokkuuden yksittäisten osastojen sisällä.
Vikoja: johtohenkilöstön kulujen kasvu; tietolinkkien monimutkaisuus.

Divisioonan johtamisrakenne perustuu divisioonien eli divisioonien allokointiin. Tätä tyyppiä käyttävät tällä hetkellä useimmat organisaatiot, erityisesti suuret yritykset, koska suuren yrityksen toimintaa on mahdotonta puristaa 3-4 pääosastoon, kuten toiminnallisessa rakenteessa. Pitkä komentoketju voi kuitenkin johtaa hallitsemattomuuteen. Sitä syntyy myös suurissa yrityksissä.

• päivittäistavarakauppa Osastot luodaan tuotetyyppien mukaan. ominaista monikeskisyys. Tällaisia ​​rakenteita on luotu General Motorsilla, General Foodsilla ja osittain Russian Aluminumilla. Tämän tuotteen tuotannon ja markkinoinnin valtuudet siirretään yhdelle johtajalle. Haittapuolena on toimintojen päällekkäisyys. Tämä rakenne on tehokas uudentyyppisten tuotteiden kehittämiseen. On pysty- ja vaakasuuntaiset liitännät;
• alueellinen rakenne. Osastot perustetaan yrityksen divisioonien sijaintiin. Erityisesti, jos yrityksellä on kansainvälistä toimintaa. Esimerkiksi Coca-Cola, Sberbank. Tehokas markkina-alueiden maantieteelliseen laajentamiseen;
• asiakaslähtöinen organisaatiorakenne. Tiettyjen kuluttajaryhmien ympärille muodostuu jakoja. Esimerkiksi liikepankit, laitokset (koulutus, toinen korkea-asteen koulutus). Tehokas vastaamaan kysyntään.

Matriisiorganisaatiorakenne

Tuotteiden uusimisen nopeuttamisen yhteydessä syntyi ohjelma-kohdehallintarakenteet, joita kutsuttiin matriisiksi. Matriisirakenteiden ydin on, että olemassa oleviin rakenteisiin luodaan tilapäisiä työryhmiä, kun taas muiden osastojen resurssit ja työntekijät siirtyvät ryhmän johtajalle kaksinkertaisessa alaisuudessa.

Matriisijohtamisrakenteessa muodostetaan projektitiimejä (väliaikaisia), jotka toteuttavat kohdennettuja hankkeita ja ohjelmia. Nämä ryhmät ovat kaksinkertaisessa alaisuudessa, luodaan väliaikaisesti. Tällä saavutetaan joustavuus henkilöstön jakautumisessa, projektien tehokas toteutus. Haitat - rakenteen monimutkaisuus, konfliktien esiintyminen. Esimerkkinä on ilmailualan yritys, tietoliikenneyritykset, jotka toteuttavat suuria projekteja asiakkaille.

Edut: joustavuus, innovaatioiden nopeuttaminen, projektipäällikön henkilökohtainen vastuu työn tuloksista.
Vikoja: kaksoisalisteisuuden esiintyminen, kaksoisalisteisuudesta johtuvat konfliktit, tietolinkkien monimutkaisuus.

Yritystä tai sitä pidetään erityisenä vuorovaikutusjärjestelmänä ihmisten välillä heidän yhteistoimintansa aikana. Yritykset sosiaalisena organisaatiotyyppinä ovat suljettuja ihmisryhmiä, joilla on rajoitettu pääsy, maksimaalinen keskittäminen, autoritaarinen johtajuus ja jotka vastustavat itseään muihin sosiaalisiin yhteisöihin perustuen kapeisiin yritysintresseihinsä. Resurssien, ensisijaisesti henkilöresurssien, yhdistämisen ansiosta yhteisö ihmisten yhteistoiminnan organisointimuotona edustaa ja tarjoaa mahdollisuuden tietyn yhteiskuntaryhmän olemassaoloon ja lisääntymiseen. Ihmiset yhdistyvät kuitenkin yrityksiksi jakautumisensa kautta sosiaalisten, ammatillisten, kastien ja muiden kriteerien mukaan.

Organisaatiorakenne, joka on tietty tehtävien, roolien, toimivaltuuksien ja vastuiden järjestys, luo yritykselle edellytykset harjoittaa toimintaansa ja saavuttaa asetetut tavoitteet. Se kehittyy ja muuttuu yritysstrategian erityispiirteiden, sisäisen monimutkaisuuden ja ulkoisen ympäristön muutosten vaikutuksesta. Laaja valikoima rakenteita ulottuu vakaista monoliittisista muodostelmista nykyaikaisten organisaatioiden dynaamisiin monitahoisiin rakenteisiin.

Organisaatiorakenteiden monimuotoisuus liittyy eroihin toiminta-aloissa, tuotettujen tuotteiden luonteessa ja monimutkaisuudessa, yritysten koosta, erilaistumisasteessa ja alueellisessa sijainnissa. Pienen kauppaorganisaation tai korjaamon rakenteella ei siis voi olla mitään yhteistä laajaa koneita ja laitteita valmistavan suuren koneenrakennusyrityksen rakenteen kanssa. Kansainvälisen yrityksen ja rahoitus- ja teollisuuskonsernin organisaatiorakenne puolestaan ​​on vertaansa vailla. Pienissä yrityksissä ei ole monimutkaisia ​​ongelmia organisaatiorakenteen kanssa. Jos toiminnot tällaisessa yrityksessä suoritetaan kunnolla (ilman liiallista palvelumäärää ja tarpeettomia hierarkkisia rakenteita), niiden toteuttaminen vaatii niin rajoitetun määrän työntekijöitä, että rakenteelliset ongelmat jäävät taustalle ennen esimiesten henkilökohtaisiin ominaisuuksiin liittyviä ongelmia. (tietonsa, kokemuksensa, työtyylinsä, organisointikykynsä, vastuullinen tehtävän suorittaminen).

Samaan aikaan organisaatiorakenteen ongelmia ei esiinny vain suurissa yrityksissä. Pysty- ja horisontaalisten yhteyksien järjestäminen, projektinhallinta on tarpeen myös keskisuurissa yrityksissä. Tämä liittyy suoraan kaikkiin tapauksiin, joissa organisaation ylimmän johdon ja välitöntä työtä tekevän henkilöstön välillä on välijohtoryhmä ja myös silloin, kun tietty työnjako on yleensä mahdollista toteuttaa. Onko kaikissa olosuhteissa ongelma valita yhden tai toisen tyyppinen organisaatio? ulkoisen ja sisäisen ympäristön todellisiin vaatimuksiin vastaava rakenne, kuluttajakysynnän tyydyttäminen, teknologinen ja sosiaalinen kehitys, kustannustehokkaiden tulosten saavuttaminen. Alla käsitellään tärkeimpiä tähän mennessä kehitettyjä organisaatiorakenteita.

Lineaarifunktionaaliset rakenteet

Toiminnallinen strukturointi on yleisin toiminnan organisointimuoto ja sitä tapahtuu lähes kaikissa organisaatiorakenteen tasolla tai toisella yrityksissä. Tämä on prosessi, jossa organisaatio jaetaan erillisiin osiin, joilla jokaisella on hyvin määritelty, tarkka tehtävä ja vastuu. Luominen toimiva rakenne (kuva 9.1) tarkoittaa henkilöstön ryhmittelyä heidän suorittamiensa laajojen tehtävien mukaan (tuotanto, markkinointi, rahoitus jne.). Tietyn yksikön toiminnan erityispiirteet ja piirteet vastaavat koko organisaation tärkeimpiä toimintoja. Tapauksissa, joissa toiminnallista rakennetta käytetään osittain, yksi toiminnoista (esimerkiksi rahoitus) suoritetaan joko korkeammalla johtamistasolla tai samalla tasolla tuote-, asiakas- tai aluekohtaisesti jäsenneltyjen yksiköiden kanssa.

Yrityksen markkinoinnin, tuotannon ja taloudellisten toimintojen arvo tunnetaan laajasti, ja ne otetaan usein organisaation rakenteen perustaksi. Näiden toimintojen koordinointi määräytyy tasolla, jonka yläpuolella on vain yrityksen johtaja. Tämä säännös on ver-

Riisi. 9.1.
Toiminnallinen johtamisrakenne

mutta riippumatta siitä, millä perusteilla toimintojen ryhmittely yrityksen sisällä tapahtuu ja kuinka tärkeitä tietyn yksikön tehtävät ovat. Komentoketju tulee presidentiltä (toimitusjohtaja) ja läpäisee rakenteen ylhäältä alas. Myynnin johtamisesta, talousasioista, tietojenkäsittelystä ja muista yrityskohtaisista toiminnoista huolehtivat varatoimitusjohtajat. Johtajat raportoivat heille. Ja niin edelleen hierarkkisia tikkaita pitkin, tehtävät ovat edelleen toiminnallisen pirstoutumisen alaisia ​​prosessien mukaisesti.

Toiminnallisen organisaation tavoitteena on edistää työn laatua ja työntekijöiden luovaa potentiaalia sekä mittakaavaetuja tavaroiden tai palveluiden tuotannon mittakaavan kasvusta. Vuorovaikutuksen ylläpitäminen eri toimintojen välillä on kuitenkin vaikea tehtävä. Eri toimintojen toteuttamiseen liittyy erilaisia ​​aikatauluja, tavoitteita ja periaatteita, mikä vaikeuttaa toimintojen koordinointia ja aikataulutusta. Lisäksi toiminnalliseen suuntautumiseen liittyy vakiotehtävien suosiminen, kapeasti rajoitettujen näkökulmien edistäminen ja suoritusraportointi.

Toiminnallinen rakenne ei sovellu laajan tuotevalikoiman omaaville organisaatioille, jotka toimivat ympäristössä, jossa kuluttaja- ja teknologiatarpeet muuttuvat nopeasti, eikä organisaatioille, jotka toimivat kansainvälisesti, samanaikaisesti useilla markkinoilla eri lainsäädännöissä. Tämän lomakkeen logiikka on keskitetysti koordinoitu erikoistuminen. On vaikea seurata kunkin resurssielementin osuutta lopputulokseen ja organisaation yleiseen kannattavuuteen. Itse asiassa nykyinen suuntaus kohti hajoaminen(eli ostamalla osien valmistamisen sijaan jne.) kuvastaa monien yritysten ymmärrystä siitä, että kulujen ja käytettyjen resurssien välttämätön koordinointi näkyy suorituskyvyssä. Toimiva organisaatio voi epäonnistua virheellisen muutoksen vuoksi, koska tämän organisaation logiikka on keskitetty ohjaus, joka ei helposti mukaudu tuotteiden monipuolistamiseen.

Puhtaassa muodossaan toiminnallista rakennetta ei käytännössä käytetä. Sitä käytetään orgaanisessa yhdistelmässä lineaarinen rakenne (kuva 9.2), joka perustuu vertikaaliseen johtamishierarkiaan ja perustuu alimman johdon tiukkaan alistamiseen korkeimmalle. Tällaisessa rakenteessa pitkälle erikoistuneiden toimintojen suorittaminen kietoutuu alaisuudessa ja vastuussa olevien tuotteiden suunnittelun, valmistuksen ja kuluttajille toimittamisen tehtävien välittömästä suorittamisesta. (Kuva 9.3). Hallinnon hajauttaminen sisällä lineaarinen toiminnallinen rakenne johtaa siihen, että oikeuksien ja velvollisuuksien jako jakautuu eri tahojen kesken, jotka vastaavat teknisestä kehityksestä, raaka-aineiden ja materiaalien hankinnasta, tuotannosta, markkinoinnista jne. Tämä prosessi on tyypillisin yrityksille, jotka tuottavat jatkuvasti valtavan määrän Homogeeniset tuotteet ja mittakaavaedut ovat merkittäviä. Yksi rakenteen hajauttamisen edellytyksistä voi olla tilanne, jossa markkinat

Riisi. 9.2.
Lineaarinen ohjausrakenne

Riisi. 9.3.
Lineaarisesti toimiva hallintorakenne

on yksi kokonaisuus, ja sille on ominaista kulutuksen korkea keskittymisaste.

Samaan aikaan tuotannon monipuolistamisen kehittyminen, sisäisten ja ulkoisten suhteiden jyrkkä monimutkaisuus, teknisten innovaatioiden käyttöönoton dynaamisuus, kiivas kamppailu tuotteiden markkinoista johtavat vakaviin vaikeuksiin ja sulkevat monissa tapauksissa kokonaan pois tuotteiden käytön toiminnalliset johtamismuodot. Yritysten koon kasvaessa, valmistettujen tuotteiden valikoiman ja niiden myynnin markkinoiden laajentuessa toiminnalliset johtamisrakenteet menettävät yksittäisten toimintojen oikeuksien ja velvollisuuksien epäyhtenäisyydestä johtuen kykyään vastata meneillään oleviin muutoksiin. Johtamisprosessissa syntyy ristiriitoja prioriteettien valinnassa, päätöksenteko viivästyy, viestintälinjat pitenevät ja ohjaustoimintojen toteuttaminen vaikeutuu.

Riisi. 9.4
Organisaation rakentaminen lineaari-funktionaalisella periaatteella

(ryhmittely toiminnan tyypin mukaan)

Siirtyminen tiukasti toimivien yritysjohtamisjärjestelmien käytöstä osastokohtaiseen toimintojen organisointiin jaoteltuun rakenteeseen on varsin selkeästi seurannut tuotannon monipuolistamisen kehittymistä. Käytännössä hajauttamiseen liittyy kuitenkin tietty rajoitus ja sille asetetaan hyväksyttävät rajat. Tämä johtuu siitä, että osastojen ja yritysten liiallisesta vapaudesta tuotantotoiminnan alueiden valinnassa ja vastuullisten johtamispäätösten tekemisessä on tullut selkeästi esiin negatiiviset puolet. Monissa tapauksissa yritysjohto menettää kyvyn hallita osastojen tuotantoa ja taloudellista toimintaa ja syntyy monimutkaisia ​​tietoongelmia. Siksi monien yritysten ylimmät johtajat tekevät merkittäviä muutoksia organisaatiorakenteeseensa lakkauttamatta riittävästi itsenäistyneitä osastoja ja alistavat ne paljon enemmän valtaan.

Jakolomaketta voidaan pitää yhdistelmänä tiettyä markkinaa palvelevia ja keskitetysti hallittavia organisaatiolinkkejä. Sen logiikka on yhdistää yksikön autonomia keskitetysti ohjattuun resurssien allokointiin ja tulosten arviointiin. Divisioonayritykset voivat helposti soluttautua toisiinsa liittyville toimialoille, mutta liiallisen laajentumisen vaara on olemassa. Näin ollen monet näistä yrityksistä, jotka laajentavat toimintaansa uusille markkinoille, eivät pystyneet arvioimaan riittävästi tuloksiaan ja tekemään investointipäätöksiä. Toimialayritykset ovat myös vaarassa joutua muutoksille, jotka rikkovat organisaation valittua logiikkaa.

Tiedetään, että rakennerakentamisen tuotetyyppiin siirtyvät yritykset olivat alun perin toiminnallisesti organisoituja. Organisaatioiden laajentuessa tuotanto-, myynti- ja muut yritysjohtajat sekä teknikot kohtasivat toiminnan laajentamisen haasteen. Esimiehen tehtävät muuttuivat yhä monimutkaisemmiksi ja hallinnan laajuus rajoitti hänen mahdollisuuksiaan lisätä alaisten määrää. Tuotteeseen perustuva rakenneuudistus alettiin nähdä ulospääsynä. Tämä lähestymistapa mahdollistaa sen, että ylin johto voi siirtää laajat valtuudet hallita tietyn tuotteen tai tuotevalikoiman valmistukseen liittyviä tuotanto-, markkinointi-, tuki- ja suunnittelutoimia. (Kuva 9.5).

Riisi. 9.5
Tuotehallintarakenne

Tuote tai tuotevalikoima on tärkeä rakennejaon piirre, koska tällöin luodaan edellytykset erikoistuneiden tuotantovälineiden käytölle, helpotetaan koordinaatiota ja sallitaan mahdollisimman laaja yksilöllisten kykyjen ja henkilöstön erityisosaamisen käyttö. Jäsentäminen tuotteen mukaan tulee objektiivisesti perusteltua, jos yrityksen on tärkeää koordinoida erilaisia ​​tuotteen tuotantoon liittyviä toimintoja. Tämän strukturoinnin ansiosta toiminnan koordinointi lisääntyy ja asiakaspalvelu paranee. Jos markkinointitoiminnan ja teknisen tuen ensisijainen perusta on teollinen tuotanto, niin näiden kahden toiminnon yhteistyö tuotantotoiminnan kanssa on keskeistä.

Tuotekohtaisesti strukturoitaessa vastuu kannattavuudesta on pääosin osastopäälliköillä. Kun esimiehillä on vaikutusvaltaa tuotantoon, markkinointiin, suunnitteluun ja tukitoimintoihin sekä niihin liittyviä kustannuksia, todelliset mahdollisuudet saavuttaa ennalta määrätyt tavoitteet kasvavat jyrkästi. Yksikön johtajat jakavat vastuun voiton tekemisestä muiden vastaavasti organisoituneiden ryhmien kanssa, mikä antaa ylimmälle johtajalle mahdollisuuden arvioida kunkin osuutta yrityksen kokonaistuloksesta.

Aluejako on melko yleinen tapa strukturoida yrityksiä laajalle alueelle. Kaikki yrityksen toiminnot tietyllä alueella on ryhmitelty ja alisteinen sen ylimmän johdon alaisiksi. (Kuva 9.6). Alueellinen rakenne erityisen houkutteleva suurille monipuolisille yrityksille. He käyttävät tätä lomaketta, kun samanlaisia ​​liiketoimia suoritetaan eri maantieteellisillä alueilla. Alueellinen strukturointi on tarkoituksenmukaista tapauksissa, joissa sen tavoitteena ei ole vain kannustaa paikallisten yhteyksien osallistumista päätöksentekoprosessiin, vaan myös säästää rahaa, joka saavutetaan lokalisoimalla yrityksen kaupallista toimintaa. Hänen valintansa liittyy alhaisempiin kustannuksiin. Yritysten sijaintipaikan valinta voidaan tehdä kuljetuskustannusten alentamisen toiveen perusteella. Varaston oikea sijainti vähentää toimitusaikaa, joka on tärkeä tekijä, joka voi vaikuttaa tilausten vastaanottamiseen. Aluetoimistoja pidetään parhaimpana paikkana hankkia kokemusta johtajiksi pyrkiville. Lisäksi siinä organisaatiorakenteen vaiheessa se on heille kaikkein hyödyllisin minimaalisella riskillä yritykselle.

Riisi. 9.6.
Alueellinen organisaatiorakenne

Paikallisten tekijöiden kannalta alueellisen organisaatiorakenteen käytöllä on lisäetuja. Tämä aiheuttaa uusia työpaikkoja paikalliselle väestölle, puhumattakaan taloudellisista hyödyistä, nimittäin kuljetuskustannusten, vuokrien ja työvoimakustannusten alenemisesta. Markkinointitoiminnan alueellisen organisoinnin etuja ovat pääasiassa kustannussäästöt ja korkea tehokkuus. Myyntihenkilöstö voi käyttää enemmän aikaa tuotteiden myyntiin ja vähentää matkakuluja. Lisäksi olemalla lähempänä ostajia, hän saa mahdollisuuden tutkia heidän tarpeitaan, markkinoiden mieltymyksiä ja selvittää, millä markkinastrategialla on suurimmat menestymisen mahdollisuudet. Suurissa hajayrityksissä syntyy sekatyyppisiä divisioonarakenteita, joissa yhdistyvät sekä tuote- että alueperiaatteet rakentamisessa. (Kuva 9.7).

Yksi siirtymätalouden yritysten organisaatiomuutosten havaittavista suuntauksista on yksittäisten johtorakenteiden riippumattomuuden merkittävä lisääntyminen ja tytäryhtiöiden perustaminen tälle pohjalle. Suuryritysten ympärille muodostuu pienten mobiiliyritysten verkosto, joka voi nopeasti organisoida sovelluksen uudelleen.

Riisi. 9.7
Sekoitettu divisioonan hallintorakenne

vastauksena muuttuvaan kysyntään. Tämän ansiosta yritykset-tuotteiden tuottajat lähestyvät kuluttajasektoria ja tuotteiden myyntiprosessi kiihtyy. Monien suurten yritysten tuotannosta ja organisaatiorakenteesta erottuvat alaosastot, joilla on täydellinen tuotantosykli. Toisaalta luodaan itsenäisiä taloudellisia yksiköitä, jotka keskittyvät tiettyihin kuluttajiin, ja toisaalta säilytetään tuotanto- ja teknologiakompleksin eheys, sen toiminnan yleinen painopiste ja profiili.

Yhtä merkittävä trendi on itsenäisten kaupallisten organisaatioiden muodostuminen, jotka käyttävät perusyrityksen omaisuutta vuokrasuhteiden perusteella. Vuokrasopimusten määräajoin tehtyjen muutosten avulla varmistetaan vastaperustettujen organisaatioiden toiminnan tietty koordinointi. Omistusoikeuden säilyttäminen taustalla olevasta yrityksestä mahdollistaa tuotantojärjestelmän ylläpitämisen ja kehittämisen kokonaisuutena. Alla on vertaileva arvio lineaaristen funktionaalisten ja jakollisten organisaatiorakenteiden eduista ja haitoista, jonka avulla voidaan määrittää tiettyjen olosuhteiden ominaisuudet huomioon ottaen mahdollisuus käyttää yhtä tai toista organisaatiorakenteen muotoa. (Taulukko 9.1).

Taulukko 9.7

Organisaation johtamisrakenteiden vertailuominaisuudet

kollegiaaliset elimet

Erilaisia ​​organisaatiorakenteita käytettäessä kollegiaaliset työmuodot korostuvat. Näitä ovat komiteat, kohderyhmät, toimikunnat, neuvostot, hallitukset. Nämä muodot eivät tietenkään edusta mitään tiettyä rakennetyyppiä. He voivat olla pysyviä tai määräaikaisia, niillä on erilainen asema, myönnetty valtuudet ja he voivat suorittaa erilaisia ​​tehtäviä organisaatiossa. kollegiaaliset elimet heillä on usein valtuudet tehdä tiettyjä päätöksiä, toimia johtajuudessa (tai delegoida valtaa johtajuuteen). On tunnettu käytäntö muodostaa tällaisia ​​elimiä suorittamaan neuvoa-antavia tehtäviä, toisin sanoen antamaan järkevä mielipide tietystä asiasta minkä tahansa tason johtajalle. Tarkastellaanpa tarkemmin heidän toiminnan järjestämiseen liittyviä kysymyksiä ja toimivaltaa.

1. Tietoluonteinen kollegiaalinen elin. Tämän elimen kokouksissa pidetään yhteyttä osastojen päälliköiden välillä. Heidän yhteinen johtajansa tiedottaa kokoukseen osallistujille vallitsevasta tilanteesta, tehdyistä ja suunnitelluista päätöksistä. Tämän seurauksena ratkaisujen toteuttamismenetelmiä voidaan jalostaa. Tiedollisia elimiä tarvitaan ensisijaisesti hallinnon korkeimmilla tasoilla. Niiden käyttö alemmilla tasoilla parantaa keskinäistä ymmärrystä erityisesti asiantuntijoiden (tai toiminnallisten yksiköiden työntekijöiden) ja linjajohtajien välillä. Tällaisen elimen toiminta on suunniteltu johtamaan siteiden vahvistamiseen ja henkilökohtaisten suhteiden parantamiseen.

2. Kolleginen neuvoa-antava elin. Tällaisen elimen (toimikunta, asiantuntijaneuvosto jne.) tehtävänä voi olla jonkin ongelman tutkiminen ja mielipiteen esittäminen siitä. Se ei korvaa, vaan täydentää organisaation olemassa olevien asiantuntijoiden toimintaa. Samalla on erotettava toisistaan ​​tutkimukseen osallistuvat tahot ja elimet, jotka käyttävät tehtyä tutkimusta johtopäätösten tekemiseen. Neuvoa-antava elin voi toimia asiantuntijoiden tai asiantuntijoiden avustuksella, kun heidän tietämyksensä on mahdollista yhdistää tietystä monimutkaisesta ongelmasta. On tapauksia, joissa organisaation johtaja kokoaa kollegiaaliseen työhön tietyn määrän neuvonta- ja henkilöstöpalveluissa työskenteleviä asiantuntijoita. Samanaikaisesti käsiteltävä kysymys on monimutkainen ja vaatii eri asiantuntijoiden tietämystä, ja keholla voi olla jonkin verran koordinoivaa roolia.

3. Kolleginen elin, jolla on valtuudet tehdä päätöksiä. Tällaista toimielintä voidaan käyttää linjapäällikön poissa ollessa tämän tehtävän suorittamiseen sekä linjapäällikön avustamiseen erityisen tärkeiden päätösten tekemisessä. On esimerkiksi toimikuntia, jotka päättävät organisaation yleisestä politiikasta. Sellaisen elimen puheenjohtajana toimii organisaation ylin johtaja, ja kriittisten osastojen päälliköt ja asiantuntijat ovat erittäin aktiivisessa roolissa.

4. Valvontaa harjoittava kollegiaalinen elin. Tällainen organisatorinen linkki suorittaa johtajien suhteen pääasiassa elimen roolia, joka antaa luvan tehdä tietyt vaatimukset täyttäviä päätöksiä. Hän myös valvoo näiden päätösten täytäntöönpanoa. Kollegioiden toiminta voi kattaa organisaation toiminnan eri osa-alueita: 1) kokonaisstrategiaan ja politiikkaan liittyvät päätökset; 2) hallintotoimet ja hallintotoimet; 3) välitön toimeenpanotoiminta, joka panee täytäntöön tehdyt päätökset.

Tämän organisaatiomuodon edut liittyvät ensisijaisesti ihmisryhmän yhteistyöhön. Erityinen keskinäinen ymmärrys ihmisten välillä saavutetaan ryhmissä, joiden jäsenille on yleensä ominaista sama käyttäytyminen ja jopa erityiset taidot (linja- ja toiminnalliset johtajat, tekniikan, talouden, kaupallisen toiminnan asiantuntijat jne.). Samalla varmistetaan eri yksiköiden tai hallintokoneiston työntekijöiden työn koordinointi. Merkittävää on myös se, että erilaiset näkemykset kohtaavat ihmisiä, jotka yleensä harjoittavat erilaista toimintaa ja mikä tärkeintä, joilla on erilainen koulutus ja kokemus. Monissa tapauksissa tämä edistää uusien ideoiden syntymistä. Lisäksi kollegiaaliset toimielimet edistävät organisaation vakautta, koska ne mahdollistavat tietyn joukon johtajia tietoisiksi liittyvien palvelujen ongelmista ja luovat myös edellytykset nuorten johtajien koulutukselle.
Johtorakenteen sisäisen ympäristön piirteet Nykyaikaiset organisaatiorakenteet keskittyivät organisaation kehittämisen strategisten ongelmien ratkaisemiseen

Tässä luennon osassa analysoimme yleisintä ja yleisesti tunnustettua johtamisrakennetta. Mikä tämä rakenne on? Se on pikemminkin kahden organisaatiorakenteen - lineaarisen ja toiminnallisen - symbioosi, jonka tuloksena saamme lineaarisesti toimivan johtamisrakenteen! Mutta ensinnäkin, koska se ei ilmennyt heti, vaan yrityksen johtamisen toiminnallisen rakenteen muutoksen seurauksena.

Toiminnallisen johtamisrakenteen käsite

Mikä on toiminnallisen rakenteen ominaisuus? Klassisessa näkemyksessä toiminnallinen rakenne syntyi tuotantoprosessien monimutkaistumisen ja laajentumisen seurauksena. Eli tuotettujen tuotteiden määrä ja työntekijöiden määrä kasvoivat niin paljon, että entiseen tapaan ei enää pystytty pärjäämään. Tuolloin olemassa olleet periaatteet ja lähestymistavat johtamiseen oli muutettava vastaamaan uusia olosuhteita. Ymmärrämme, että kuten , toiminnallinen rakenne on kehitysprosessien ja ennen kaikkea tuotannon hedelmä.

Historiallisesti toiminnallinen organisaatiorakenne on kolmas linjan ja henkilökunnan jälkeen esiintyvä rakenne. Se eroaa kuitenkin pohjimmiltaan kahdesta ensimmäisestä. Jos muistamme tarkastelemamme johtamisrakenteiden luokittelun, niin siellä luokittelimme rakenteet johtamisen vertikaalisten ja horisontaalisten periaatteiden mukaan. Tässä toiminnallisella rakenteella tarkoitetaan rakenteiden vaakasuuntaista rakentamista tai sille on ominaista osastointiprosessi - osastojen (osastojen) allokointi.

Toiminnallisen rakenteen pääominaisuus perustuu siihen, että siihen ilmestyy johtamisen tärkeimpien perustoimintojen asiantuntijoita tai osastoja, ja näillä osastoilla on oikeus tehdä tätä tehtävää koskevia päätöksiä, joista he ovat vastuussa.

Toisin sanoen muodostetaan erityinen osasto, esimerkiksi hankintaosasto, se suorittaa kaikki toimitukseen liittyvät toiminnot, tekee itse toimituksista päätöksiä ja on vastuussa suoritetuista tai suorittamatta jääneistä toimista. Tämä on toiminnallisen rakenteen pääasiallinen toimintaperiaate, toisin kuin päämaja.

Vaikka toiminnallinen rakenne muuttui esikunnasta, tässä tilanteessa esikunta sai itsenäisten yksiköiden statuksen ja alkoi hoitaa tehtäviä itsenäisesti. Näin syntyivät toimivat rakenteet. Lisäksi toiminnallisten rakenteiden muodostumiseen ja kehittämiseen vaikutti suuresti hallintokorkeakoulu ja erityisesti sen perustaja Henri Fayol. Fayol puhui ensimmäisenä toimintojen jaosta paitsi itse organisaatiossa myös johtamisprosessissa.

Esitä kaavamaisesti johdon toiminnallinen rakenne kuvassa.

Toiminnallisen rakenteen ilmeinen etu on erikoistuminen tiettyyn suuntaan (toiminto), mutta myös tämän rakenteen haittapuoli on merkittävä. Seuraavaksi tarkastellaan lähemmin toiminnallisen johtamisrakenteen etuja ja haittoja.

Toiminnallisen johtamisrakenteen edut ja haitat

Kuten edellä todettiin, toiminnallisen rakenteen tärkein etu on toiminnallinen erikoistuminen, eli historiallisesti tunnettu prosessi, jossa yleinen toiminta jaetaan pieniin toimintoihin, tässä tapauksessa johtamistoimintoihin. Tällaisessa tilanteessa toiminnan suorituskyky paranee huomattavasti, mitä suuri organisaatio tarvitsee. Haittana, jonka toiminnallinen rakenne on saanut, on kaikkien esiintyjien samanaikainen alisteinen kaikille toiminnallisille esimiehille, kuten kuvasta näkyy. Esittelemme kaikki haitat ja edut kaaviossa.

Suurin haittapuoli, joka vaikeuttaa tämän rakenteen käyttöä sen puhtaassa muodossa, on komennon yhtenäisyyden puute. Kuten aiemmin todettiin, johtamisrakenteen tulee perustua toimeenpanijan alaisuudessa yhdelle välittömälle esimiehelle (yhden miehen johto), juuri tämä periaate rikkoo toiminnallista rakennetta. Siksi tätä rakennetta ei käytetä puhtaassa muodossaan juuri koordinointivaikeuksien vuoksi, kun esiintyjä ei tiedä tarkalleen, kuka hänen välitön esimiehensä on ja mitä työtä hänen tulee ylipäätään tehdä.

Tie ulos löytyi nopeasti. Toimivan rakenteen etujen hyödyntämiseksi siihen oli tarpeen lisätä toisen perusrakenteen - lineaarisen - edut.

Lineaarisesti toimiva johdon organisaatiorakenne ja sen piirteet

Johtamisen käytäntö teki hyvin nopeasti selväksi, että johtamisessa on välttämätöntä käyttää sekä toiminnallisia että lineaarisia prosessijohtamisen periaatteita. Näin syntyi organisaatiojohtamisen lineaari-funktionaalinen rakenne. Tämän tyyppisiä rakenteita käytetään useimmiten käytännössä, erityisesti keskisuurissa ja pienissä organisaatioissa. Ne on perustettu pitkään, ja useista puutteista huolimatta ne ovat klassisia ja perusrakenteita nykyaikaisessa johtamisessa.

Lineaarifunktionaalisen rakentamisen perusperiaate on, että tärkeimmät tuotantopäätökset tekee tästä alueesta vastaava linjapäällikkö, kun taas toiminnalliset yksiköt toimivat yhdessä linjapäällikön kanssa (kaaviossa tämä vuorovaikutus näkyy katkoviivoilla) ja tekee eivät osallistu tuotantohenkilöstön välittömään johtamiseen, eli kaikki esiintyjät ovat vain yhden linjapäällikön alaisia. Tällaisessa tilanteessa komennon yhtenäisyyden periaatetta kunnioitetaan.

Esimerkki lineaarisesta toiminnallisesta rakenteesta

Lineaarifunktionaalisen rakenteen pääominaisuus on siis se, että sen avulla voidaan välittömästi hyödyntää sekä lineaarisen että funktionaalisen johtamisen edut. Mutta suurin tälle rakenneluokalle tyypillinen haittapuoli on heikko joustavuus. Organisaatioiden on äärimmäisen vaikea mukautua muutoksiin, kun käytetään tällaista hallintalaitteiston rakennetta. Ympäristöön sopeutumisen parantamiseksi alkoi ilmaantua uusia johtamisrakenteita - ja. Mutta tästä keskustellaan luennon 7 seuraavissa osissa.

Hierarkkiset organisaatiorakenteet toimivien yritysten johtamiseen

3. Lineaarisesti toimiva johdon organisaatiorakenne.

Hierarkkiset organisaatiorakenteet toimivien yritysten johtamiseen.

Riisi.

Riisi. 2. Johdon linjahenkilöstön organisaatiorakenne.

Riisi. 3. Johdon toiminnallinen organisaatiorakenne. Kiinteät vaakaviivat osoittavat vaakasuuntaiset ohjauslinkit (pakolliset).

• linjayksiköt, jotka tekevät päätyötä organisaatiossa;
• erikoispalvelutoiminnalliset yksiköt.

Riisi. 4. Lineaarinen funktionaalinen ohjausrakenne.

Riisi. 5. Linjahenkilöstön hallintorakenne.

Kuva 6. Divisioonan (jaosto) hallintorakenteet. Katkoviivat näyttävät vaakasuuntaiset ohjauslinkit (suositus).

1. suoritetun toiminnan tyypin mukaan (tilojen käyttö, lisäpalvelujen tarjoaminen, rakentaminen, suunnittelu);
2. kuluttajalähtöisyyden mukaan (kuluttajan erikoistuminen);
3. palvelualueiden mukaan (alueellinen erikoistuminen)