Miksi henkilöstöarviointia tarvitaan ja miten HR-osastot tehokkaimmin toteuttavat henkilöstöpolitiikkaa. Artikkelissa puhutaan henkilöstön arvioinnin järjestelmistä, menetelmistä ja kriteereistä. Algoritmi työntekijän arviointijärjestelmän rakentamiseksi kuvataan. Mitä henkilöstöarviointimenetelmiä on olemassa, missä tapauksissa niitä käytetään. Tämä artikkeli auttaa ymmärtämään henkilöstön arviointijärjestelmän melko monimutkaista rakennetta ja antaa sinun ymmärtää, kuinka voit saada arvokasta tietoa henkilöstä tehdäksesi päätöksiä, joiden tarkoituksena on lisätä alaistensa suorituskykyä.

Arviointijärjestelmän rakenne

Monet yritykset kohtaavat ennemmin tai myöhemmin henkilöstöarvioinnin ongelman. Itse asiassa minkä tahansa rakenteen onnistuneen kehittämisen kannalta on välttämätöntä jatkuvasti parantaa, tietää sen näkymät ja korjata virheet.

Henkilöstöarvioinnin avulla esimiehet tai henkilöstöosastot voivat tehokkaammin toteuttaa henkilöstöpolitiikkaa, kehittyä, houkutella uusia työntekijöitä tehtävistään selviytymättömien sijasta ja siten paremmin työssään.

Henkilöstöarviointi on järjestelmä työntekijöiden tiettyjen ominaisuuksien tunnistamiseksi, mikä sitten auttaa johtajaa tekemään johtamispäätöksiä, joiden tavoitteena on alaistensa suorituskyvyn lisääminen.

Tyypillisesti henkilöstöarviointi suoritetaan kolmella alueella:

• työntekijän pätevyyden arviointi - kun standardin ominaisuudet tunnistetaan ja niitä verrataan tiettyyn henkilöön;
• työn tulosten analysointi - täällä he arvioivat suoritetun työn laatua;
• työntekijän arviointi persoonana - tunnistetaan henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia ja verrataan niitä ihanteellisiin tietylle paikalle.

Jos puhumme yleisesti arviointijärjestelmän rakentamisesta yrityksessä, on erittäin tärkeää muistaa kolme pääpiirrettä, joista eristäminen ei anna toivottua tulosta.

Ensinnäkin arviointi on suoritettava säännöllisesti.

Toiseksi sillä on oltava selkeästi määritelty tarkoitus.

Ja kolmanneksi, arviointijärjestelmän tulee olla kaikille avoin ja yleisesti ymmärrettyihin kriteereihin pohjautuva.

Henkilöstön arviointijärjestelmä itsessään on kokonaisuus henkilöstön arvioimiseen tähtääviä toimenpiteitä ja toimintoja, jotka ovat luonteeltaan pysyviä.

Jotta järjestelmä olisi tehokas, sen tulisi perustua tämän arvioinnin pääasialliseen ja yleiseen järjestelmään.

Ensin tulee tunnistaa yrityksen henkilöstöarvioinnin tarve ja muodostaa niiden pohjalta selkeät tavoitteet, joihin henkilöstön arvioinnissa pyritään. Tärkeimmistä tavoitteista nostetaan yleensä esiin tiimin sosiaalisen ilmapiirin seuranta, työn laadun arviointi sekä henkilön pätevyyden vastaavuus tehtävään.

Toinen vaihe on määrittää arvioinnin kohde, eli ketä arvioida. Tavoitteista riippuen määritellään kohdeyleisö, jota yritys ensisijaisesti tarvitsee.

Tämän jälkeen määritellään kriteerit, joilla arviointi suoritetaan.

Tämä vaatii alan ammattilaisia, jotka pystyvät tunnistamaan sopivimmat ominaisuudet kuhunkin tiettyyn tehtävään.

Kriteerien valinnan jälkeen on tarpeen valita arviointimenetelmä niiden perusteella. Itse menetelmän valinta tapahtuu myös joidenkin kriteerien mukaan, mukaan lukien alussa asetettujen tavoitteiden noudattaminen, yhden tai toisen sopivan menetelmän vieraisuusaste, objektiivisuus, joka parhaiten ilmaistaan ​​kvantitatiivisissa ominaisuuksissa, ymmärrettävyys. relevanssia, eli tulosten pitäisi todellakin olla tarpeellisia.

Henkilöstön arviointijärjestelmän seuraavaa vaihetta kutsutaan valmisteluvaiheeksi. Täällä sinun on suoritettava useita toimia, jotka auttavat itse arvioinnin suorittamisessa.

• sisäisen sääntelykehyksen luominen arviointia varten - säännösten ja määräysten kehittäminen;
• arvioinnin suoraan suorittavan henkilöstön koulutus;
• tiedottaa henkilöstölle tulevasta arvioinnista ja sen myönteisistä vaikutuksista.

Sen jälkeen arviointijärjestelmä siirtyy päävaiheeseensa - itse arvioinnin suorittamiseen, koko projektin toteuttamiseen.

Kaikki arvioinnista kerätyt tiedot tulisi sitten tarkistaa niiden merkityksen ja itse järjestelmän laadun suhteen.

Arviointijärjestelmän täytäntöönpanon viimeinen vaihe on toiminta - johtamispäätösten hyväksyminen arvioituihin ihmisiin - ylennys, alentaminen, koulutus.

Henkilöstön arviointimenetelmät

Tarkastellaan nyt itse menetelmiä, joita voidaan käyttää henkilöstön arvioinnissa.

Suuntautumisensa mukaan ne luokitellaan kolmeen pääryhmään: kvalitatiivisiin, määrällisiin ja yhdistettyihin.

Laadulliset menetelmät ovat menetelmiä, joilla määritetään työntekijät ilman määrällisiä indikaattoreita. Niitä kutsutaan myös kuvaileviksi menetelmiksi.

• matriisimenetelmä - yleisin menetelmä, johon kuuluu tietyn henkilön ominaisuuksien vertaaminen ihanteellisiin ominaisuuksiin virkaan;
• mielivaltaisten ominaisuuksien järjestelmän menetelmä - johto- tai henkilöstöpalvelu yksinkertaisesti korostaa kirkkaimmat saavutukset ja pahimmat virheet henkilön työssä, ja niiden vertailu tekee johtopäätökset;
• tehtävien suorittamisen arviointi - perusmenetelmä, kun arvioidaan työntekijän työtä kokonaisuutena;
• menetelmä "360 astetta" - sisältää työntekijän arvioinnin kaikilta puolilta - esimiehiltä, ​​kollegoilta, alaisilta, asiakkailta ja itsearvioinnista;
• ryhmäkeskustelu - kuvaileva menetelmä - joka mahdollistaa työntekijän keskustelun johtajiensa tai alan asiantuntijoiden kanssa työnsä tuloksista ja tulevaisuudennäkymistä.

Yhdistetyt menetelmät ovat joukko kuvailevia menetelmiä, joissa käytetään kvantitatiivisia näkökohtia.

• testaus on ennalta asetettujen tehtävien ratkaisun tuloksiin perustuva arviointi;
• estimaattien summan menetelmä. Jokainen henkilön ominaisuus arvioidaan tietyllä asteikolla, ja sitten näytetään ideaaliin verrattavissa oleva keskimääräinen indikaattori;
• ryhmittelyjärjestelmä, jossa kaikki työntekijät on jaettu useisiin ryhmiin - täydellisesti työskentelevistä ja niihin, joiden työ on epätyydyttävää muihin verrattuna;

Kvantitatiiviset menetelmät ovat objektiivisimpia, koska kaikki tulokset kirjataan numeroina;

• sijoitusmenetelmä - useat johtajat luokittelevat työntekijät, sitten kaikkia arvosanoja verrataan ja yleensä alhaisimpia lasketaan;
• pisteytysmenetelmä - jokaisesta saavutuksesta henkilökunta saa etukäteen tietyn määrän pisteitä, jotka lasketaan yhteen jakson lopussa;
• ilmainen pisteytys - asiantuntijat arvioivat jokaisen työntekijän laadun tietyllä määrällä pisteitä, jotka lasketaan yhteen ja näytetään kokonaisarvio.

Kaikki edellä mainitut menetelmät pystyvät arvioimaan tehokkaasti vain tiettyä näkökohtaa henkilön työstä tai hänen sosiopsykologisia ominaisuuksiaan.

Siksi ei ole yllättävää, että viime vuosina on käytetty yhä enemmän universaalia integroitua menetelmää - arviointikeskusten menetelmää, johon on sisällytetty elementtejä monista menetelmistä mahdollisimman objektiivisen henkilöstöanalyysin saavuttamiseksi.

Tässä menetelmässä on jopa 25 kriteeriä, joilla henkilöä arvioidaan.

Niistä: opiskelukyky, kyky tehdä suullisia ja kirjallisia yleistyksiä, kontakti, muiden mielipiteiden havaitseminen, käytöksen joustavuus, sisäiset standardit, luovat ominaisuudet, itsetunto, esimiesten ja työtovereiden hyväksynnän tarve, uratieteilijä motiivit, ajatusten todellisuus, luotettavuus, kiinnostuksen kohteiden monimuotoisuus, stabiilisuus stressitilanteissa, elinvoima, organisointi, organisatoriset ja johtamiskyvyt.

Tärkeimmät arviointikriteerit

Kaikki henkilöstön arvioinnin kriteerit jaetaan yleensä kahteen pääluokkaan - suorituskriteerit ja osaamiskriteerit.

Suoritusta arvioitaessa tietyn henkilön saavutettua suorituskykyä verrataan tietyn työjakson suunniteltuun suoritukseen. Tätä varten asetetaan selkeästi mitattavissa olevat tehtävät ennen raportointikauden alkua. Työn tehokkuus ilmaistaan ​​erityisillä indikaattoreilla: myyntimäärä, valmistuneiden projektien määrä, voiton määrä, liiketoimien määrä.

Arvioitaessa työntekijän osaamista, hänen tietojaan ja kykyään soveltaa niitä käytännössä, henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia ja käyttäytymistä.

Yksi tehokkaimmista tällaisen arvioinnin menetelmistä on tilanneongelmien ratkaiseminen ottaen huomioon työntekijän asema tai johon hän hakee.

Näitä tehtäviä on kahta tyyppiä - kuvailevia ja käytännöllisiä, ja ne eroavat tietyn ongelman ratkaisemiseen liittyvien toimien luonteesta.

Näin ollen henkilöstön arviointijärjestelmä on melko monimutkainen ja siinä on monia vivahteita ja näkökohtia, joihin on kiinnitettävä mahdollisimman paljon huomiota. Muutoin kaikki arviointiin panostettu työ voi johtaa tuloksessa vaaditun tiedon täydelliseen puutteeseen.

Eli lyhyesti aiheesta henkilöstöarvioinnin tehtävät organisaatiossa:

• tiedon hankkiminen johtamispäätösten tekemistä varten;
• työntekijöiden kannustaminen ja "hyvässä kunnossa pitäminen";
• koulutusohjelmien suunnittelu ja kehittäminen;
• kustannusten vähentäminen tai kustannusten perustelu.

Henkilöstön arviointikriteerit

Tehtävien perusteella on mahdollista muotoilla tärkeimmät laadulliset kriteerit henkilöstön arvioimiseksi yrityksessä:

• keskittyä yhtiön strategian ja tavoitteiden saavuttamiseen;
• yrityskulttuurin noudattaminen;
• menettelyjen avoimuus ja tulosten selkeys kuluttajien (johtajien, työntekijöiden) kannalta.

Jos puhutaan kriteereistä, joilla henkilöstöarviointi tapahtuu, niin se on tapana jakaa osaamisperusteiseen lähestymistapaan (ja erilaisiin suoritusarviointiin. Ja tämä korreloi arvioinnin tyyppien kanssa.

Henkilöstön arvioinnin tyypit

Henkilöstöarvioinnissa on kaksi päätyyppiä:

• suorituskyvyn arviointi tietyltä ajanjaksolta;
• henkilökohtaisten ja ammatillisten ominaisuuksien arviointi - osaamisperusteinen lähestymistapa.

On tärkeää (ja totta molemmille lajeille), että arviointi tehdään säännöllisesti.

Henkilöstötyön tulosten arviointi

Henkilöstötyön tulosten arviointi on mahdotonta ilman hyvin toimivaa suunnittelujärjestelmää yrityksessä. Kun osastojen ja työntekijöiden tavoitteet linkitetään ja digitalisoidaan. Kun vastuulla on selkeät rajat. Lisäksi pitäisi olla järjestelmä toiminnan tulosten kirjaamiseksi.

Paras vaihtoehto olisi toteuttaaKPI tai vastaava. Jotkut yritykset ottavat käyttöön ylimääräisen tai redundantin palautejärjestelmän. Esimerkiksi pelillistäminen.

Henkilöstön henkilökohtaisten ominaisuuksien ja osaamisen arviointi

Henkilökohtaisten ja ammatillisten ominaisuuksien arviointi tapahtuu eri menetelmin. Ja siitä lisää myöhemmin. Mutta tärkeintä henkilöstöarvioinnissa on selkeiden ja läpinäkyvien kriteerien - osaamisen - olemassaolo.

Arviointikriteerien määrittämisen jälkeen valitaan henkilöstön arvioinnin menetelmät. Esimerkiksi nykymaailmassa IT-työntekijät ovat erityisen kysyttyjä, joten heidän arviointiin ja valintaan kiinnitetään erityistä huomiota. Samaan aikaan IT-työntekijöillä on yrityksessä erilaisia ​​rooleja ja roolista, toiminta-alueesta, organisaation yrityskulttuurista riippuen heille asetetaan tiettyjä vaatimuksia, jotka voidaan muotoilla arviointikriteereinä tai kompetensseina. Kriteerien laatimisen jälkeen voidaan siirtyä arviointimenetelmiin, sillä jokaisella menetelmällä on oma laajuutensa eli se on tarkoitettu arvioitavaksi tietyissä tilanteissa. Voit lukea lisää siitä, mitä IT-ammattilaisten suositellaan arvioitavaksi ja miten.

Henkilöstön arviointimenetelmät

Yrityksemme harjoittaa henkilöstön osaamisen arviointia. Alla on kuvattu tunnetuimmat muodot - yksilö- ja ryhmäarviointimenetelmät. Samalla teknologian kehitys myötävaikuttaa uusien muotojen syntymiseen, esimerkiksi olemme toteuttamassa.

Henkilökohtaiset arviointimenetelmät

Tunnetuimmat yksilölliset arviointimenetelmät ovat:

• haastattelu (pätevyyshaastattelu/strukturoitu haastattelu/syvähaastattelu);
• testaus ja persoonallisuuskyselyt;
• toiminnan seuranta;
• tapausmenetelmät;
• 180/360° arviointi - palaute.

Henkilöstön arviointihaastattelu

Haastattelu on luultavasti yleisin käytetty arviointimenetelmä.

Lähes jokainen yritykseen saapuva työntekijä haastatellaan. Lisäksi monissa yrityksissä toteutamme tai syvähaastatteluja (motivaatio- ja asenteiden tutkimus) arvioidaksemme esimiehiä tilanteissa, joissa arviointikeskuksen toteuttaminen on mahdotonta (statusjohtajat tai pieni määrä työntekijöitä).

Lyhyesti sanottuna osaamishaastattelu tapahtuu 1,5-3 tunnin keskusteluna, jossa konsultti oppii henkilön aiemmasta kokemuksesta käyttämällä erityistä tekniikkaa, jonka avulla voit saada tietoa tarvittavien ominaisuuksien saatavuudesta, tiedot ja taidot.

Suuri osa haastattelijoiden tekemistä virheistä johtuu menetelmän näennäisestä yksinkertaisuudesta - kysy ja kuuntele. Mutta se ei ole. Loppujen lopuksi jokainen meistä haluaa antaa houkuttelevinta tietoa itsestään. Siksi haastattelua tehtäessä tarvitaan tekniikan asiantuntija (esim.TÄHTI).

Testaus henkilöstöarvioinnissa

Testausta voidaan kutsua yksinkertaisimmaksi ja joissain tapauksissa kustannustehokkaimmaksi tapa arvioida henkilöstöä. Omat hyvät ja huonot puolensa.

Testaus on tehokkainta, kun tutkitaan työntekijöiden tietoja ja määritetään henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia standardoiduilla ja todistetuilla menetelmillä. Monet tekniikat ovat helppokäyttöisiä, ovat julkisia ja niitä voidaan käyttää ilman palveluntarjoajien osallistumista. Ne eivät vaadi paljon aikaa (lukuun ottamatta tulkintaa) ja ovat käteviä kaukojohtamisen mahdollisuuteen.

Joissain tapauksissa täydennämme arviointikeskusta testimenetelmillä.

Testausmenetelmillä on kuitenkin suuria rajoituksia:

• joissakin tapauksissa alhainen tarkkuus;
• kyky siirtää avain (oikeat vastaukset) muille työntekijöille;
• rajallinen kuvaus, ennustamisen mahdottomuus jne.

Havainnointi henkilöstön arviointimenetelmänä

Kenttäsyöttäminen, yhteiset vierailut asiakkaiden luo, puheluiden kuuntelu, teknologisen ketjun toteutumisen seuranta, "päivän valokuva"... Kaikki nämä ovat työntekijöiden havainnoinnin muotoja suorituksen ja käyttäytymisen arvioinnissa. Ja lisää palautetta.

Tehokkainta on suorittaa havainnointi tarkistuslistan tai muun fiksaatiomuodon läsnä ollessa. Tässä tapauksessa on mahdollista antaa työntekijälle jäsenneltyä palautetta, verrata hänen toimintaansa muihin työntekijöihin. Jos tämän menetelmän suorittavat ulkopuoliset konsultit ilmoittamatta etukäteen työntekijälle, sitä kutsutaan usein "mysteeriostokseksi" tai "koeostokseksi".

Henkilöstön arvioinnin ryhmämenetelmät

Ryhmähenkilöstön arviointimenetelmien avulla voit yhdistää lähestymistapoja - yksittäistapausten ratkaisua, tapaamisten ja neuvottelujen simulointia, tuotantoprosesseja ja vuorovaikutusta alaisten kanssa.

Ryhmä - muunnelmia bisnespelien teemasta:

• arviointikeskus (arviointikeskus / kehityskeskus jne.);
• kevyt arviointi (yrityspeli osallistujien luokittelulla);
• tapaamisten ja neuvottelujen simulointi.

Arviointikeskus henkilöstöarvioinnissa

(Arviointikeskus, Kehityskeskus - paljon nimivaihtoehtoja) on tarkin tapa arvioida osaamista. Klassisen arvioinnin validiteetti on käytettävissämme olevien tietojen mukaan 85-90 %, kun taas seuraavalla menetelmällä - kompetenssipohjaisella haastattelulla - on vain 60-70 %.

Menetelmä koostuu yhdistelmästä roolipelejä, yksittäisiä harjoituksia ja tapaustutkimuksia, jotka on kehitetty yrityksen osaamisella. Tämä (yhdessä tarkkailijoiden ammattitaidolla) selittää menetelmän suuren tarkkuuden.

Johdanto .................................................. ................................................ .. ........

1. Yleiset lähestymistavat työntekijöiden arviointiin ................................................ ........

2. Henkilöstön arvioinnin muodot ................................................ ...................................

3. Kaksi lähestymistapaa henkilöstön arviointiin ................................................... ...............................

4. Henkilöstön arviointimenetelmät ................................................ ...................................

4.1 Kvantitatiiviset arviointimenetelmät ................................................... ........................

4.2 Laadulliset arviointimenetelmät ................................................ ..............................

4.3 Diagnostinen pisteytysjärjestelmä ................................................... ..........................

Johtopäätös................................................ ................................................... . ......

Bibliografia.

Sovellukset ................................................. ................................................... . .....

Johdanto.

Organisaatiot ovat olemassa saavuttaakseen tavoitteensa. Näiden tavoitteiden toteutumisaste osoittaa, kuinka tehokkaasti organisaatio toimii, ts. kuinka tehokkaasti organisaation resursseja käytetään.

Tulosindikaattorin avulla voit arvioida koko organisaation tehokkuutta, joka koostuu kaikkien organisaation resurssien käytön tehokkuudesta, mukaan lukien jokainen työntekijä. Tietenkin työntekijät eivät suorita tuotantotehtäviään samalla tavalla - missä tahansa organisaatiossa tai osastolla on johtajia, ulkopuolisia ja keskimmäisiä talonpoikia. Tämän porrastuksen toteuttamiseksi tarvitaan kuitenkin yhtenäinen järjestelmä kunkin työntekijän työtehtävien suorittamisen tehokkuuden arvioimiseksi.

Tällainen järjestelmä parantaa organisaation henkilöstöhallinnon tehokkuutta seuraavilla tavoilla:

¨ positiivinen vaikutus työntekijöiden motivaatioon. Palaute vaikuttaa suotuisasti työntekijöiden motivaatioon, mahdollistaa sen, että he voivat mukauttaa käyttäytymistään työpaikalla ja saavuttaa tuottavuuden kasvu.

¨ ammatillisen koulutuksen suunnittelu. Henkilöstöarvioinnin avulla voidaan tunnistaa jokaisen työntekijän työssä olevat puutteet ja toimia niiden poistamiseksi.

¨ ammatillinen kehittyminen ja urasuunnittelu. Työntekijöiden arviointi paljastaa heidän heikot ja vahvat ammatilliset ominaisuudet, minkä ansiosta voit laatia huolellisesti yksilölliset kehityssuunnitelmat ja suunnitella urasi tehokkaasti.

¨ palkkaa, ylennyksiä, irtisanomista koskevien päätösten tekeminen. Säännöllinen ja systemaattinen henkilöstöarviointi antaa organisaation johdolle tarvittavat tiedot, jotta he voivat tehdä perusteltuja päätöksiä palkankorotuksista (parhaiden työntekijöiden palkitseminen motivoi heitä ja heidän työtovereitaan), ylentämistä tai irtisanomista.

Yllä mainitut edut eivät tule automaattisesti organisaatiolle arviointijärjestelmän käyttöönoton yhteydessä. Ne otetaan käyttöön, kun useat lisäehdot täyttyvät:

¨ Ensinnäkin arviointijärjestelmän ja ennen kaikkea työntekijöiden työn varsinaisen arvioinnin tulee olla mahdollisimman objektiivista ja työntekijöiden objektiivista. Arviointijärjestelmän objektiivisuuden lisäämiseksi sen kriteerien tulee olla työntekijöille avoimia ja ymmärrettäviä.

¨ Toiseksi arvioinnin tulosten tulee olla luottamuksellisia, ts. vain työntekijän, hänen esimiehensä ja henkilöstöosaston tiedossa. Tulosten julkistaminen luo jännitteitä organisaatiossa, edistää johtajien ja alaisten välistä vastakkainasettelua ja häiritsee työntekijöiden huomion korjaavan toimintasuunnitelman laatimista ja toteuttamista.

¨ Arviointijärjestelmän hyväksyntä ja aktiivinen osallistuminen arviointiprosessiin on myös edellytys sen tehokkaalle toiminnalle.

Tarkkuuden, objektiivisuuden, yksinkertaisuuden ja selkeyden suhteen yhtä tasapainoista arviointijärjestelmää on erittäin vaikea luoda, joten nykyään on olemassa useita henkilöstön arviointijärjestelmiä, joista jokaisella on omat hyvät ja huonot puolensa.

Yleisin on kuitenkin henkilöstön arviointijärjestelmä.

Yleisiä lähestymistapoja työntekijöiden arviointiin

Sertifiointi on prosessi, jossa arvioidaan työntekijän tehtäviensä suorittamisen tehokkuutta ja jonka suorittaa hänen välitön esimiehensä. Sertifiointi sisältää useita vaiheita: sertifiointipäivän määrittäminen, työntekijän ja esimiehen koulutus, sertifiointihaastattelu ja lomakkeen täyttäminen.

Työntekijän henkilökohtainen suunnitelma . Yksi sertifiointihaastattelun tuloksista on työntekijän henkilökohtaisen suunnitelman hyväksyminen seuraavaa sertifiointijaksoa varten. Suunnitelman päätarkoituksena on kehittää "resepti" työntekijän tehokkuuden parantamiseksi. Tällaisia ​​suunnitelmia on useita, vaikka yleisimmät (ja toisiaan täydentävät) tällä hetkellä ovat yksilöllinen kehityssuunnitelma ja henkilökohtaiset tavoitteet.

Yksilöllinen kehityssuunnitelma (Kuva 1) edustaa työntekijän itsearviointia (suhteessa hänen asemaansa), hänen näkemystään siitä, kuinka hän voisi parantaa ammatillisen toimintansa tuloksia ja toimia, jotka voisivat auttaa häntä itsensä kehittämisessä. Usein yksilöllinen suunnitelma sisältää lausekkeen työntekijän pitkäaikaisesta ammatillisesta kehittymisestä, ts. uransa kehitystä.

Kuva 1. Yksilöllinen kehityssuunnitelma

Henkilökohtaiset tavoitteet - Tämä on rajoitettu joukko keskeisiä tehtäviä työntekijälle sertifiointikaudelle. Henkilökohtaisten tavoitteiden asettaminen on osa järjestelmää johtaminen tavoitteiden asettamisen kautta(MVO englanniksi lyhenne). Henkilökohtaiseen suunnitelmaan sisältyvien tavoitteiden tulee olla täsmällisiä, mitattavia, jännittyneitä ja liityttävä koko organisaation tehtäviin ja yksikköön, jossa työntekijä työskentelee. Tämän saavuttamiseksi työntekijän asettamista tavoitteista keskustellaan esimiehen kanssa. Keskustelun tuloksena syntyy työntekijän sovittu henkilökohtainen suunnitelma, jota hän noudattaa todistusjakson aikana.

Monet organisaatiot käyttävät nykyään sekä yksilöllisiä kehityssuunnitelmia että henkilökohtaisia ​​tavoitteita sertifioinnissa. Ensimmäinen mahdollistaa työntekijän ammatillisen kehityksen ja kasvun suunnittelun ja arvioinnin, toinen asettaa konkreettisia ammatillisia tehtäviä ja tarjoaa työkalun niiden toteutumisen arvioimiseen.

nykyinen ohjaus. Esimies valvoo koko sertifiointijakson ajan työntekijän työtä, mukaan lukien yksilöllisen suunnitelman toteuttaminen. Näihin tarkoituksiin johtaja voi käyttää erityistä lomaketta saavutusten kirjaamiseen, jonka avulla voidaan objektiivisemmin arvioida työntekijää jakson lopussa ja valmistautua paremmin sertifiointihaastatteluun.

2. Henkilöstön arvioinnin muodot

Yksi tärkeimmistä metodologisista ongelmista - WHO täytyy arvioida työntekijä. Useimpien yritysten käytännössä tämän tekee johtaja - johtaja. Hänen lisäksi joissakin tapauksissa he tekevät tämän:

1. useista valvojista koostuva komitea. Tällä lähestymistavalla on se etu, että se eliminoi harhan, jota voi esiintyä, kun arvioinnin suorittaa yksi valvoja;

2. arvioitujen kollegat. Jotta tämä järjestelmä kantaisi hedelmää, on välttämätöntä, että he tietävät hänen työnsä tuottavuuden, luottavat toisiinsa eivätkä yritä voittaa toisilleen mahdollisuutta nostaa palkkoja ja ylennyksiä;

3. arvioitavan alaiset;

4. henkilö, joka ei liity suoraan työtilanteeseen. Tämä vaihtoehto on muita kalliimpi, ja sitä käytetään pääasiassa jossain erittäin tärkeässä asemassa olevan työntekijän arvioimiseen. Tätä vaihtoehtoa voidaan käyttää myös tapauksissa, joissa on tarpeen taistella puolueellisuuteen ja ennakkoluuloihin liittyviä syytöksiä vastaan. On otettava huomioon, että tätä lähestymistapaa käytettäessä arvioinnin tekijällä ei ole niin paljon tietoa kuin edellisessä neljässä vaihtoehdossa;

5. itsetunto. Tällöin työntekijä arvioi itseään muiden arvioijien menetelmillä. Tätä lähestymistapaa käytetään työntekijöiden itsetutkiskelun taitojen kehittämiseen suorituskyvyn arvioinnin sijaan.

6. yllä olevien arviointimuotojen yhdistelmän käyttö: valvojan arvio voidaan vahvistaa itsearvioinnilla ja pomon arvioinnin tuloksia voidaan verrata alaisten tai työtovereiden arvioon. Arviointituloksista käytävä kaksisuuntainen (arvioija-arviointi) keskustelu antaa hyviä ehdotuksia ylimmälle johdolle.

3. Kaksi lähestymistapaa henkilöstön arviointiin

Arviointimenetelmät, joissa välitön esimies arvioi työntekijöitä, ovat perinteinen useimmille nykyaikaisille yrityksille. Ne ovat tehokkaita suurissa hierarkkisissa organisaatioissa, jotka toimivat melko vakaassa ulkoisessa ympäristössä.

Johdanto

Arviointi alkaa henkilön rekrytoinnista. Tällä hetkellä ei ole harvinaista, että henkilö otetaan töihin pelkän intuition, tuttujen neuvojen, työvoima- ja työvoimatoimiston ohjeiden sekä hakijan ulkoisten tietojen ohjaamana. Todettujen rekrytointikäytäntöjen puute tarkoittaa, että jotkut yritykset eivät löydä sopivia hakijoita tiettyyn työpaikkaan pitkään aikaan, koska pelkäävät palkata väärän henkilön.

Tehtäväehdokkaan oikean valinnan kannalta on ensin selvitettävä ne toiminnalliset tehtävät, jotka tulevan työntekijän on suoritettava astuessaan tehtävään, sekä määritettävä, mitkä ominaisuudet, tiedot ja taidot hakijalla on määritetylle työlle on oltava, jotta se voidaan suorittaa onnistuneesti. Vasta tämän jälkeen tulee järjestää kilpailu avoimen paikan täyttämiseksi. Valinnan tulos on positiivinen, jos yrityksen hallinto on oikein rakentanut mallin tulevasta työntekijästä ja suorittanut pätevästi tutkimuksen kaikista tähän virkaan ehdokkaista valitsemalla arvokkaimmat.

Vastuu henkilöstön valinnasta on kokonaan henkilöstöosastojen työntekijöiden tai henkilöstöjohtajien harteilla. Työntekijöiden opiskelu- ja rekisteröintiprosessi on melko monimutkainen, koska se on yksi johtamistoiminnan komponenteista. Tässä vaiheessa on erityisen tärkeää määrittää täysin ja oikein ja selittää hakijalle hänen tulevan työnsä ydin, muuten on mahdollista, että keskustelut avoimen paikan ehdokkaiden kanssa ovat vain keskusteluja ilman näkyviä tuloksia.

Tästä johtuen voidaan päätellä, että oikean ja hedelmällisen henkilöstön valintaan tarvitaan asiantuntijaarviointi, joka muodostuu johtamistoiminnassa käytettävien erilaisten teoreettisten tutkimus- ja analyysimenetelmien soveltamisen tuloksena. Niiden käyttö on kuitenkin suositeltavaa paitsi henkilöstön muodostusvaiheessa, myös jo muodostuneessa ja tehokkaassa tiimissä jokaisen työntekijän toiminnan arvioimiseksi, mikä on välttämätöntä yrityksen henkilöstöpolitiikan oikean johtamisen kannalta.

Henkilöstöarviointityypit

Nykyaikaisessa yrityksessä henkilöstön suorituskyvyn arviointi tapahtuu kahteen suuntaan:

• työn tulosten kirjanpito (suora arviointi);
• analyysi työntekijän liiketoiminnallisista ja henkilökohtaisista ominaisuuksista, jotka vaikuttavat näihin tuloksiin (epäsuora arviointi).

Suorat arvioinnit edellyttävät, että johtaja ja alainen määrittelevät yhdessä sovitut erityistavoitteet, joita käytetään myöhemmin standardina tulevissa arvioinneissa.

Epäsuorat arvioinnit ovat perinteisiä, ne keskittyvät sellaisiin työntekijän luonteenpiirteisiin kuin aloitteellisuus, kyky työskennellä tiimissä, luotettavuus, ihmisasenne, ts. työntekijän henkilökohtaiset ominaisuudet otetaan huomioon verrattuna hänelle annettuihin tehtäviin.

Tarkastellaanpa suoria ja epäsuoria suoritusarvioita yksityiskohtaisemmin.

Suoratyyppinen henkilöstön suoritusarviointi voidaan tarjota järjestelmänä työn ja johtamisen tulosten arvioimiseksi tavoitteiden mukaan. Henkilöstön työn tulosten arviointimenettely on melko monimutkainen ja muistuttaa monessa suhteessa työn laadullisen arvioinnin suorittamismenettelyä. Ero on siinä, että toisessa tapauksessa itse työ otetaan arvioinnin perustaksi ja ensimmäisessä tapauksessa sen suorituskyky ja henkilöstön liiketoiminnalliset ominaisuudet. Työn tuloksia arvioimalla selvitetään, kuinka tehokkaasti työntekijä tekee työnsä verrattuna organisaation perimmäisiin tavoitteisiin (tämä menettely koskee vain vakituisia (kokoaikaisia) työntekijöitä).

Jotta suorituskyvyn arviointi olisi tehokas, sen on:

• vahvistaa työn tuottavuuden "standardit" jokaiselle työpaikalle;
• laaditaan menettely työn tuottavuuden arvioimiseksi (milloin, kuinka usein ja kuka arvioi, arviointiperusteet ja -menetelmät);
• kannustaa arvioijia keräämään tietoja työntekijöiden suorituskyvystä;
• keskustella arvioinnin tuloksista työntekijän kanssa;
• tehdä päätös ja dokumentoida arviointi.

Työn tulosten kirjaamista tavalla tai toisella harjoitetaan lähes koko henkilöstön suhteen, koska se on palkkauksen perusta. Työntekijöille ja osalle työntekijöistä työn tulokset ilmaistaan ​​selkeiden ja täsmällisten tavoiteindikaattoreiden asettamisena, jotka työntekijän on saavutettava tietyn ajan kuluttua. Niille henkilöstöryhmille, joiden työtä ei voida tiukasti säännellä, tärkeimmät kriteerit työn tehokkuudelle voivat olla:

• työn tuottavuus;
• ennalta asetettujen tavoitteiden noudattaminen tietyn ajan.

Suorituskyky tarkoittaa tässä yhteydessä henkilöstön työn määrällisiä ja laadullisia tuloksia tietyltä ajanjaksolta.

Tietyn tyyppisiä ja laadukkaita töitä voidaan mitata aikayksikköä kohden suoritettujen palvelujen määrällä. Erilaisten työtulosten ja niiden laadun vertailukelpoisuus voidaan varmistaa standardiin verrattuna.

Työn tulos riippuu periaatteessa työntekijän tuottavuudesta, käytettyjen tekijöiden tuottavuudesta ja työoloista.

Tuottavuuden objektiivisia tekijöitä ovat työvälineet (koneet), apu- ja tuotantomateriaalit, tuotannon menetelmät ja organisointi, työpaikan ja työolojen organisointi, työn aika ja rakenne.

Subjektiiviset suoriutumistekijät voivat juurtua työntekijään itsessään (kyky ja halu tuottamiseen) tai yrityksen sosiaaliseen rakenteeseen (esimiesten ja alaisten väliset suhteet, työilmapiiri, ryhmäilmapiiri). Tuottavuuden määräävät kyvyt (vartalotyyppi, lahjakkuus, koulutus, kokemus) ja tuottavuus tietyllä hetkellä (terveys, väsymys, biorytmi). Tuottavuuden halu on jatkuvasti riippuvainen toiminnan kannustimien subjektiivisesta arvioinnista (tyytyväisyys työhön), ja palkitsemiseen, kehitysmahdollisuuksiin, päätöksentekoon osallistumiseen, työoloihin, turvallisuuteen jne. vaikuttavat tekijät.

Yksinkertaiseen suorituskyvyn arviointiin voidaan käyttää suoritusindikaattoreita (esimerkiksi palatyölle). Jos työntekijän suorituskykyä arvioidaan eriytetyllä tavalla, arvioinnin tulee sisältää ennen kaikkea hänen suorituksensa (työn tulosten määrä ja laatu tai työn tavoitteen saavuttaminen, saavutukset ihmisenä), hänen käyttäytymisensä. työtä suoritettaessa (suhteessa yrityksen henkilöstöön ja ulkopuolisiin, ohjeiden ja ohjeiden noudattaminen, luotettavuus, esineiden käsittely) ja sen soveltuvuus työhön (riippumattomuus, joustavuus). Yksittäisiä kriteerejä voidaan arvioida painotetulla pisteytysasteikolla.

Kriteerit, joilla työntekijöiden osallistumista tulokseen voidaan mitata, ovat:

• työntekijän tekemä työ (tunnit, tuotannon määrä, laatu);
• työntekijän sosiaalinen asema ja kuuluminen yritykseen;
• osallistuminen arvon luomiseen;
• asema tilausten kanssa;
• liikevaihdon kehitys;
• yrityksen tulos;
• voitonjako.

Kriteerit voidaan määrittää suhteellisen objektiivisesti organisaation kirjanpitojärjestelmällä (esimerkiksi vuositaseella).

Tavoitteiden mukainen johtaminen (MBM) on tunnettu johtamisprosessi, joka perustuu asetettujen tavoitteiden saavuttamiseen yritykselle kokonaisuutena, jokaiselle osastolle, jokaiselle osaston johtajalle ja jokaiselle työntekijälle. UOC ei ole työntekijöiden suorituskyvyn mitta, se mittaa jokaisen työntekijän panosta organisaation menestykseen.

Hallinta tavoitteiden mukaan - suunnittelu- ja valvontajärjestelmä. Henkilöstön suorituskyvyn arviointi tavoitteiden saavuttamisessa on tehokasta vain, jos yksilölliset ja organisaation tavoitteet ovat yhteensopivia ja integroituja yhdeksi järjestelmäksi, mikä edellyttää mekanismin luomista muodollisen yrityssuunnitteluprosessin vuorovaikutukseen yksilöllisen vastuun ja työntekijöiden kannustimien järjestelmän kanssa. .

Tavoitteiden mukainen arviointi koostuu seuraavista vaiheista:

1. Työntekijän useiden päätehtävien (tehtävien) määrittely.
2. Jokaisen toiminnon määrittely tietyillä taloudellisilla indikaattoreilla (voitto, kustannukset, määrä, ajoitus, laatu jne.).
3. Mittayksiköiden (prosentit, päivät, tenge) ja toimintojen tuloksia heijastavan indikaattorijärjestelmän perustaminen (toimikausien lyhentäminen, avioliiton vähentäminen, voiton kasvu prosentteina edellisestä vuodesta - johtajille jne.)
4. Asetetaan vähimmäis- ja maksimi "suorituskykystandardit" kullekin indikaattorille.
5. Maksimi- ja minimisuoritustulosten korrelaatio hyväksyttyjen standardien kanssa (maksimitason yläpuolella, tasollaan, minimin alapuolella) ja arviointipisteiden johtaminen.
6. Kaikkien indikaattoreiden keskimääräinen pistemäärä.

Koska työntekijän asema yrityksessä määräytyy hänen työpaikkansa tai asemansa mukaan, hänen panoksensa hotellin toimintaan tulee perustua siihen, kuinka hyvin hän selviää tehtävistään.

Työn vaatimusten ja työn sisällön analysointi työpaikalla on keskeistä tavoitteiden asettamisessa. Se tulee tehdä tässä järjestyksessä:

1. Harkitse tietyntyyppisen työtoiminnan tarvetta tai tarkoituksenmukaisuutta ja sen vaikutusta yksikön (tai organisaation) tuloksiin.
2. Tunnista tämän toiminnan keskeiset näkökohdat, joista lopullisten tavoitteiden saavuttaminen riippuu, ja aseta ne tärkeysjärjestykseen. Jos toiminnan tavoitteet ovat moninaiset ja lukuisat, ne tulee asettaa paremmuusjärjestykseen siten, että työntekijälle on selvää, mikä vaatii etusijaa ja erityistä huomiota.
3. Perustele työelämän käyttäytymisen normit, jotka kuvastavat haluttua tulosta. Sen on oltava organisaation hyväksymä, ts. täyttää virkatehtävien suorittamiseen liittyvät vaatimukset tietyillä työpaikoilla.
4. Valitse mittayksikköjärjestelmä työntekijöiden arvioimiseksi. (On tarpeen kehittää indikaattoreita, joiden avulla voidaan kvantifioida myös ne työntekijöiden toiminnan tai ominaisuuksien näkökohdat, joita on vaikea mitata).
5. Selvitä, mitä työn ja sen suoritustavan parantamiseksi vaaditaan ja miten työntekijä voi saavuttaa tämän tietyn ajanjakson aikana.

Työntekijöiden toiminnan analyysi, joka perustuu toiminnallisten tehtävien suorittamisen laatuun, mahdollistaa syiden tai "pullonkaulojen" selvittämisen, jotka aiheuttivat suunniteltujen tavoitteiden saavuttamatta jättämisen. Mahdollisuus on kuitenkin perusteltu. Vastuun jakaminen esimiesten ja alaisten kesken ilmenee siinä tapauksessa, että esiintyjien tehokkaasta työstä huolimatta organisaation yleiset tehtävät eivät täyty.

Tavoitteiden saavuttamisen etenemisen kontrolloimiseksi on keskityttävä normeihin, normiarvoksi otetaan sellainen tehtävien suorittamisen taso, joka katsotaan hyväksyttäväksi umpikujaksi tai muuksi esimiesten ja alaisten kesken sovitulla työpaikalla. Normatiivisiin toteutuneisiin tuloksiin verrattuna erilaistumista voidaan arvioida tavoitteiden saavuttamisen tason muodossa.

Kun muodostat standardeja, voit ohjata seuraavia yleisasetuksia:

• useiden aikaisempien kausien tulosten analysointi;
• ehdotettujen standardien toteutettavuuden arviointi;
• työvoiman toiminnan tasojen eron määrittäminen standardeista poikkeavana tai toisella puolella;
• toiminnallisten tehtävien sisällön vaikutusten arviointi standardeihin ja tarpeettomien, tuottamattomien työn tai sen tekotapojen eliminoiminen.

Työntekijöitä koskevien vaatimusten sisältö ja rakenne vaikuttavat työelämän tasoon. Väärien työntekomenetelmien korjaaminen normatiiviseksi voi johtaa odotettujen tulosten vääristymiseen, joten suoritettujen toimintojen sisällön analysointi tulisi edeltää työtoiminnan rationalisointia. Työntekijöiden osallistuminen suoritettavien toimintojen parantamista, niiden yksinkertaistamista, yhdistämistä tai erottamista koskevien ehdotusten laatimiseen on työn tehokkuuden parantamisen välttämätön edellytys.

Tällä hetkellä suoritusarvioinnista on tulossa yksi tärkeimmistä työvoiman muodostumisen ja kehittämisen työkaluista. Syvä tietämys tällä alueella on yksi nykyaikaisen johtajan johtamistyylin pääkomponenteista. Arviointimetodologiasta puhuttaessa HR-asiantuntijat korostavat ns. palautteen merkitystä, ts. tuomalla sen tulokset työntekijöille itselleen, jotta he voivat verrata onnistumisiaan muiden tuloksiin. Julkisuus on yksi tärkeimmistä edellytyksistä kaikkien arviointijärjestelmien tehostamiseksi. Suorituskyvyn arviointi edellyttää, että johtajat keräävät tietoa siitä, kuinka tehokkaasti kukin työntekijä suorittaa delegoidut velvollisuudet. Välittämällä nämä tiedot alaisilleen johtaja antaa heille mahdollisuuden korjata käyttäytymistään, jos se ei vastaa hyväksyttyä. Samaan aikaan suorituksen arvioinnin avulla johto voi tunnistaa merkittävimmät työntekijät ja todella nostaa heidän saavutustensa tasoa siirtämällä heidät houkuttelevampiin tehtäviin.

Arvioinnissa ovat suoran esimiehen ja henkilöstöpalvelun lisäksi yhä enemmän mukana arvioitu itse ja hänen kollegansa. Itsearviointi on välttämättä otettava huomioon, sillä työntekijöiden ilmoittamat tiedot eivät ainoastaan ​​anna tarkempaa kuvaa, vaan myös parantavat merkittävästi sisäisiä työmarkkinasuhteita. Lisäksi yksilöllinen itsetunto edistää työntekijän kehittymistä.

Maksimaalisen tarkkuuden saavuttamiseksi työtoiminnan tulosten arvioinnissa on toivottavaa, että haastattelu on kaksisuuntainen.

Ja lopuksi johtajan tulisi yrittää nähdä alaistensa työ mahdollisimman objektiivisesti.

Kun esim. johtajaa pyydetään arvioimaan alaisiaan heidän luonteensa joidenkin ominaisuuksien mukaan (luotettavuus, ihmissuhteet jne.), silloin luokitteluissa näkyy "halo"-efekti, ts. Jotkut henkilöt saavat samat arvosanat kaikista luonteenpiirteistä, vaikka jotkut hänen piirteensä ovat selvempiä ja jotkut eivät.

Nyt tunnustetaan, että suoritusarviointi on välttämätön, mutta selvästi riittämätön edellytys henkilöstöpäätösten tekemiselle. Itse työprosessissa ilmenneiden liike- ja henkilökohtaisten ominaisuuksien arviointi on tullut yhtä tärkeäksi. Tämän tyyppinen arviointi luonnehtii työntekijän toimintaa kriteerien mukaan, jotka vastaavat ihanteellisia ideoita heidän tehtäviensä suorittamisesta ja tarvittavista ominaisuuksista maksimaalisen työn tuottavuuden saavuttamiseksi. Näitä ominaisuuksia ovat ennen kaikkea ammatilliset taidot sekä psykologiset kyvyt.

Liiketoiminnan ja henkilökohtaisten ominaisuuksien arviointi kaikille luokille (ammattitaitoisista työntekijöistä johtajiin) voidaan suorittaa seuraavien tekijöiden perusteella:

• työn tuntemus, onko työntekijällä selkeä käsitys työn sisällöstä ja sen tavoitteista;
• pomon tarve valvoa toimiaan (kuinka ahkera hän on tehtäviä suorittaessaan, noudattaako hän työkuria - lounasaika, tauot jne.);
• työtyyli (tekeekö hän aina harkittuja päätöksiä, onko hän altis itsetutkiskelulle, pystyykö hän saattamaan asiat loppuun);
• oma-aloitteisuus (haluuko hän ottaa lisävastuuta, miten hän näkee uudet tehtävät, onko hän valmis ottamaan riskejä);
• taipumus yhteistyöhön (osoittaako hän halukkuutta ja kykyä työskennellä yhdessä kollegoiden ja alaistensa kanssa, pystyykö hän ylläpitämään suotuisaa psykologista tunnelmaa tiimissä).

Jokainen tekijä arvioidaan 5 pisteen asteikolla. Lisäksi johtajan on vahvistettava arviointi - julkistettava kirjallisesti työntekijän erityiset toimet, asenne tehtävien suorittamiseen tietyssä tilanteessa ja ilmoitettava myös työntekijän toiminnan erityiset tulokset, jotka vahvistavat arvioinnin.

Liiketoiminnan ja henkilökohtaisten ominaisuuksien arviointia ei käytännössä sovelleta vähän koulutettuihin työntekijöihin ja useisiin toimistotyöntekijöihin, ts. ne ryhmät, jotka voidaan helposti korvata työmarkkinoilla. Toisin sanoen "laatupisteet" liittyvät suoraan työntekijän työsuhteen kestoon.

Henkilöstön arviointimenetelmät

Työntekijän liiketoiminnallisten ja henkilökohtaisten ominaisuuksien arviointi voidaan tehdä luokitusmenetelmillä, jotka keskittyvät vertailemaan työntekijöiden käyttäytymistä ja työsaavutuksia keskenään (suhteellinen luokitusjärjestelmä) tai vertaamaan kunkin suoritusta standardiin (absoluuttinen luokitusjärjestelmä). ). Muut luokitusmenetelmät ovat keskittyneet henkilöstön suorituskyvyn arviointiin (tuloshakuiset järjestelmät).

Yksinkertaisin absoluuttinen luokitusjärjestelmä on narratiivinen essee, jossa arvioija kuvaa työntekijän vahvuuksia, heikkouksia ja potentiaalia sekä tekee parannusehdotuksia. Tämä lähestymistapa edellyttää suoraa hakemusta arvioijalta, jonka tiedot työntekijän suorituksesta ovat vakiintuneet.

Jos esseet ovat hyvin valmistettuja, ne antavat alaisille yksityiskohtaista palautetta suorituksestaan. Toisaalta ihmisten, ryhmien tai osastojen vertailu on lähes mahdotonta, sillä eri esseissä käsitellään jokaisen työntekijän suorituksen eri puolia. Tämä vaikeuttaa näiden tietojen käyttämistä henkilöstöpäätöksiin, koska alaisia ​​ei verrata objektiivisesti. Menetelmät, joissa verrataan työntekijöitä toisiinsa, edellyttävät vain yhtä asiaa: arvioija ottaa huomioon kaikki työntekijät - korkeimmasta alimpaan, parhaista huonoimpaan. Vaihtoehtoinen luokittelu edellyttää, että arvioija luettelee ensin kaikki työntekijät paperille. Tästä luettelosta hän valitsee parhaan työntekijän, sitten huonoimman työntekijän, sitten toiseksi parhaan työntekijän, sitten toiseksi huonoimman työntekijän ja niin edelleen, liikkuen luettelossa ylhäältä alas, kunnes kaikki työntekijät on luokiteltu.

Lopullinen tapa verrata työntekijöitä toisiinsa on "voiman" jakautuminen. Kuten nimestä voi päätellä, luokitusten kokonaisjakauma pakotetaan väkisin normaalista oletukseen, että suhteellisen pieni ryhmä työntekijöitä on todella erinomaisia, suhteellisen pieni osa epätyydyttäviä ja kaikki muut ovat siinä välissä.

Tätä lähestymistapaa käytetään, kun useita työntekijöitä on arvioitava. Yksi suosituimmista arviointimenetelmistä on käyttäytymisen tarkistuslista. Arvioija kerää tietoa, joka kuvaa työhön liittyvää käyttäytymistä. Sen tehtävänä on yksinkertaisesti "tarkistaa" nämä tiedot. Tällä lähestymistavalla arvioijat eivät niinkään anna arviota kuin kuvaavat: työkäyttäytymistä. Kuvaavat arviot näyttävät olevan hyväksyttävämpiä kuin arvioivat arviot (hyvä vs. huono). Tässä menetelmässä deklaratiivinen lausunto pisteytetään luokkiin, kuten "aina", "erittäin usein", "melko usein", "joskus" ja "ei koskaan". Jokainen luokka on "painotettu", esimerkiksi 5:stä ("aina") 1:een ("ei koskaan"), jos lause kuvaa haluttua toimintaa. Yleensä kunkin työntekijän numeeriset arvosanat (tai pisteet) antavat lopputuloksen, joka sitten verrataan jokaiseen kohtaan.

Erityinen käyttäytymistarkistuslista tunnetaan voimanvalintajärjestelmänä. Tämä tekniikka on kehitetty erityisesti vähentämään arvioijien lievyyttä ja tarjoamaan objektiivinen arvio yksilöiden vertailua varten. Tätä varten tarkistuslistan kohteet järjestetään ryhmiin, joista arvioijat valitsevat kutakin työntekijää parhaiten tai vähiten kuvaavat väitteet. Jokaisen työntekijän kokonaisarvio saadaan käyttämällä erityistä pisteytysavainta luokkalaisen kuvaukseen.

Pakollisen valinnan menetelmää käytetään vähän (ja sillä voi olla jopa negatiivinen vaikutus) arviointihaastatteluissa arvioijille, jotka eivät tiedä suoritustasoa. Näiden vaikeuksien voittamiseksi voidaan käyttää kriittisten tapausten menetelmiä.

Kriittiset tapaukset ovat lyhyitä raportteja suoritetun työn tehokkuudesta. He keskittyvät isoon kuvaan, eivät yksityiskohtiin.

Kriittiset tapaukset houkuttelevat myös arviointihaastatteluissa, koska esimiehet voivat kohdistaa nykyiseen työkäyttäytymiseen enemmän kuin epämääräisiä alleviivauksia.

Kuten muillakin luokitusmenetelmillä, myös kriittisillä tapauksilla on haittapuolensa. Ensinnäkin arvioijat voivat päättää, että alaisten tapausten tallentaminen päivittäin tai jopa viikoittain on liian työlästä. Toiseksi arvioijat asettavat standardit, joiden mukaan alaisia ​​arvioidaan; Motivaatio on kuitenkin korkeampi, jos alaiset voivat osallistua kriteerien asettamiseen, joiden mukaan heitä arvioidaan. Ja kolmas - kerrontamuoto ei salli työntekijän ja organisaation vertaamista. Graafisia luokitusasteikkoja voidaan käyttää näiden ongelmien ratkaisemiseen.

Graafiset luokitusasteikot voivat olla niin syviä kuin esseitä tai kriittisiä tapauksia, ja tulokset voidaan kvantifioida tarkasti, ja koska asteikot ovat standardoituja, työntekijöiden välillä voidaan tehdä vertailuja. Graafisia luokitusasteikkoja kritisoidaan usein, mutta kun verrataan väärennetympiin "voima"-asteikoihin, graafinen luokitusasteikko vakuuttaa pätevyytensä ja on arvioijien hyväksyttävissä.

epätyydyttävä

ehdollinen

Tyydyttävä

erinomainen

Läsnäolo

Ulkomuoto

Riippuvuus

Työn laatu

Töiden määrä

Suhde ihmisiin

Työn tuntemus

Nykyään käytetään neljää päämenetelmää työsuorituksen kokonaisarvioinnissa: pisteytys, työntekijöiden ominaisuuksien vertailujärjestelmät,

Kaksi viimeistä menetelmää ovat yleisimmin käytettyjä.

Pisteytysmenetelmissä työn suorituskyvyn arviointiin kuuluu työn suoritusindikaattoreiden ja työntekijöiden liiketoiminnan ominaisuuksien vertaaminen ennalta määrättyihin standardeihin. Tätä tarkoitusta varten valitaan huolellisesti arviointitekijät ja kunkin tekijän asteiden lukumäärä sekä niiden pistemäärä. Käytössä on kaksi laajaa pisteytysjärjestelmää - graafisia asteikkoja ja moniasteisia asteikkoja. Molemmille lajikkeille on ominaista luokitusasteikkojen käyttö teknisten laskelmien välineenä. Jos graafisen asteikon menetelmällä asteiden lukumäärä on ennalta määrätty (yleensä 4-5 numeroiden muodossa - kvantitatiiviset asteikot, aakkoskirjaimien muodossa - aakkosellinen asteikko, prosenttimuodossa - prosenttiosuus tai kuvaileva muoto - huono, tyydyttävä, normaali, hyvä ja erinomainen , niin moniasteisten asteikkojen menetelmällä asteiden lukumäärä on eriytetty eikä sitä ole määritelty kaaviossa.

Kontrollitaulukkomenetelmää käytetään itsenäisesti ja yhdessä graafisten asteikkojen menetelmien kanssa. Tällä menetelmällä kirjataan erityisiin tarkistuslistoihin yksityiskohtaiset kysymykset erilaisista työn suorituskyvyn ja työntekijöiden liiketoimintaominaisuuksien arvioinnin tekijöistä, joihin arvioijan tulee antaa vastauksia ja johtopäätöksiä.

Tällaisten tarkistuslistojen tarkoituksena ei ole vain selvittää, mihin ansiopalkkioiden ryhmään tietty työ tai työntekijä tulisi sijoittaa, vaan myös selvittää työntekijän vahvuudet ja heikkoudet työnsä tehostamiseksi.

Tehtävän työn luonne voi vaihdella merkittävästi samoihin innovatiivisiin rakenteisiin verrattuna. Siksi tarvitaan täysin uusia ominaisuuksia (esimerkiksi innovaatio, yrittäjyys jne.), joiden olemassaoloa voidaan vain olettaa. Tämän seurauksena vakiintunut työntekijä ei sovellu uuteen työhön. Samalla paras tapa tunnistaa työntekijän potentiaali on tarkkailla (ja arvioida) häntä uudessa tuotantoympäristössä, uudessa paikassa. Tämä tarkoittaa koeaikaa, nuorten henkilöstön kiertoa yrityksen osastojen välillä, tilapäistä korvaamista, mikä mahdollistaa valmiuksien kehittämisen tietyntyyppisiin töihin. Samoja tarkoituksia varten harjoitetaan nuorten työntekijöiden lyhytaikaista osallistumista innovaatiokohderyhmän työhön. Eritasoisille johtajille on erittäin hyödyllistä tilapäistä työskentelyä yrityksen "kiinnostusalueella" sijaitsevissa pienyrityksissä, joissa kyky tehdä itsenäisiä päätöksiä kriittisissä tilanteissa lisääntyy dramaattisesti. On totta, että on olemassa vaara, että tarvittavilla ominaisuuksilla ei ole aikaa ilmaantua. Samat alemmat kohderakenteet kuin laatupiirit mahdollistavat työntekijän potentiaalin tunnistamisen muuttamatta työtehtäviä, koska innovaatiotoimintaa harjoitetaan rinnakkain päätoiminnan kanssa.

Päävaatimus jokaiselle arvioijalle on kyky seurata työn suorittamista tietyn ajanjakson (esimerkiksi 6 kuukauden) sisällä. Seuraavat henkilöstöryhmät voivat toimia mahdollisina arvioijina:

1. Välitön esimies, joka tuntee paremmin yksilön suorituksen ja jolla on paremmat mahdollisuudet arvioida henkilöstön tämänhetkistä työsuoritusta. Lisäksi se voi parhaiten yhdistää yksilön suorituskyvyn organisaation tavoitteisiin. Koska hän on myös vastuussa palkitsemisesta (nuhtelemisesta), näyttää loogiselta, että linjapäällikkö vastaa myös suorituksen arvioinnista.

2. Tasa-arvoinen asema (kollegat). Joissakin töissä, kuten ulkopuolisessa myynnissä, lakityössä ja koulutuksessa, on harvinaista, että johtaja tarkkailee työntekijän erityistä toimintaa. Joskus ilmeiset mittarit, kuten myytyjen tuotteiden määrä, voivat tarjota hyödyllistä tietoa suorituskyvyn arvioinnissa, mutta muissa olosuhteissa vertaisten mielipiteet ovat vielä parempia. Kollegoilla saattaa olla suorituskykynäkymiä, jotka erottavat heidät suorista esimiehistä.

3. Alaiset. Alaisten arviointia voidaan käyttää lähiesimiehen kehittämisessä. Alaiset tietävät, kuinka paljon valtaa heillä on, kuinka hyvät yhteydet ovat, millainen johtamistyyli ja kykynsä suunnitella ja organisoida.

4. Itsetunto. Itsearvioinnin yleistymisen puolesta puhuvat seuraavat perustelut: mahdollisuus osallistua suorituskyvyn arviointiprosessiin, varsinkin jos arviointi yhdistetään tavoitteiden asettamiseen, parantaa motivaatiota ja vähentää vastustusta arviointihaastattelussa. Toisaalta itsetunto johtaa enemmän hemmottelua, vähemmän monimuotoisuutta, enemmän vaikutusvaltaa, vähemmän samaa mieltä muiden mielipiteiden kanssa. Koska työntekijät yleensä arvostavat itseään esimiehenään korkeammalle, itsearviointi soveltuu enemmän konsultointiin ja kehittämiseen kuin henkilöstöpäätöksiin.

5. Asiakkaat. Joissakin tilanteissa yksittäisten tai organisoitujen palvelujen "ostajilla" voi olla ainutlaatuinen näkemys suorituskyvystä. Nykyaikaisessa liiketoiminnassa asiakasarviointi on erittäin tärkeä näkökohta. Vaikka asiakkaiden ja hotellin tavoitteiden ei voida odottaa olevan täysin samoja, asiakkaiden palautteet voivat olla hyödyllisiä tehtäessä henkilöstöpäätöksiä, kuten ylennys-, siirto- ja koulutustarpeita, sekä perustana itsensä kehittämiselle.

Näin ollen voidaan käyttää useita erilaisia ​​arvostustietolähteitä, kuten taulukosta 2 näkyy.

Taulukko 2 Arvioiden käyttölähteet

Lähteet

Valvoja

alaistensa

Henkilöstöpäätös

Itsensä kehittäminen

Henkilöstötutkimus

Toisaalta työn määrälliset ja laadulliset tulokset ja toisaalta liiketoiminnalliset ja henkilökohtaiset ominaisuudet arvioidaan nykyisessä suunnitelmassa erikseen. Yhdessä ne (sekä henkilötiedot) kootaan yhteen pisteeseen - sertifiointiin, jolla on myös yleinen nimitys "ansioiden arviointi". Useimmissa tapauksissa sertifiointi suoritetaan kerran vuodessa; joissakin yrityksissä, jos ne soveltavat hyvin yksinkertaistettuja arviointimenettelyjä, kuuden kuukauden välein.

Organisaation työntekijän sertifioinnilla tarkoitetaan hänen pätevyytensä, tietotasonsa tai palautteen antamista hänen kyvyistään, liiketoiminnallisista ja muista ominaisuuksistaan. Sertifiointi on henkilön arvioinnin muoto, jonka voi antaa vain toinen henkilö (toisin kuin tekninen laite, jonka parametrit ja tekniset ominaisuudet voidaan mitata teknisin keinoin). Siksi henkilön henkilötodistuksen tulos on aina subjektiivinen, koska se sisältää jäljennöksen varmentajan persoonallisuudesta. Ilmeisesti ristiriita: halu arvioida objektiivisesti sitä, mitä ei voida objektiivisesti arvioida.

Sertifiointimenettelyn kehitys on kuitenkin ilmeistä, eikä sen käyttöönotto kehittyneissä yrityksissä ole muodollinen tapahtuma, vaan henkilöstödynamiikan perusta.

Maailmankäytännössä "valkokaulusten" sertifiointi on yleisin. Johtajien ja asiantuntijoiden työn ominaisuudet liittyvät ensinnäkin heidän työnsä aiheeseen - tietoon; toiseksi heidän työnsä sisältää luovan osan; kolmanneksi työn tulos ei välttämättä riipu suorituksen kestosta; neljänneksi on "viivästynyt tulos" - luotujen ideoiden tietyn suoritusmuodon ajan pidentyminen.

Sertifiointijärjestelmien kehittäminen seuraa työntekijän asiantuntijaarvioinnin validiteetin lisäämistä. Helpoin tapa arvioida johtajan tai asiantuntijan panosta on hänen lähiesimiehensä. Vain hän tietää, että tämä työntekijä on uskottu, millaisissa olosuhteissa hän työskentelee, kuinka hänen työtään ohjattiin, kannustettiin, mitä apua hänelle annettiin tai mitä esteitä hänen oli voitettava. Läheinen vuorovaikutus pomon ja alaisen välillä ei kuitenkaan saa johtaa negatiivisten suhteiden syntymiseen heidän välilleen, mikä tekee pomon asioista enemmän tai vähemmän puolueellisia.

Tutkimukset osoittavat, että mitä pidempään työntekijä työskentelee samassa työssä, sitä alhaisempi on hänen arvosanansa. Yksi syy on odotus, että vuosien mittaan työntekijä tekee työnsä nopeammin ja paremmin. Jos näin ei tapahdu, pettynyt johtaja aliarvioi työntekijän. Usein aliarvioinnin syynä on johtajan ärsyyntyminen veteraanien innostuksen puutteesta innovaatioita kohtaan.

Todistusmenettelyn tulisi rajoittaa tätä subjektiivisuutta tietyllä tavalla. Menettelyn kehityksen kehitys osoittaa, miten se käytännössä tapahtui: henkilökohtaisesta pomon subjektiivisesta arvioinnista asiantuntijaryhmän arviointimenetelmiin (teknologioita on monia, useimmiten käytetään "muistoryhmä" -tekniikkaa) täysin automatisoituun sertifiointiin. johtajista ja asiantuntijoista.

Epäilemättä kiinnostava on saksalaisten yritysten kokemus, joka säännöllisen henkilöstön sertifioinnin perusteella mahdollistaa paitsi henkilöstön motivoinnin, palkan määrittämisen, myös visuaalisesti työntekijöiden uran suunnittelun.

Metodologian ydin on määrittää ne työntekijöiden ensisijaiset ominaisuudet, jotka ovat arvokkaimpia yrityksen perimmäisen tavoitteen saavuttamisen kannalta.

Maailmankäytäntö ei anna yksiselitteistä vastausta kysymykseen, mitä työntekijöiden persoonallisia ominaisuuksia tulisi arvioida heidän toimintaansa analysoitaessa. Todistusarviointiin tarjotaan usein sellaisia ​​työntekijöiden piirteitä kuin kiinnostus työhön, aloitteellisuus, tarkkaavaisuus, tahdikkuutta, uskollisuus, kyky sopeutua muuttuviin työoloihin, ahkeruus ja jopa ulkonäkö.

Tarkasteltavana olevassa metodologiassa kaikki työntekijät, asiantuntijat ja johtajat arvioidaan tiettyjen tietyllä toimialalla välttämättömien kriteerien (vaatimusten) perusteella. Asiantuntijaryhmä asettaa kriteerit tärkeysjärjestykseen, minkä tuloksena kullekin kriteerille annetaan tärkeyspaino ja vastaava pistemäärä.

Kriteerityyppien ja niitä vastaavien ominaisuuksien kehittämiseksi asiantuntijaryhmä laatii kaikki erikoisalat (tai sen, jonka asiantuntijat sertifioidaan) kattavan liiketoiminnan tunnusmerkkisanakirjan. Ominaisuudet luokitellaan kunkin kriteerin rajoissa.

Johtopäätös

Kaikesta edellä olevasta voidaan päätellä, että henkilöstöarviointi suoritetaan työntekijän tyytyväisyyden selvittämiseksi avoimessa tai täytetyssä tehtävässä, joka suoritetaan kolmella tavalla:

1. Työntekijän potentiaalin arviointi. Avointa työpaikkaa täytettäessä on tärkeää selvittää hakijan ammatilliset taidot, tiedot, tuotantokokemus, moraaliset ja liiketoiminnalliset ominaisuudet, hänen psykologiset ominaisuudet ja näkemys.

2. Yksittäisen panoksen arviointi. Erityisesti kehitettyjä menetelmiä käytettäessä voit määrittää tietyn työntekijän työn laadun, monimutkaisuuden ja tehokkuuden, mikä mahdollistaa johtopäätöksen hänen noudattamisestaan ​​virkaansa.

3. Henkilöstön sertifiointi. Tämä menetelmä on eräänlainen monimutkainen arviointi, jossa otetaan huomioon sekä henkilön mahdolliset liiketoimintamahdollisuudet että hänen todellisen panoksensa lopputulokseen.

Yllä lueteltuja arviointimenetelmiä käyttävät laajasti eri yritysten ja organisaatioiden henkilöstöosastojen työntekijät johdon ja työvoiman optimointiin. Siten niiden käyttö on perusteltua hotellialalla ja sen seurauksena Akmo-Laturist OJSC:ssä tämän alan aiheena.

Organisaation johdon sekä pätevän ja hyvin organisoidun pätevän henkilöstön rekrytointijärjestelmän, joka voi johtaa yrityksen vaurauteen ja yleiseen tunnustukseen, on ensisijaisesti huolehdittava työntekijöistään ja tehtävä työoloista mukavat ja mukavat, mikä on positiivinen vaikutus työn tuloksiin. Työntekijöiden valinta työhön on kuitenkin ensisijainen työvoiman muodostamisen tehtävä, ja yrityksen tulevaisuus riippuu siitä, kuinka oikein tämä työ tehdään.

Luettelo käytetyistä lähteistä

1. G.A. Papiryan "Matkailualan johtaminen" - M.: Eko-nomika, 2000

2. M.V.Kaming "Henkilöstöjohtamisen teoria ja käytäntö" - M .: Uutiset, 1995

3. Voyle P. "Johtamisen taito. Uusia ideoita kaoottisen muutoksen maailmaan" Käännös englannista - M .: Uutiset, 1993

4. N.I.Kabushkin, G.A.Bondarenko "Hotellien ja ravintoloiden hallinta" Minsk: Uusi tieto, 2000

5. John R. Walker "Johdatus vieraanvaraisuuteen" Käännös englannista M .: Unity, 1999

6. A.D. Chudnovsky "Matkailu ja hotelliteollisuus" - M .: Ekmos, 2000

7. I.V. Bizyukova I.V. "Henkilökunta. Valinta ja arviointi" - M .: Moskovan työntekijä, 1984

8. I.A.Skopylatov, O.Yu.Efremov "Henkilöstöjohtaminen" Smolnyin yliopiston referenssikustantamo, 2000

9. Yu.G. Odegov, M.F. Zhuravlev M.: Finstatinform, 1997

10. Ya. Kibinov "Henkilöstöjohtaminen organisaatiossa" M.: Taloustiede, 1994

11. R. Marr, G. Schmidt "Henkilöstöjohtaminen sosiaalisessa markkinataloudessa" - M .: MSU, 1997

Tutorointi

Tarvitsetko apua aiheen oppimisessa?

Asiantuntijamme neuvovat tai tarjoavat tutorointipalveluita sinua kiinnostavista aiheista.
Lähetä hakemus mainitsemalla aiheen juuri nyt saadaksesi selville mahdollisuudesta saada konsultaatio.