Forebyggelse af konflikter. Ledelsens vigtigste aktivitetsretninger om forebyggelse af konflikter i organisationer

Aktiviteter for at skabe og styrke sådanne livsbetingelser, under hvilke muligheden for forekomst er udelukket.

Konfliktforebyggelse kan gøres ved at:

• fag, der ønsker sikre dig fra rollen som den modsatte side eller medskyldig i konflikten;
• fag, der ønsker hjælp andre, forhindrer fremkomsten af ​​konflikter og ved på forhånd, at de ikke skal spille rollen som den modsatte side.

Effektiviteten af ​​konfliktforebyggelse ikke så væsentlig, som mange gerne vil, hvilket skyldes en række årsager af objektiv og subjektiv karakter.

Subjektive hindringer for konfliktforebyggelse ligger i karakteristika ved en persons personlighed og hans evne til at de mulige konsekvenser af sine handlinger. For eksempel, Der er mennesker, der har en vane med at befri sig selv for kedsomhed og kedelig ensformighed i livet ved bevidst eller ubevidst at fremkalde konflikter med andre. Der er også en type mennesker, der er utilpas i en normal situation og trækker sig mod stressende situationer, hvilket også provokerer dem. Sådanne egenskaber som ønsket om at vise overlegenhed, uhøflighed, pral, manglende respekt for mennesker og andre vil uden fejl skabe en masse problemer for den enkelte og minimere muligheden for at forhindre konflikter.

Objektive forhindringer udefrakommende indblanding i en situation fyldt med fremkomsten af ​​en konflikt, er præget af mangfoldighed.

1. For det første er disse forhindringer af sociopsykologisk karakter. Folk bygger deres relationer på egen hånd, udenforståendes indgriben bliver ofte af parterne betragtet som uønsket og opfattet som tvangspåvirkning.
2. For det andet er der moralske barrierer. Ofte, og ikke uden grund, ses konflikten som et privat anliggende for parterne. Fra et humanistisk synspunkt at tvinge parterne til at blive enige er uetisk.
3. For det tredje er der juridiske forhindringer. Så krænkelse af et individs ret til selvbestemmelse, tvang til at vælge en bestemt adfærdsmodel (selv med de bedste intentioner) kan være i strid med loven, være ulovligt.

Intervention i en konflikt er kun mulig, hvis den vokser ud af rammerne for personlige eller gruppeforhold og bliver det socialt farligt(væsentlig).

Konfliktforebyggende teknologi

Konfliktforebyggende teknologi er et sæt af teknikker, metoder og midler til at påvirke præ-konfliktsituationen og deltagere i samspillet.

Generelt er indvirkningen på en situation fyldt med fremkomsten af ​​en konflikt mulig i følgende retninger:

• at genskabe virkeligheden til de berørte parters forventninger og derved i første omgang fjerne emnet for en mulig konflikt;
• ændre din holdning til problemet, der ligger til grund for modsigelsen (det vil sige påvirke ændringen i din adfærd);
• ændre modstanderens holdning til problemet (det vil sige påvirke hans sind og adfærd).

En ret effektiv metode til at ændre virkeligheden til parternes forventninger og forebygge konflikter er at opretholde samarbejdet.

Ofte, før konflikten begynder, er deltagerne i samspillet i et neutralt forhold, der muligvis samarbejder med hinanden. Derfor er det meget vigtigt ikke at ødelægge det eksisterende, om end minimale, samarbejde, men at støtte og styrke relationernes konstruktivitet.

Metoder til at fastholde og udvikle samarbejde

Samtykkemetode. Dens essens er: at involvere en potentiel modstander i ens egen virksomhed; ved at skabe forhold, der udelukker interessekonflikter, danner fælles interesser.

Metode til praktisk empati. Det involverer psykologisk "tuning" til modstanderen, "indtræde" i hans position, forstå hans vanskeligheder. I praksis kommer denne metode til udtryk i goodwill, fraværet af umotiveret fjendtlighed og aggressivitet, udtryk for sympati og vilje til at hjælpe en partner.

Partners omdømmemetode. Konkurrent betyder ikke fjende. Fjenden kan være værdig til respekt. Fjendens autoritet og status understreger ens egen status og autoritet. Under alle omstændigheder kræver reglerne for interpersonel kommunikation en respektfuld holdning til en partner.

Komplementmetode. Denne metode består i at skabe en situation, hvor det i et fælles projekt er muligt at bruge bestemte egenskaber, træk ved din partner, som emnet ikke besidder. Ved at udvikle og bruge disse egenskaber kan man styrke gensidige relationer og samarbejde, undgå mange konflikter og blive på den vindende side.

Metoden til at fjerne social diskrimination. Denne metode er baseret på uantageligheden af ​​at understrege forskellene mellem partnere, enhver overlegenhed af den ene over den anden.

Merit Delingsmetode. I forhold til kollektivt arbejde er det tilrådeligt at opdele de samlede meritter (resultater) i alle deltagere i arbejdet, selvom de fleste af dem tilhører nogen alene. Denne metode giver dig mulighed for at undgå misundelse, vrede og andre negative aspekter, der omgiver og fremkalder konflikt.

Metode til psykologisk tuning. I modsætning til metoden med praktisk empati, involverer den en mangfoldig, positiv indvirkning på partneren, hvis grundlag er rettidigt at informere partneren om mulige eller kommende ændringer, diskutere deres konsekvenser osv.

Metode til psykologisk "strøg". Det består i konstante og konsekvente aktiviteter for at opretholde et godt humør, positive følelser, hvortil forskellige lejligheder bruges (præsentationer, jubilæer osv.). Denne metode giver dig mulighed for at lindre spændinger, vække en følelse af sympati og dermed gøre det sværere for konflikt at opstå.

Udvikling af regulatoriske procedurer til løsning af prækonfliktsituationer

Vedtagelse af normative mekanismer, der regulerer konflikter og prækonfliktsituationer ved hjælp af juridiske, moralske, religiøse, politiske og andre normer.

Effektiviteten af ​​denne form for konfliktforebyggelse afhænger i høj grad af samfundets og statslige organers holdning til eksisterende normer, rækkefølgen af ​​at følge dem.

Normativ regulering af konflikter gør i modsætning til midlertidige institutioner systemet mere stabilt. Det definerer langsigtet udviklingsrækkefølge og.

For at forhindre konflikter i mange stater er praksis med at inkludere særlige paragraffer i kontrakter indgået mellem virksomheder, detaljeret adfærd hos parterne i tilfælde af tvister.

Tidlig indtræden i kontrakten af ​​disse betingelser forhindrer spontan konflikt og afholder parterne fra uovervejede handlinger.

Et vigtigt område for konflikthåndtering

er deres forebyggelse. .

(At forudsige en konflikt er kun en forudsætning for dens forebyggelse).

Konfliktforebyggelse Det består i en sådan organisering af livet for subjekter af social interaktion, som udelukker eller minimerer sandsynligheden for konflikter mellem dem.

Ledelsens vigtigste aktivitetsretninger om forebyggelse af konflikter i organisationer

Psykologisk udvælgelse af specialister til lederskab og ansvarlige stillinger i organisationen;

Stimulering af motivation til at arbejde;

Retfærdighed og gennemsigtighed i tilrettelæggelsen af ​​aktiviteter;

Regnskab for interesserne for alle personer, der er berørt af ledelsesbeslutningen;

Rettidig informere folk om emner, der er vigtige for dem;

Fjernelse af socio-psykologiske spændinger gennem fælles rekreation, herunder med deltagelse af familier;

Organisering af arbejdsinteraktion i henhold til typen af ​​"samarbejde";

Optimering af arbejdstid for ledere og kunstnere;

Reduktion af medarbejderens afhængighed af lederen;

Rimelig fordeling af arbejdsbyrden blandt underordnede.

36. Indbyrdes sammenhæng mellem "krise" og "konflikt". Grundårsager til konflikter i organisationer. Stimulering af konflikter. PR-specialisters arbejdsområder for at forebygge en krisesituation.

Forholdet mellem "krise" og "konflikt"

Fra et krisehåndteringssynspunkt, krisen - dette er afslutningen af ​​en normal proces og en uforudset hændelse, der truer virksomhedens stabilitet, og en pludselig alvorlig hændelse.

Konflikt - en kompleks situation (sekvens af situationer), der repræsenterer en knude af problemer, der truer virksomhedens grundlæggende interesser, sætter spørgsmålstegn ved selve eksistensen i dens iboende kvalitet.

Grundårsager til konflikter i organisationer

1. Overtrædelse af principperne for ledelse

2. Misbrug af officiel stilling.

3. Ineffektiv brug af menneskelige ressourcer

4. Mangler i tilrettelæggelsen af ​​arbejdet

5. Mangler i at sikre arbejdsdisciplin

6. Sociopsykologiske faktorer

Stimulering af konflikter

Konfliktstrategier - det er en strategi til mobilisering af en bestemt social enheds aktivitet til at løse vitale problemer, en strategi til at udvikle et positivt initiativ, opnå den optimale effekt af social ledelse

PR-specialisters arbejdsområder for at forebygge en krisesituation

For PR-specialister bør følgende områder fremhæves:

Kommunikation med virksomhedens kunder;

Kommunikation med partnere i virksomheden;

Relationer til medarbejdere;

Arbejde med offentlige strukturer;

Arbejde med medierne.

37. Tidlig forberedelse til løsning af mulige konflikter. Hvilken slags konflikter (kriser) kan der være? Anti-kriseovervågning. Indholdet af anti-kriseplanen.

Forberedelse til løsning af mulige konflikter

Da konflikten (krisen) er svær at genkende i tide i de tidlige stadier, og der er mangel på tid til diskussion og at træffe den rigtige beslutning, så skal ledelsen i virksomheden forberede sig på forhånd anti-krise plan , fra indeholdende procedurer for en organisations overgang fra krisetilstand til regulær funktion.

Hvilken slags konflikter (kriser) kan der være?

Konflikter (kriser) af økonomisk karakter.

Økologiske konflikter (kriser) forårsaget af miljøforurening.

Konflikter (kriser) kan være forårsaget af en ændring i lovgivningen for virksomhedens aktiviteter, tab af dets sponsorer, lækage af fortrolige oplysninger, død eller sygdom hos ledere.

En konflikt (krise) kan også bryde ud som følge af faktorer som strejker, terrorangreb, trusler om afpresning.

Konflikter (kriser) forårsaget af rygter, f.eks. om en virksomheds kriminelle aktivitet, skiller sig ud.

Anti-kriseovervågning

Effektiv anti-kriseovervågning kræver systematisering af potentielle krisekilder

Normalt omfatter disse :

Organer for statsmagt og lokalt selvstyre;

Medier;

Konkurrenter;

Offentlige og politiske foreninger;

Direkte forbrugere af resultaterne af organisationens aktiviteter;

Supportere og forretningspartnere;

Virksomhedens ansatte;

De såkaldte "overraskelsesfaktorer" (afhænger af organisationens individuelle karakteristika).

Liste over mulige kriser;

anti-kriseovervågning, med en vurdering af deres sandsynlighed, graden af ​​indflydelse (destruktiv magt) på organisationens aktiviteter og med en vurdering af skaderne på målgrupper

Organisationens handlingsplan i tilfælde af krise;

Metode for handlinger i virksomhedens divisioner og anti-krisegruppen;

Fordeling af funktioner mellem virksomhedens medarbejdere i en krisesituation;

Nødvendige ressourcer til anti-kriseteamets effektive arbejde;

Nøglemålgrupper at arbejde med under en krise;

Kanaler til levering af information til nøglepublikum;

Handlinger fra teamet og virksomhedens ledelse på hvert trin af krisen (prognose);

Liste over tilhængere - opinionsdannere for forskellige målgrupper, der offentligt kan støtte virksomheden under en krise og modstandere og andre emner.

Liste over umiddelbare konsekvenser af krisen, nødsituation, genopretningsplan fra organisationen og specialiserede kommunale tjenester;

en liste over juridiske konsekvenser og en plan for at overvinde dem;

Databaser og ordninger til hurtig underretning og indsamling af krisegruppe, informationsgruppe og taler;

Databaser og ordninger til hurtig underretning af embedsmænd i organisationen, personale og lokalsamfundet, medierne;

Plan for den operationelle udbredelse og logistik af informationscentret;

Skabeloner til lanceringserklæringer og pressemeddelelser til målgrupper;

En liste over forventede spørgsmål fra journalister og passende svar fra organisationen;

Sammensætning, struktur og fordeling af beføjelser, telefonnumre og hjemmeadresser for medlemmer af krisegruppen;

Planlægning af krisegruppens træningsplaner;

Organisationens kommunikationsstøtteplan;

Generel information om organisationen.

38. Hvilke dokumenter er ved at blive udarbejdet efter anti-kriseovervågning? Hvad er nødberedskabsteamet (krise, konflikt)? Generelle regler for kriseteamets arbejde.

Resultatet af analysearbejdet er særlige dokumenter udarbejdet til virksomhedens ledelse med en vurdering af sådanne karakteristika som :

Sandsynlighed for en konflikt (krise);

Type (art) af krise;

Foreløbigt tidspunkt for krisens begyndelse (baseret på visse omstændigheder);

Arten og omfanget af negative konsekvenser, deres indvirkning på virksomhedens økonomi og dets konkurrencemiljø;

Mulig reaktion på krisesituationen i virksomheden fra forskellige kategorier af offentligheden

Hvad er nødberedskabsteamet (krise, konflikt):

Alle skal være nøje udvalgt;

Alle bør kende deres plads i konflikthåndtering;

Teamlederen bør være en nøgleperson, en interesseret leder, som vil give detaljerede instruktioner til resten af ​​teamet.

Organisationens personale skal trænes i, hvordan man opfører sig, og hvad man skal sige i en krisesituation, for at have en ide om kommunikationskulturen med pressen;

Den vigtigste funktion for dette team er at være den første og eneste kilde til information i krisetider.

På listen over teammedlemmer skal du angive :

Hvem har ansvaret for hvad;

Hvem skal fungere som pressesekretær;

I hvilke tilfælde har du brug for en ekspert, er han i din organisation, eller skal han inviteres udefra.

Generelle regler for kriseteamets arbejde

1. Et af de grundlæggende principper i teamets arbejde bør være at sikre nøjagtighed og nøjagtighed i processen med at sende beskeder.

2. Det er også nødvendigt at forudse, at en sådan kategori af offentligheden som afskedigede ansatte i virksomheden, alle former for skeptikere, konkurrenter mv. vil formidle information, der miskrediterer virksomhedens omdømme, sprede rygter og derved tilføje brændstof til ilden

3. For at imødegå rygter skal du etablere effektiv krisekommunikation.

4. Det er vigtigt ikke kun at bestemme, hvilke oplysninger der skal præsenteres, men også hvordan det skal gøres.

5. At fortælle for lidt eller for sent er en fatal fejl, der kan få virksomheden til at kollapse fuldstændigt. Du kan gå glip af din chance. Det er nødvendigt at handle hurtigt og straks tage informationsstrømmen i egne hænder.

6. Nyhederne må ikke have lov til at gøre mere skade, end konflikten allerede har gjort.

7. Hvis du ikke videregiver dine oplysninger til offentligheden, så er der ingen, der vil vide noget om det.

8. PR's opgave er ikke blot at give denne eller hin information, men at skabe gensidig forståelse, etablere kontakt med offentligheden, involvere den i løsningen af ​​problemer og lytte til dens humør. Deres bekymringer skal hænge sammen med befolkningens bekymringer. I hjertet af alt er tillid, men den kommer ikke af sig selv, den skal vindes.

9. Alle medier bør modtage den samme information, men det er bedst at gøre særlige forberedelser til forskellige kredse af offentligheden, afhængigt af hvem beskederne vil være adresseret til.

10. Det er vigtigt at bestemme, hvad folk ønsker at høre (forretningsfolk er f.eks. primært interesserede i fakta, tal, virkelighed, økonomiske forhold; journalister og læsere har brug for den menneskelige, følelsesmæssige side af begivenheder).

11. Offentligheden bør evaluere organisationens indsats for at overvinde konfliktsituationen. Det er nødvendigt at rapportere om alle foranstaltninger, der er truffet, om de vanskeligheder, man står over for, om de succeser, der er opnået.

EMNEIIKONFLIKTHÅNDTERING

Foredrag 13 KONFLIKT FOREBYGGELSE

Spørgsmål til diskussion

Systemet af administrative metoder til forebyggelse af konflikter og stress i organisationen. Forklare og klart opfylde kravene til medarbejderne. Strømlining af samspillet mellem relaterede afdelinger, arbejdsgrupper og individuelle medarbejdere. Fremme af komplekse, integrerende mål. Overholdelse af princippet om social retfærdighed i de materielle og moralske incitamenter for ansatte, anvendelse af administrative sanktioner og disciplinære sanktioner

Metoder til at forebygge konflikter i en organisation

Forebyggelse eller advarsel om destruktive konflikter bør være i organisationens konstante synsfelt. En særlig rolle her erhverves af aktiviteterne i personaleledelsestjenester, enheder, der er ansvarlige for dannelsen af ​​systemer og organisatoriske strukturer for ledelse, udvikling af motiverende politikker samt metoder til organisering af arbejdskraft. Disse links er designet til at udarbejde og holde konstant kontrol over de problemer med at organisere ledelsessystemet, der kan betragtes som metoder til konfliktforebyggelse. Sådanne metoder, der påvirker forskellige aspekter af systemet af relationer i organisationsstrukturen, omfatter:

fremsætte integrerende mål mellem administrationen (inklusive afdelingschefer) og organisationens personale;

en klar definition af kommunikationstyperne i ledelsens organisatoriske struktur;

balance mellem rettigheder og pligter i udførelsen af ​​embedsmænd

ansvarsområder:

implementering af reglerne for dannelse og funktion af midlertidige enheder for effektivt at bruge den dobbelte underordning af medarbejdere, der opstår under disse forhold;

implementering af reglerne for uddelegering af myndighed og ansvar mellem hierarkiske ledelsesniveauer;

brugen af ​​forskellige former for incitamenter, der involverer gensidig kombination og variation af monetære og ikke-monetære incitamenter.

Lad os overveje mere detaljeret metoderne til konfliktforebyggelse. Fremme af integrerende mål mellem administrationen (herunder afdelingschefer) og organisationens personale.

Afdelingschefer skal være ledere af de mål, som ledelsesapparatet sætter for organisationen. Samtidig skal de mål for organisationen, som forvaltningen fremsætter, ikke blot ikke modsige, men også bidrage til medarbejdernes mål. Linjeledere af afdelinger og tjenester opfordres til at integrere medarbejdernes mål og afdelingernes mål, samtidig med at der tages højde for, at den funktionelle rolle af led i organisationsstrukturen er en afspejling af organisationens overordnede målsystem.

Fremme af integrering af mål mellem administration og medarbejdere kan illustreres ved eksemplet med et personaleledelsessystem.

Medarbejdere i organisationen, der er involveret i visse faglige aktiviteter, stiller sig selv opgaver, støtte i løsningen, som de forventer af administrationen. Til gengæld sætter administrationen sine egne mål for personalet, rettet mod at nå organisationens mål og dens mission. Der er derfor to målgrene i personaleledelsessystemet: personalemål og administrationsmål.

Gennemførelsen af ​​personalets mål i generelle vendinger er udførelsen af ​​arbejdskraftens hovedfunktioner: monetær, social, selvrealisering.

Spørgsmål 1.Arbejdskraftens monetære funktion involverer opfyldelsen af ​​følgende målopgaver:

modtage et vederlag, der svarer til den forbrugte arbejdsindsats;

modtagelse af yderligere materielle betalinger og fordele leveret af organisationens administration (bløde lån, betaling af forsikring, kompensation for uddannelsesomkostninger, deltagelse af personale i virksomhedens overskud og kapital; lønbinding osv.).

Opfyldelsen af ​​arbejdskraftens sociale funktion er forbundet med implementeringen af ​​sådanne målbehov hos personale som:

kommunikation mellem teammedlemmer;

sikring af normale psykofysiologiske arbejdsforhold og dets tekniske udstyr;

skabe et gunstigt psykologisk klima i teamet og bruge ledelsesstile og -metoder, der imødekommer medarbejdernes interesser;

sikring af de ansattes sociale sikkerhed, herunder en pålidelig social status og juridisk beskyttelse.

funktionen af ​​selvrealisering indebærer, at medarbejderne forventer støtte fra administrationen i gennemførelsen af ​​sådanne målrettede forhåbninger som:

udførelse af arbejde af overvejende kreativ karakter;

opnå muligheder for professionel vækst og karriere;

anerkendelse af fortjeneste, dvs. vurdering af medarbejdernes arbejde og adfærd, passende til resultaterne og handlingerne.

Mål, der afslører arbejdets sociale funktion, beskriver forskellige aspekter af et så komplekst koncept som "arbejdsforhold" (i alle dets manifestationer). Mål, der afslører sådanne funktioner af arbejde som monetær og selvrealisering, dækker hovedretningerne for motivation af arbejdsaktivitet. Med andre ord forventer personalet, at administrationen sørger for normale arbejdsforhold og motivation.

Organisationens administration, afdelingsledere sætter sig følgende mål i forhold til personale: brug af personale i overensstemmelse med ledelsens organisatoriske struktur; øge effektiviteten af ​​personalets arbejdsproduktivitet. Anvendelse af personale indebærer løsning af målopgaver som medarbejdernes opfyldelse af deres professionelle rolle samt udvikling af personale. Forøgelse af effektiviteten af ​​arbejdsproduktiviteten kan sikres ved at skabe normale arbejdsforhold og styre motivationen af ​​arbejdsaktivitet.

Personalets mål og forvaltningens mål, formuleret og i overensstemmelse hermed struktureret, er således ikke kun i modstrid, men bestemmer gensidigt hinanden og skaber et enkelt system af integrerede mål.

Definition af kommunikationstyper i ledelsens organisatoriske struktur . Udviklingen af ​​organisatoriske ledelsesstrukturer involverer ikke kun etablering af sammensætningen af ​​forbindelser og underordning mellem dem, men også dannelsen af ​​alle de nødvendige strukturelle forbindelser mellem afdelinger og stillinger. Kun i dette tilfælde vil der sikres gensidig forståelse mellem forbindelserne, entydigheden af ​​relationer, målretning af links, hvilket eliminerer grundlaget for gensidige krav vedrørende ansvarsfordelingen i organisationsstrukturen. Og tilstedeværelsen af ​​sådanne påstande er en hyppig årsag til en konfliktsituation.

En organisationsstruktur med en klar ansvarsfordeling mellem led antyder, at de relevante organisatoriske og administrative dokumenter definerer metoderne til ledelsesmæssig indflydelse på personalet, implementeret gennem strukturelle relationer. De er opdelt i følgende typer:

Lineær kommunikation (direkte kommunikation "hoved - underordnet");

Funktionel kommunikation (metodologisk, rådgivende, instruktiv vejledning);

Kommunikation af fælles udførelse (fælles udførelse af arbejdet, fælles deltagelse i beslutningsprocessen);

Kommunikation af service (udførelse af hjælpearbejder af understøttende karakter).

Balance mellem rettigheder og ansvar i udførelsen af ​​officielle pligter. Enhver faglig aktivitet inden for organisationen forudsætter, at udøveren er udstyret med officielle pligter i sin stilling (eller arbejdsplads), de tilsvarende rettigheder og ansvar for resultaterne af arbejdet. Stillingens specificerede karakteristika afspejles som regel i jobbeskrivelsen (jobbeskrivelsen) og er også delvist reguleret af lovgivningsmæssige handlinger (f.eks. arbejdslovgivning) og andre instruktive dokumenter. En medarbejders ansvar indebærer streng og rettidig udførelse af officielle opgaver. I nogle tilfælde kan administrative dokumenter indeholde yderligere krav, der påvirker entreprenørens ansvar.

En af enhedschefens vigtige opgaver er at sikre en balance mellem de enkelte medarbejderes rettigheder og pligter samt den betroede enhed som en strukturel enhed. Dette opnås ved at overvåge udviklingen af ​​regulatoriske dokumenter samt gennem analyse af udførendes arbejde. Hvis en medarbejder pålægges ansvaret for udførelsen af ​​en bestemt opgave, men ikke får rettigheder til at sikre dets ressourcemæssige, organisatoriske og teknologiske indhold, skaber det grobund for en konfliktsituation mellem medarbejderen og dennes ydre miljø.

Implementering af reglerne for dannelse og funktion af midlertidige enheder . Midlertidige opdelinger betyder grupper til implementering af komplekse programmer eller projekter i forbindelse med matrixstyringsstrukturer, midlertidige kreative teams til løsning af lokal forskning, design eller andre opgaver, grupper, der arbejder efter principperne for kommandoorganisering af arbejdet, samt andre lignende strukturelle opgaver. formationer. I den globale ledelsespraksis er brugen af ​​disse organisationsformer anerkendt som en af ​​de mest effektive faktorer til at motivere arbejdsaktivitet.

Men tilrettelæggelsen af ​​arbejdet i sådanne former kræver streng overholdelse af visse regler. Den dårligt gennemtænkte og forhastede introduktion af midlertidige enheder er ikke kun fyldt med et fald i ledelseseffektiviteten, men også med sandsynligheden for konfliktsituationer: mellem deltageremidlertidige enheder; mellem administration og midlertidige afdelinger; mellem administrationen og medarbejdere, der ikke deltager i midlertidige afdelinger. For at reducere denne sandsynlighed til et minimum, er det nødvendigt at følge en række anbefalinger.

for det første, bør der opstilles klare mål og målsætninger for midlertidige enheder. Deres fravær fører til, at oprettelsen af ​​midlertidige strukturer bliver et mål i sig selv, deltagerne i sådanne strukturer mister interessen for sådanne former for arbejde.

Organiseringen af ​​arbejdet på grundlag af midlertidige opdelinger indebærer nødvendigvis en variation i arbejdsemnerne, deadlines for færdiggørelse af opgaver såvel som en periodisk ændring i sammensætningen af ​​deltagerne i sådanne divisioner. For at det sociopsykologiske klima mellem medarbejderne skal være gunstigt, anbefales det at danne strukturen af ​​midlertidige enheder baseret på deres deltageres personlige karakteristika. Det anses for optimalt, at gruppen omfatter personer, der udfører sådanne faglige og psykologiske roller som:

"ideens generator";

Arbejdstilrettelægger;

En erfaren medarbejder, der kender funktionerne og flaskehalse i gruppearbejdsorganisationen;

"modstander", dvs. en medarbejder, der spiller rollen som en konstruktiv kritiker af nye ideer og forslag;

Performer, dvs. en medarbejder, der efter sin personlighed nøjagtigt og samvittighedsfuldt kan udføre arbejde af hjælpe, ikke-kreativ karakter.

En væsentlig faktor for konfliktfrit arbejde, som forvaltningen bør tage højde for ved tilrettelæggelse af midlertidige opdelinger, er bevarelse og brug af uformelle grupper, der findes inden for formelle strukturer til at løse faglige problemer.

En af hovedopgaverne, hvis løsning gør det muligt i vid udstrækning at forhindre, at der opstår en konfliktsituation, er at nå til enighed mellem gruppemedlemmerne om de grundlæggende spørgsmål om arbejdsorganisation (arbejdsfordeling, udvikling af aflønningsformer mv. .). Løsningen af ​​disse koncerninterne spørgsmål bør være under administrationens kontrol.

I enhver form for gruppearbejdsorganisation bør en af ​​medarbejdernes individuelle ansvar for den generelle situation og rapportering til ledelsen være tydeligt registreret. Der kan opstå uenigheder mellem administrationen og medlemmer af midlertidige enheder, hvis der ikke er organisatoriske muligheder for fælles arbejde.

Effektiv motivationsstyring forudsætter åbenheden i informationssystemet i organisationen. Dette er en meget vigtig faktor i forebyggelsen af ​​konflikter. En særlig manifestation af et åbent informationssystem er offentligheden af ​​resultaterne af arbejdet opnået af forskellige dele af ledelsesstrukturen, herunder midlertidige opdelinger.

Du bør altid tage højde for de mulige negative konsekvenser, når du tilrettelægger arbejdskraft på et midlertidigt program-mål, gruppe og lignende grundlag. Således kan specialister, der er involveret i arbejdet i midlertidige enheder, vokse ud af de funktioner, de udfører. Medarbejdere, der ikke er involveret i sådanne former, har en følelse af misundelse, krænkelse af interesser og manglende deltagelse i organisationens anliggender.

Organiseringen af ​​arbejdet på et gruppe-program-mål-grundlag er en ubestridelig kendsgerning i moderne ledelse.

Forebyggelse af konflikter i dens anvendelse kræver imidlertid omhyggelig undersøgelse.

Implementering af reglerne for delegation af myndighed og ansvar mellem hierarkiske ledelsesniveauer. Delegation af myndighed er overførsel af en del af officielle opgaver fra et højere til et lavere niveau i ledelseshierarkiet. I de senere år er denne metode blevet meget populær i verdens ledelsespraksis. Dens popularitet forklares ved, at den betragtes som en metode til at løse en række aktuelle problemer, der opstår i ledelsesprocessen; en af ​​metoderne til træning af personale på arbejdspladsen; et af de værktøjer, der bruges i processen med at forberede medarbejderne til karrierefremgang.

Men ligesom i det tidligere tilfælde med brugen af ​​midlertidige opdelinger er en forhastet og uforberedt anvendelse af delegationsmetoden fyldt med alvorlige fejl, hvilket fører til interessesammenstød på forskellige ledelsesniveauer og som følge heraf til en konflikt situation. Dette gælder lige så meget for udøvelse af dårligt tænkte, uforberedte opgaver af lederen, overført til hans underordnede. Manglen på forebyggende arbejde før og efter opståen af ​​en konfliktsituation fører til betydelige modsætninger mellem de involverede parter i delegationsprocessen. Derfor bør man ved brug af delegation af myndighed, og også i bredere forstand, ved overførsel af instrukser nøje følge nogle regler, der er udviklet som følge af den positive erfaring med ledelse og personaleledelse.

Den primære opgave for lederen (eller anden person, der uddelegerer visse beføjelser) er at bestemme graden af ​​medarbejderens deltagelse i beslutningsprocessen. Det skal huskes, at delegering af autoritet ikke betyder, at lederen fraviger ansvaret og flytter det over på underordnedes skuldre; Det endelige ansvar for de trufne beslutninger forbliver hos lederen. Afhængig af graden af ​​tillid til den underordnede eller af de opgaver, som lederen stiller i delegationsprocessen (f.eks. kontrol af medarbejderens kompetence eller opnåelse af nogle yderligere faglige kvalifikationer), graden af ​​deltagelse af den underordnede i udviklingen eller beslutningstagningen vil afhænge. Dette kan også gælde programmet for praktisk gennemførelse af allerede vedtagne beslutninger.

Ved overførsel af en del af myndigheden, udstedelse af instruktioner, skal lederen selv klart forstå, hvordan man løser dette eller hint problem, hvad er den organisatoriske og teknologiske proces for at fuldføre opgaven, der er overført til den underordnede. Før delegering af noget, skal lederen derfor udvikle en plan for gennemførelsen af ​​det delegerede arbejde, klart definere sammensætningen og indholdet af de overførte beføjelser og også udarbejde en liste over nødvendige oplysninger for en vellykket løsning af problemet. Desuden skal lederen fuldt ud forstå kilderne til disse oplysninger for om nødvendigt at hjælpe medarbejderen med at indhente de nødvendige oplysninger.

Afhængigt af graden af ​​kompetence og beredskab hos medarbejderen til at udføre opgaven, kan graden af ​​detaljering af at bringe de specificerede elementer til ham af lederen - arbejdsprogrammet, indholdet af beføjelser, listen over oplysninger, også ændre sig. Forebyggelse af misforståelser, misforståelser mellem parterne lettes af den skriftlige form for overdragelse af opgaver, instrukser, beføjelser mv. Dette er et enkelt, men sikkert skridt til at forhindre mere alvorlige uenigheder, der fører til konflikter.

I delegationsprocessen er det nødvendigt at fastlægge måldatoer for udfyldelse af opgave- og indberetningsskemaer både for mellemresultater og for den endelige løsning af problemet.

En af de mulige årsager til, at der opstår en konfliktsituation ikke kun inden for enheden, men også mellem dens leder og andre dele af ledelsesstrukturen kan være manglende evne til at adskille de ledelsesopgaver, der kan uddelegeres, fra dem, der ikke bør uddelegeres. . Spørgsmål om generel koordinering af enhedens aktiviteter, udførelsen af ​​generelle ledelsesfunktioner forbliver hovedets prærogativ.

Den tilsyneladende ubetydelige kendsgerning ved indirekte overførsel af beføjelser gennem tredjemand kan senere føre til alvorlige uoverensstemmelser mellem de parter, der overfører og accepterer beføjelser. Derfor er en anden delegationsregel overdragelse af myndighed uden mellemmænd.

En nødvendig betingelse for effektiv og konfliktfri uddelegering bør betragtes som en kontrol fra lederens side af den korrekte forståelse af opgaven. I dette tilfælde er det tilrådeligt for en underordnet medarbejder at fortælle sin leder nogle trin fra det planlagte arbejdsprogram, som, afhængigt af graden af ​​medarbejders parathed, kan gøres straks eller efter at der er gået nogen tid efter at have modtaget opgaven .

Årsagen til konflikten inden for enheden kan være en utilstrækkelig reaktion fra personalet på overdragelse af myndighed til nogen af ​​medarbejderne, enhedspersonalet kan ikke acceptere ændringen i en af ​​kollegaernes professionelle rolle. Lederen skal være opmærksom og hård nok i en sådan situation til at holde personalets reaktion på delegationen under hans kontrol. Om nødvendigt bør han bekræfte den strenge gennemførelse af alle krav, der opstår ved overførsel af myndighed til en person, der ikke formelt har en ledende stilling.

Endelig bør man ved uddelegering af beføjelser altid tage højde for muligheden for at træffe forkerte beslutninger. Arbejdsudførelsesprogrammet bør give visse forbehold for at rette mulige fejl. For at undgå konfliktsituationer skal lederen huske, at fraværet af klare og konkrete forretningsforslag ikke vil give ham ret til at udtrykke utilfredshed med svigt i udførelsen af ​​opgaver.

Brug af forskellige former for opmuntring. De mange forskellige former for opmuntring bør betragtes som en effektiv faktor til at styre motivationen af ​​arbejdsaktivitet. Samtidig er en gennemtænkt og afbalanceret politik for organisationen på motivationsområdet et stærkt middel til at forebygge konflikter. Brugen af ​​forskellige former for incitamenter involverer udvikling og anvendelse af monetære og ikke-monetære incitamentsystemer.

Følgende incitamentsystemer kan tilskrives pengesystemer:

Spørgsmål 1.

tilrettelæggelse af aflønning i et beløb, der er tilstrækkeligt til medarbejderens bidrag til arbejdskraft;

bonuspolitik baseret på medarbejdernes præstation og professionelle adfærd;

deltagelse af personale i virksomhedens overskud og kapital, hvor de mest almindelige former for eksempel er ansattes køb af aktier i deres egen virksomhed, geninvestering af en del af personaleindkomsten til udvikling af organisationen vha. udstedelse af særlige obligationer mv.;

et system med særlige fordele og betalinger tildelt fra organisationens overskud og ikke af obligatorisk karakter, defineret ved lov (fortrins- eller rentefrit lån til personalets målrettede behov, betaling for forskellige forsikringer, betaling for uddannelse af ansatte eller deres familier , etc.);

lønbinding, dvs. fordeling af en del af overskuddet mellem medlemmerne af teamet baseret på resultaterne af arbejdet i organisationen som helhed.

De vigtigste former for binding, der praktiseres af udenlandske firmaer, bunder i følgende principper for fordeling af bonusser: i lige store dele, uanset graden af ​​medarbejdernes personlige deltagelse i at opnå overskud; i beløb, der er proportionale med de ansattes løn; under hensyntagen til særlige forhold, såsom resultater af nylige personalevurderinger, anciennitet i organisationen, medarbejderens alder mv.

Ikke-monetære incitamentsystemer omfatter:

åbenhed i virksomhedens informationssystem, hvilket indebærer involvering af medarbejdere i organisationens anliggender, personalebevidsthed om alle vigtige beslutninger vedrørende personaleændringer, omorganisering af ledelsesstrukturen, tekniske innovationer osv.;

involvering af personale i udviklingen af ​​kritiske beslutninger både inden for enheden og i organisationen som helhed;

brugen af ​​et system med fleksibel ansættelse af ansatte, en fleksibel arbejds- og hviletidsplan;

brugen af ​​såkaldte virtuelle ledelsesstrukturer, som ikke indebærer en streng ordning for medarbejdere til at blive på deres arbejdsplads;

brugen af ​​ledelsesstile og -metoder, der tilgodeser medarbejdernes interesser;

moralsk opmuntring af personalet;

afholdelse af fællesarrangementer (sport, hvileaftener, introduktion af nye medarbejdere mv.).

To punkter bør bemærkes, som er afgørende for en vellykket anvendelse af motivationssystemer og deres transformation til en effektiv måde at forebygge konflikter på. På den ene side er ovenstående monetære og ikke-monetære incitamentsystemer mest effektive, når de bruges i enhed og sammenkobling. På den anden side bør deres brug ikke føre til en krænkelse af retfærdighedens krav, til at give ufortjente fordele til nogen.

ELIMINERING AF OBJECTIVE BETINGELSER

ELIMINERING

ORGANISATION OG LEDELSE

FAKTORER

Skabelse af gunstige forhold

for arbejdernes liv

organisationer

Strukturelt og organisatorisk

Fair og klar

fordeling af formue

i et kollektiv

Funktionelt og organisatorisk

Udvikling af regulering

procedurer for løsning af typiske

før-konflikt situationer

Personligt-funktionelt

beroligende materiale

menneskelige omgivelser

Situationsbestemt styring

ELIMINERING AF SOCIO-PSYKOLOGISKE ÅRSAGER

ELIMINERING AF PERSONLIGE ÅRSAGER

Kapitel 21

Aktiviteter for at forebygge konflikter kan udføres af deltagere i social interaktion, ledere af organisationer, konflikteksperter.

At forebygge konflikter er meget nemmere end at løse dem konstruktivt.

Forebyggelse af destruktive konflikter involverer følgende hovedpunkter objektive forhold.

Oprettelse af gunstige betingelser for organisationens medarbejderes liv Dette er den vigtigste objektive betingelse for at forebygge konflikter. En urolig, svigtet, respektløs i teamet og samfundet, evigt drevet, en syg person er alt andet lige mere konfliktfyldt sammenlignet med en person, der ikke har disse problemer.

Fair og offentlig fordeling af materiel og åndelig rigdom i teamet. Det er muligt, at selv med en overflod af materielle goder, ville konflikter relateret til deres fordeling stadig eksistere, givet væksten i behov, men sjældnere. Knaphed skaber derimod et objektivt grundlag for konflikter under alle omstændigheder og er en typisk årsag til konflikter.

Udvikling af regulatoriske procedurer til løsning af typiske prækonfliktsituationer giver medarbejderne mulighed for at forsvare deres interesser uden at komme i konflikt med en modstander. Analyse af konflikter viste, at der er typiske problemsituationer og typiske prækonfliktsituationer. Ved at udvikle regulatoriske procedurer kan du sætte medarbejdere i stand til at forsvare deres interesser i dem uden at komme i konflikt.

Beroligende materielle omgivelser omkring en person, er med til at mindske sandsynligheden for konflikter ved at optimere levevilkårene. Miljøet påvirker indirekte, men mærkbart konflikten.

TIL organisatoriske og ledelsesmæssige faktorer Konfliktforebyggelse omfatter:

□ strukturelle og organisatoriske forhold forbundet med den periodiske frembringelse af strukturen, både organisationen og den sociale gruppe, i overensstemmelse med de opgaver, der skal løses. Den maksimale overensstemmelse mellem teamets formelle og uformelle strukturer til de opgaver, det står over for, sikrer minimering af modsætninger, der opstår mellem de strukturelle elementer i organisationen;

□ funktionel organisatorisk betingelser - optimering af funktionelle relationer mellem de strukturelle elementer i organisationen og medarbejderne;

□ personlighedsfunktionel betingelser - under hensyntagen til medarbejderens overholdelse af de maksimale krav, som den besatte stilling kan stille for ham. Inkonsistensen af ​​stillingen med hensyn til faglige, moralske, andre psykologiske og fysiske kvaliteter skaber forudsætningerne for fremkomsten af ​​konflikter med overordnede, underordnede, kolleger;

□ situationsbestemt ledelse betingelser - vedtagelse af optimale ledelsesbeslutninger og en kompetent vurdering af resultaterne af medarbejdernes aktiviteter, især underordnede. Inkompetence i disse spørgsmål fremkalder fremkomsten af ​​konflikter med dem, der vil implementere beslutningerne og ser deres dårlige forestillinger, og viser sig også at være forudindtaget.

Afbalancering af social interaktion som en måde at forebygge konflikter på

Kapitel 22

Social interaktion er konsekvent, hvis den er afbalanceret. Overveje fem store saldi, hvis bevidst eller ubevidst krænkelse kan føre til konflikter.

1. Rollebalance. Hver af partnerne kan spille forskellige roller i forhold til den anden. Hvis partneren accepterer den rolle, der er tildelt ham, opstår rollekonflikten ikke. Derfor i en situation med social interaktion er det vigtigt at forstå, hvilken rolle partneren spiller, og hvilken rolle han forventer af os. Psykologisk set er den mest behagelige rolle for en person ofte rollen som senior. Men denne rolle er potentielt den mest modstridende, da det er denne rolle, der oftest ikke passer til partneren.

2. Balance mellem gensidig afhængighed i beslutninger og handlinger mennesker og sociale grupper. Hver person er iboende iboende i ønsket om frihed og uafhængighed. Enhver stræber ideelt set efter at gøre, hvad han vil, når han vil. Imidlertid kan friheden for hver enkelt af os ikke sikres på bekostning af friheden for dem, som vi interagerer med. Derfor, hvis en person anser sin afhængighed af os for større, end han kan indrømme, kan dette forårsage konfliktadfærd fra hans side. En persons for meget afhængighed af en partner begrænser hans frihed og kan fremkalde konflikter.

3. Balance mellem selvevaluering og ekstern vurdering. I processen med social interaktion evaluerer folk konstant hinanden. En person er karakteriseret ved selvevaluering af sin adfærd og resultater af aktivitet. Processen med gensidig evaluering er mest intensiv i dyaden "chef - underordnet". Analysen af ​​interpersonelle konflikter viste, at ved at evaluere sig selv og resultaterne af sine aktiviteter, vælger en person oftere de positive aspekter af sin personlighed som grundlag for evaluering og hvad til ham formået at gøre som følge af arbejdet. Når man vurderer en underordnets arbejde af en overordnet, evaluerer sidstnævnte det oftere ved at hvad underordnet undlod at gøre sammenlignet med de ideelle, normative krav til aktiviteten og dens formål.

4. Balance mellem gensidige tjenester. I processen med fælles aktivitet yder folk tjenester til hinanden. Analyse af konflikter mellem mennesker viser det vi bevidst eller ubevidst reparerer de tjenester, vi ydede, og dem, der blev leveret til os. Krænkelse af balancen mellem tjenester i samspillet mellem mennesker er fyldt med spændinger i forhold og mulige konflikter.

5. Skadebalance. Skader forstyrrer balancen mellem interpersonel eller intergruppeinteraktion og kan blive grundlaget for konflikt. Derfor er en vigtig sociopsykologisk betingelse for forebyggelse af konflikter ikke-skade på andre i færd med at interagere med dem.

Når vi taler om hele balancesystemet, er det nødvendigt at bemærke en vigtig funktion. Der er ikke tale om en objektiv, men om en subjektivt vurderet balance. En potentiel forudsætning for konflikt kan være en subjektivt vurderet ubalance, som igen overstiger den tilladte værdi, igen subjektivt vurderet af partnere.

Forebyggelse af konflikter ved at ændre egen holdning til situationen

Kapitel 22

Til det vigtigste måder og midler til at ændre din adfærd i en før-konflikt situation omfatter:

□ evnen til at stoppe eller udjævne en eskalerende tvist forskellige teknikker: reducer problemet til en vittighed; flytte samtalen til et andet emne; indrømme, hvis spørgsmålet om tvisten ikke er særlig vigtigt. Tegn på høj følelsesmæssig intensitet kan være rødme i ansigtet, ændringer i ansigtsudtryk, bevægelser, indhold, taletempo og klangfarve;

□ muligheden for at tage højde for, at de oplysninger, partneren kommunikerer, kan gå tabt og forvanskes. Kun på grund af dette kan dine holdninger til problemet med din partner variere betydeligt. Det er dette, og ikke de faktiske modsætninger mellem mennesker, der kan bidrage til, at der opstår en prækonfliktsituation;

□ decentration, et begreb i betydningen modsat egocentrisme - evnen til at se og diskutere et problem fra forskellige synsvinkler;

□ evnen til at fortælle en partner, at han tager fejl, ikke foran vidner, så meget desto mere er det ikke værd at insistere på en offentlig anerkendelse af forkert osv. Det er nødvendigt at være fast i forhold til problemet og blød i forhold til mennesker;

□ evnen til at indse, at angst og aggressivitet påvirker både opfattelsen af ​​situationen og karakteren af ​​en persons forhold til andre, stigende konflikt. Du kan reducere din egen angst og aggressivitet ved at bruge autogen træning, fysiske øvelser, organisere en god hvile, opretholde et gunstigt socio-psykologisk klima i familien osv.;

□ kontrol over sin egen mentale tilstand,ændring i løbet af dagen, hvilket nogle gange giver dig mulighed for betydeligt at påvirke din opfattelse og vurdering af den aktuelle situation, tage dem i betragtning for at forhindre din egen irritation;

□ evne til at samarbejde fordi andre, ligesom os, har deres egne interesser og har ret til at forsvare dem. Grundlaget for interaktionen med dem bør være samarbejde, som vil tage hensyn til begge parters behov;

□ smil - en vigtig non-verbal komponent i kommunikation. Det udfører en række positive funktioner og kan føre til et fald i negative følelser, hvis nogen;

□ parat til ikke kun at regne med det bedste, men også på det værste scenarie, overvurder ikke din prognose vedrørende andres mulige handlinger. Negative følelser er en af ​​de vigtigste faktorer, der bidrager til fremkomsten af ​​konflikter. De er ofte en persons reaktion på en mærkbar og betydelig uoverensstemmelse mellem det virkelige hændelsesforløb og det, han regnede med;

□ evnen til at være ægte interesseret som viser sig i ønsket om at forstå problemerne med en kommunikationspartner, i ønsket om at hjælpe ham i det mindste med råd. Desuden har mennesker ofte brug for sympati under betingelserne for et komplekst og vanskeligt liv;

□ sundt humoristisk sans, som er i stand til at uskadeliggøre situationen og lindre deres egen stress. Dens rolle i konfliktforebyggelse kan ikke overvurderes.

Afsnit 5. Forebyggelse af konfliktforhold

Måder og teknikker til at påvirke modstanderen for at forhindre konflikt

Kapitel 22

Til det vigtigste måder og midler til at påvirke en partner omfatte:

□ evnen til realistisk at nærme sig modstanderens evner og sætte deadlines for at udføre opgaven. Overdrevne krav og urealistiske deadlines for færdiggørelse af arbejdet fører til, at underordnede ikke kan nå deres mål, gøre det hurtigt, men dårligt eller ikke overholde deadline;

□ evnen til at være tålmodig. Kun destruktive processer går hurtigt. Når man er engageret i genopdragelse af modstanderen, bør man ikke regne med øjeblikkelige resultater. Disse forventninger kan føre til konflikter;

□ evnen til at vurdere modstanderens aktuelle humør. Hvis han er meget aggressiv, så er det upassende at starte en diskussion om et akut problem med ham;

□ viden om mønstrene for ikke-verbal menneskelig adfærd, som vil hjælpe til dybere og hurtigere at vurdere samtalepartnerens sande hensigter og opdage truslen om konflikt på forhånd;

□ muligheden for at informere modstanderen om, hvad dine interesser er berørt. Han kan simpelthen være uvidende om deres eksistens. Det er svært at have en korrekt idé om andres motiver eller svagheder. Derfor, hvis en af ​​dem omkring dig træder på din "kæledyrs-hård", så er det muligt, at han ikke gør det med vilje;

□ blød holdning til modstanderen, som kompenserer for stivheden i at beskytte dine interesser. Dette vil reducere sandsynligheden for konflikt, hvilket øger dine chancer for at hævde dine rettigheder;

□ evnen til at give modstanderen mulighed for at sige fra, som gør det muligt at minimere sine negative følelser og som til gengæld er vigtig for en konstruktiv vej ud af prækonfliktsituationen;

□ evnen til at vurdere, når der træffes en beslutning, hvis interesser det kan påvirke. Det er endnu bedre at koordinere beslutninger med folk, før de træffes. En person er ikke klar til pludselige ændringer i situationen, når han er tvunget til at træffe beslutninger improviseret;

□ evnen til kun at diskutere med en modstander det problem, der skal løses. Det er ikke værd at prøve at diskutere måder at løse flere problemer på på samme tid, hvis de alle forårsager vanskeligheder med at forene interesser;

□ evnen til at give modstanderen mulighed for at redde ansigt i enhver situation. En person, der er placeret i en håbløs situation, ydmyget og fornærmet, går let i skarpe konflikter for at bevare ære og værdighed;

□ evne til at opfatte en anden som en person: jo mere samtalepartneren er placeret mod dig, jo mere du opfatter ham som en personligt betydningsfuld person, jo mindre er sandsynligheden for konflikter;

□ evnen til at undgå kategoriske domme, da de langt fra altid er et tegn på sindets modenhed. Ekstreme vurderinger er ofte fejlagtige og uretfærdige, og en tvingende mening giver samtalepartneren lyst til at udfordre den, selvom den i det væsentlige er korrekt.

Afsnit 5. Forebyggelse af konfliktforhold

Indflydelsen af ​​indledende kommunikativ adfærd på fremkomsten af ​​en konfliktsituation (ifølge A.P. Egides)

Kapitel 22

Kommunikation involverer altid et forsøg på at påvirke partneren, dennes adfærd. Derfor er opmærksomhed på alle komponenter i kommunikation en vigtig opgave for både taleren og lytteren, især i situationen med at løse den modsætning, der er opstået mellem dem. Irrationelt organiseret kommunikation kan blive en årsag, der fører til en stigning i denne modsætning og en overgang til konfliktkonfrontation. Meget, der gør forretningskommunikation vanskelig, overvejes i socialpsykologi og andre videnskaber. At udvide vores forståelse af de praktiske muligheder for at forebygge konflikter i kommunikationsforløbet tillader dets meningsfulde analyse.

For at forhindre vanskeligheder i processen med forretningskommunikation er det nødvendigt at tage højde for, at der i enhver interaktion er indledende besked Og svar. Begge er kommunikative adfærdshandlinger. Følgelig kan man tale om initial Og gensidig kommunikativ adfærd.

A.P. Egides tilbyder en fortolkning af konfliktens psykogenese, hvor det indledende budskab urimeligt frustrerende behovet for en partner skaber konflikt. Den får navnet på en konfliktmeddelelse, eller konfliktogene. Derimod sigtede det indledende kommunikative budskab til tilfredshed partners behov, bliver synton.

Indledende kommunikativ adfærd er ikke optimal, hvis den er mættet med konfliktogener i fravær af syntoner. Det kan kaldes optimalt, hvis konfliktogener fjernes fra det, og det er mættet med syntoner.

Ud fra bestemte behov kan der skelnes mellem par af "conflictogen - synthon". Lad os overveje nogle af dem.

□ Overtrædelse af den sociale kontrakt til fordel for og til skade for partneren er konfliktogen, da kontrakten vil udpege grænse tilladt-utilladt, hvilket altid skal huskes.

□ Negativ vurdering, hvis motiv er selvophøjelse, er konfliktogen. En aktiv berettiget oprigtig positiv vurdering er en synton.

□ Anklage, herunder en negativ vurdering, indebærer også straf, så den er endnu mere konfliktogen. Tværtimod er mildnelse af skyld, retfærdiggørelse af en partner i problemsituationer en synton.

□ Humor rettet mod en partner har en konfliktogen betydning. Selvom vittigheden tydeligvis er velvillig, er personen temmelig ubehagelig. Modsætningen til konfliktogen humor er humor rettet ikke mod en person, men så at sige "opad".

□ Kategoriskhed er konfliktogent, selvom det drejer sig om abstrakte sandheder. Hvis jeg havde et andet synspunkt, mens jeg kategorisk præsenterede det, så gav jeg efter. En syntonisk modvægt til kategoriskhed kan være aktiv anti-kategorisering, en invitation til diskussion, en appel til en partners mening.

□ At afbryde er konfliktogent. Lad dig afbryde - syntonisk. Det er syntonisk at inspirere til samtale med tegn på enighed, "tilbagelevering" af indholdet af det sagte i en anden form.

□ Eventuelle tegn på afvisning er konfliktogene. Syntone tegn på accept. Her er eksempler på manifestationer, der er modsatte i denne forstand: et dystert ansigt eller et autentisk smil; "Du ser: Jeg har travlt" eller "Nu vil jeg være fri og tage mig af din virksomhed"; ikke-inddragelse eller inddragelse i samtalen mv.

Afsnit 5. Forebyggelse af konfliktforhold

Tolerance i en konfliktsituation (ifølge M. S. Mirimanova)

Kapitel 22

Tolerance- dette er en parathed til at acceptere andre logikker og synspunkter, retten til at være anderledes, ulighed, anderledeshed, dette er en faktor, der stabiliserer systemet (personlighed, samfund) indefra.

Personlig tolerance er forbundet med modstand mod ydre påvirkninger og indre stabilitet. I en konfliktsituation giver det dig mulighed for først bevidst og objektivt at behandle den og derefter tage rimelige handlinger. I denne forbindelse foreslås tolerance at betragte som en værdi, holdning og personlig kvalitet.

Tolerance er også en sociopsykologisk faktor, der retter mellemmenneskelige relationer i samfundet mod samarbejde, forbinder individer med hinanden og bidrager også til assimilering af normer, traditioner, kulturel og historisk arv osv. Som et resultat af udvikling og selvudvikling , det bidrager til accepten af ​​den anden, bevarelsen af ​​indre balance. I henhold til retningen kan følgende sorter skelnes:

□ ekstern tolerance (over for andre) - en dannet overbevisning, der tillader en person at indrømme, at andre har deres egen position; evnen til at betragte en konfliktsituation fra forskellige synsvinkler, at tage højde for forskellige aspekter og argumenter; som en social kvalitet giver den en kultur af relationer i samfundet, bygget på principperne om ikke-vold, accept af den anden, underkastelse til normer og ikke til andres vilje osv.;

□ indre tolerance (indre stabilitet) - evnen til at bevare balancen i en konfliktsituation, træffe beslutninger og handle under disse forhold.

Mennesker, der bliver udsat for ydre og indre påvirkninger af en række faktorer, adskiller sig i niveauet af stabilitet af deres reaktioner på andre, situationen såvel som i adfærd. En sådan stabilitet vil både afhænge af miljøets indflydelse og af personlighedens indre struktur.

Tolerance som en faktor i systemets stabilitet, der kan betragtes som en værdi, holdning og personlig kvalitet, spiller en vigtig rolle i at forebygge konfliktsituationer, som en person på et eller andet tidspunkt kan befinde sig i. Det bestemmer også individets handlinger i selve konflikten og i processen med dens løsning. Effektiviteten af ​​en tolerant persons adfærd i en konfliktsituation er meget højere sammenlignet med en intolerant, og det er ikke overraskende. En tolerant personlighed er kendetegnet ved psykologisk stabilitet - stressmodstand, konfliktmodstand.

For eksempel i kommunikationsprocessen manifesterer tolerance sig i en moden, uafhængig position af en person, der har sine egne værdier og interesser. I dette tilfælde viser en person en vilje til at beskytte sit "jeg" på ikke-konflikt måder. Samtidig respekterer han andre menneskers holdninger og værdier, selv dem fra modstandere i konflikt, er tydeligvis klar over de objektive og subjektive vanskeligheder, der opstår i kommunikationsprocessen, og reagerer på dem rettidigt.

Udarbejdelse af en ikke-konflikthåndteringsbeslutning

PROGNO MODEL>|

FORKLARENDE MODEL Hvorfor er det sådan?

EVOLUTIONÆR-DYNAMISK

MODEL

Hvad er tendenserne?

Kapitel 23

Inkompetente beslutningers indflydelse på forekomsten af ​​interpersonelle konflikter er ofte indirekte. Konflikter er ikke forårsaget af beslutningerne i sig selv, men af ​​de modsætninger, der opstår, når de implementeres. Den indirekte karakter af indflydelsen fra kvaliteten af ​​teamledelsen på dens konflikt reducerer på ingen måde rollen som kompetent ledelse i konfliktforebyggelse. Dette forhold påpeges af mange forskere, der studerer årsagerne til konflikter.

Konfliktforebyggelse er en aktivitet, der har til formål at forhindre deres forekomst og ødelæggende indflydelse på den ene eller anden side, et eller andet element af det sociale system, det vil sige påvirkningen af ​​emner eller miljøfaktorer, der kan blive en kilde til konflikt i fremtiden. En sådan aktivitet er en aktiv indgriben af ​​det administrerende subjekt i den virkelige proces med sociale relationer mellem mennesker, i deres interaktion på forskellige områder af livet. Konfliktforebyggelse involverer lederens evne til at forudse og forudsige begivenhedsforløbet i organisationen.

Forebyggelsesmetoder, der påvirker de subjektive og objektive holdninger i organisationen (og årsagerne til konflikter):

– dannelse af en stærk organisationskultur baseret på social retfærdighed og solidaritet;

- skabelse af et harmonisk system af socialt partnerskab i organisationen;

- Streng overholdelse af organisationens love og regler;

– dannelse af en adfærdskultur blandt personalet, respekt for den enkeltes rettigheder, gensidig tillid, gensidig tolerance;

- under hensyntagen til medarbejdernes psykologiske karakteristika, deres gensidige sympati i dannelsen af ​​arbejdsgrupper og valget af ledelsesstil;

– oprettelse af et personalemotivationssystem under hensyntagen til hver enkelt medarbejders præferencer.

Konfliktforebyggelse sørger for rettidigheden af ​​handlinger for at forhindre mulige konflikter: eliminering af konfliktens egentlige genstand; involvering af en uinteresseret person som voldgiftsdommer; parathed til at adlyde hans beslutning; ønsket om at få en af ​​de modstridende parter til at opgive konfliktens emne til fordel for den anden.

Konfliktforebyggelse er ledernes daglige aktivitet i dannelsen af ​​en sammenhængende arbejdsstyrke og rettidig løsning af produktionsproblemer. Personaleledelsestjenesten udfører funktionerne med at diagnosticere det moralske og psykologiske klima i teamet, udvælge medarbejdere ud fra deres psykologiske egenskaber og kvaliteter, studere medarbejdernes sociale behov og udvikle et personalemotivationssystem, opretholde organisationskultur mv.

Hvis det ikke var muligt at forhindre konflikten, er det nødvendigt at foretage en sociopsykologisk diagnose af alle parter og elementer i konflikten og vælge den mest hensigtsmæssige måde og metode til at løse den på.

4. Måder at løse konflikter på.

Der er flere effektive måder at håndtere en konfliktsituation på. De kan opdeles i to kategorier:

strukturel

interpersonelle.

En simpel forskel i karakterer bør ikke betragtes som årsagen til konflikter, selvom det selvfølgelig kan blive den eneste årsag til en konfliktsituation, men i det generelle tilfælde er dette blot en af ​​faktorerne. Du skal starte med en analyse af de faktiske årsager og derefter anvende den passende metode.

Strukturelle metoder.

Forklar jobkrav.

Dette er en af ​​de bedste ledelsesteknikker til at forhindre dysfunktionel konflikt. Det er nødvendigt at afklare, hvilke resultater der forventes af hver medarbejder og enhed. Her bør nævnes parametre som niveauet af resultater, der skal opnås, hvem der giver og modtager forskellige informationer, myndigheds- og ansvarssystemet samt klart definerede politikker, procedurer og regler. Desuden afklarer lederen disse spørgsmål ikke for sig selv, men formidler dem til sine underordnede, så de forstår, hvad der forventes af dem i en given situation.

Koordinerings- og integrationsmekanismer.

Dette er en anden metode til konflikthåndtering. En af de mest almindelige mekanismer er kommandokæden. Etablering af et autoritetshierarki strømliner interaktionen mellem mennesker, beslutningstagning og informationsstrømme i organisationen. Hvis to eller flere underordnede er uenige om et emne, kan konflikten undgås ved at kontakte den fælles chef og invitere ham til at træffe en beslutning. Princippet om kommandoenhed letter brugen af ​​hierarki til at håndtere en konfliktsituation, da den underordnede ved, hvis beslutninger han skal udføre.

Lige så nyttige er integrationsværktøjer såsom tværfunktionelle teams, task forces, inter-afdelingsmøder. For eksempel, da der i en af ​​virksomhederne opstod en konflikt mellem indbyrdes afhængige afdelinger - salgsafdelingen og produktionsafdelingen - blev der organiseret en mellemtjeneste for at koordinere mængden af ​​ordrer og salg.

Organisatoriske overordnede mål.

En effektiv implementering af disse mål kræver en fælles indsats fra to eller flere medarbejdere, afdelinger eller grupper. Tanken bag denne metode er at rette indsatsen fra alle deltagere mod et fælles mål. Computervirksomheden "Apple" afslører altid indholdet af komplekse virksomhedsmål for at opnå større sammenhæng i hele personalets aktiviteter. Et lige så slående eksempel er McDonalds-virksomheden, som har et netværk af billige fastfood-restauranter rundt om i verden. Lige fra begyndelsen af ​​opførelsen af ​​denne ejendom var ledelsen ikke kun opmærksom på priser, kvalitet og markedsandel. Den mente (og tror formentlig stadig), at den virkelig yder en service til mennesker med begrænsede midler, og denne "sociale mission" gav opportunistiske mål mere vægt. Det er nemmere for kokke og tjenere, der arbejder under McDonalds-banneret, at opfylde skrappe standarder i forbindelse med at hjælpe samfundet.

Strukturen af ​​belønningssystemet.

Belønninger kan bruges som en metode til konflikthåndtering ved at påvirke mennesker til at undgå dysfunktionelle konsekvenser. Mennesker, der bidrager til opnåelse af komplekse mål for hele organisationen, hjælper andre grupper i organisationen og forsøger at nærme sig løsningen af ​​problemet på en kompleks måde, bør belønnes med taknemmelighed, bonus, anerkendelse eller forfremmelse. Det er lige så vigtigt, at belønningssystemet ikke tilskynder til ikke-konstruktiv adfærd hos enkeltpersoner eller grupper.

Den systematiske, koordinerede brug af et belønningssystem til at belønne dem, der bidrager til at nå virksomhedens mål, hjælper mennesker til at forstå, hvordan de bør agere i en konfliktsituation, så det er i overensstemmelse med ledelsens ønsker.

Interpersonelle konfliktløsningsstile.

Omgåelse.

Denne stil indebærer, at personen forsøger at komme væk fra konflikten. Hans holdning er ikke at komme i situationer, der provokerer fremkomsten af ​​modsætninger, ikke at gå ind i en diskussion af spørgsmål fyldt med uenigheder. Så behøver du ikke komme i en ophidset tilstand, selvom du forsøger at løse problemet.

Udglatning.

Med denne stil er en person overbevist om, at det ikke er værd at blive vred, fordi "vi er alle et glad team, og vi bør ikke rocke båden." Sådan en "glatter" forsøger ikke at slippe tegn på konflikt ud, hvilket lokker til behovet for solidaritet. Men samtidig kan du glemme problemet, der ligger til grund for konflikten. Som et resultat kan der komme fred og ro, men problemet vil forblive, hvilket i sidste ende vil føre til en "eksplosion" før eller siden.

Tvang.

Inden for denne stil sejrer forsøg på at tvinge folk til at acceptere deres synspunkt for enhver pris. Den, der forsøger at gøre dette, er ikke interesseret i andres meninger, opfører sig normalt aggressivt, bruger magt ved tvang til at påvirke andre. Denne stil kan være effektiv, hvor lederen har meget magt over underordnede, men den kan undertrykke underordnedes initiativ, hvilket skaber større sandsynlighed for, at den forkerte beslutning bliver truffet, da kun ét synspunkt præsenteres. Det kan skabe vrede, især blandt det yngre og mere uddannede personale.

Kompromis.

Denne stil er karakteriseret ved at acceptere den anden sides synspunkt, men kun til en vis grad. Evnen til at gå på kompromis vægtes højt i ledelsesmæssige situationer, da det minimerer ond vilje, hvilket ofte gør det muligt hurtigt at løse konflikten til begge parters tilfredshed. Men at bruge kompromis tidligt i en konflikt om et vigtigt emne kan forkorte den tid, det tager at finde et alternativ.