Identificering af branchens drivkræfter. Analyse af drivkræfterne i branchen

Det er faktorer, der forårsager betydelige ændringer i branchen og konkurrenceniveauet. Drivkraftsanalyse omfatter: identificering af drivkræfter og i hvilket omfang de påvirker branchen.

De mest typiske drivkræfter i branchen:

Ændringer i branchens vækstrater påvirker balancen mellem udbud og efterspørgsel, lette markedsindtrængning og exit, og hvor svært det er for en virksomhed at opnå salgsvækst;

demografiske ændringer og fremkomsten af ​​nye måder at bruge varerne på kan forårsage ændringer i servicetilbudet (kredit, teknisk assistance, reparationer) i distributionsnetværket, skubbe producenterne til at udvide eller reducere produktsortimentet;

introduktionen af ​​nye produkter kan udvide forbrugerkredsen, øge differentieringen af ​​varer mellem konkurrerende sælgende virksomheder;

teknologiske ændringer gør det muligt at producere nye eller forbedrede produkter til lavere omkostninger og åbne nye perspektiver for branchen som helhed.

ændringer i marketingsystemet kan føre til en stigning i efterspørgslen efter industriprodukter, øget produktdifferentiering eller lavere enhedsomkostninger;

store virksomheder, der kommer ind på eller forlader markedet;

videnformidling;

den stigende globalisering af industrien ændrer konkurrencevilkårene mellem de førende virksomheder i branchen og er en drivkraft i industrier, der er forbundet med naturressourcer (produktion af kobber, olie, bomuld er spredt rundt om i verden), eller hvor hovedkravet er lave priser (produktionssted i lande med lave omkostninger), eller, hvor en virksomhed i vækst bestræber sig på at indtage positioner på markederne i lige så mange lande, som deres ressourcer er nok;

ændringer i strukturen af ​​omkostninger og produktivitet

virkningen af ​​ændringer i lovgivningen og regeringens politikker (opgivelse af statsregulering inden for brancher som bank, flyrejser, telekommunikation er blevet den vigtigste drivkraft bag deres udvikling);

ændringer i sociale værdier, orientering og livsstil (bekymring for sundhedskræfter føtil at ændre teknologi) fører til fremkomsten af ​​nye industrier, for eksempel produktion af vægttabsprodukter.

Formålet med drivkraftsanalysen er at identificere de vigtigste årsager, der førte til ændringer i branchen. Normalt er tre eller fire faktorer drivkræfter. Analysen af ​​drivkræfter viser, hvilke eksterne kræfter der vil have størst indflydelse på virksomhedens aktiviteter i de næste 1-3 år. For at tilpasse strategien til disse kræfters handling er det nødvendigt at fastslå størrelsen og konsekvenserne af hver enkelt indflydelse.

3.2.4. Analyse af strategiske grupper.

Strategiske grupper består af organisationer med lignende kompetencer, der opfylder kundernes behov i de samme markedssegmenter og producerer varer og tjenester af samme kvalitet.

Et af værktøjerne til sammenligning af brancheorganisationers konkurrencepositioner er udviklingen af ​​et kort over strategiske grupper, som gør det muligt at vurdere konkurrenternes position med hensyn til svaghed og styrke i deres positioner samt med hensyn til forskellene (ligheder ) af disse positioner. Det bruges, når der er et stort antal konkurrenter i branchen, og det er umuligt at studere dem hver for sig.

Virksomheder grupperes i strategiske grupper efter følgende kriterier: frigivelse af lignende produkter, implementering af vertikal integration i samme omfang, levering af samme type købere af samme eller lignende varer, lignende tjenester eller teknisk bistand , de samme distributionskanaler, brugen af ​​den samme teknologi, salg af varer i samme prisklasse.

Fremgangsmåde ved udarbejdelse af et kort over strategiske grupper

1. Etablering af en liste over karakteristika, ved hvilke organisationer i samme industri adskiller sig (pris / kvalitetsniveau - højt, medium, lavt; geografisk aktivitetsskala - lokal, regional, national, global; grad af vertikal integration - fraværende, delvis, fuldstændig ; sortiment af produkter - bredt, snævert; brug af distributionskanaler - en, flere, alle; et sæt tjenester - fraværende, begrænset, komplet osv.).

2. Kortlægning af organisationer med to variabler.

3. Konsolidering af organisationer, der falder ind i ét strategisk rum i én strategisk gruppe.

4. Kortlægning af cirkler omkring hver strategisk gruppe, som i diameter skal stå i forhold til denne gruppes andel af branchens samlede salg.

Variablerne valgt som kortakser bør vise store forskelle i virksomhedernes positioner i konkurrencen om markedet. Hvis mere end to variabler kan bruges som akser, kan der tegnes flere kort, der giver forskellige opfattelser af virksomhedernes konkurrencepositioner og interaktioner i branchen.

Drivkraft og konkurrencekræfter har en forskellig indvirkning på hver gruppe, og det forventede overskud kan svinge i forskellige grupper afhængigt af hvor attraktiv deres position på markedet er. Jo tættere på hinanden strategiske grupper er placeret på kortet, desto stærkere er konkurrencen mellem de virksomheder, der er en del af dem. Virksomheder af strategiske grupper, der er betydeligt fjernt fra hinanden på kortet, konkurrerer slet ikke med hinanden.

Bibliografisk beskrivelse:

A.K. Nesterov Drivkræfter i industrien [Elektronisk ressource] // Educational encyklopædi -websted

De største ændringer i branchen er drevet af de såkaldte branchedrivere.

Drivkræfter i branchen deres virkning bør identificeres og evalueres, hvilket er et vigtigt skridt i analysen af ​​virksomhedens miljø.

Drivkræfter i branchen har en grundlæggende indvirkning på enhver virksomhed. Derfor tillader udviklingen af ​​forebyggende tiltag i dette tilfælde at komme foran konkurrenterne.

Analyse af branchens drivkræfter har praktiske konsekvenser for strategiformulering. Formålet med denne analyse er at adskille hovedårsagerne til ændringer i industrien fra de sekundære. Uden en klar forståelse af de vigtigste drivkræfter for ændringer i branchen kan en virksomhed ikke udvikle en passende strategi, der er følsom over for disse ændringer og konsekvenserne af deres indvirkning. Tværtimod giver en dyb og fagligt udført analyse af konkurrencemiljøet en forståelse af tilstanden i det eksterne miljø omkring virksomheden og giver ledere mulighed for at vælge en effektiv strategi, der passer til den aktuelle situation.

Industriens drivkræfter ifølge M. Porter

M. Porter foreslog at klassificere dem for at identificere vigtige og mindre årsager til ændringer i branchen.

Denne liste skal ses som potentielle drivkræfter for branchen. Flere af dem vil være aktive i en bestemt branche.

Porter klassificering:

• Ændringer i branchens langsigtede vækstrater. Dette påvirker balancen mellem udbud og efterspørgsel, betingelserne for at komme ind på et nyt marked og forlade markedet.
• Ændringer blandt produktkøbere. Dette medfører ændringer i sammensætningen af ​​servicetilbud til forbrugeren, ændringer i netværket af forhandlere og detailhandlere, ændringer i sortimentet af produkter, ændringer i fremgangsmåder og omkostninger til salgsfremme.
• Fremkomsten af ​​nye produkter. Dette styrker markedspositionen for virksomheder, der producerer nye produkter på bekostning af de virksomheder, der producerer gamle produkter og er sent på markedet med deres nye produkter. Fremkomsten af ​​nye produkter genopliver branchens vækst.
• Teknologiske ændringer. De kan dramatisk ændre situationen i branchen og åbne nye muligheder for det.
• Nye tilgange til marketing. De kan vække øget forbrugerinteresse for produkter, øge efterspørgslen og ændre virksomhedernes konkurrencepositioner på dette marked.
• Store virksomheder kommer ind på eller forlader markedet. Dette fører til en dramatisk ændring i konkurrencemiljøet.
• Formidling af teknisk knowhow. Dette reducerer fordelene ved virksomheder, der tidligere ejede denne knowhow.
• Øget globalisering af branchen. Transnationale virksomheder har mulighed for at overføre knowhow og teknologi fra et land til et andet til lave omkostninger, samtidig med at de opnår en betydelig konkurrencefordel i forhold til nationale virksomheder. De kan sænke deres omkostninger på grund af forskelle i lønninger i forskellige lande.
• Ændringer i omkostninger og effektivitet. Det fører til ønsket om at indtage en stor markedsandel, tvinger konkurrenterne til at sænke priserne, øge produktionsmængderne.
• Fremkomsten af ​​forbrugernes præferencer for tilpassede produkter frem for konventionelle produkter (eller for mere standardiserede produkter i stedet for personlige produkter). Dette sker, når et selskab formår at tiltrække flere købere ved at give sine produkter nye ejendomme eller skabe et særligt image for det. Samtidig har konkurrenter en tendens til at skelne deres produkter fra konkurrenters produkter.
• Indflydelse af administrative organer og ændringer i regeringens politik. Svækkelsen af ​​statens indgriben i økonomien kan i en række brancher føre til fremskyndet udvikling og ændring af strategiske tilgange.
• Ændringer i sociale prioriteter, holdninger og livsstil. Disse faktorer kan forårsage store ændringer i økonomien. I fødevareindustrien er interessen for miljøvenlige produkter, der er nyttige for sundheden og med høj smag, således steget. Dette har tvunget producenterne til at genoverveje deres behandlingsmetoder, udvikle forskellige kosttilskud, reducere kolesterol, sukker og så videre.
• Reducerer usikkerhed og forretningsrisiko. Fremvoksende industrier er attraktive for risikovillige virksomheder. Hvis det lykkes, falder usikkerheden, og andre virksomheder søger at komme ind på dette marked.

Det er nødvendigt at analysere disse kræfter for at udvikle en virksomhedsstrategi, der gør det muligt at fungere med succes i et eksternt fjendtligt konkurrencemiljø.

Drivkræfter i industrien og hastigheden af ​​ændringer i det ydre miljø

Ændringer i det eksterne miljø accelererer, så kompleksiteten af ​​de problemer, som virksomhedsledelsessystemet står over for, stiger. I dette tilfælde har de en enorm indflydelse på virksomhedernes aktiviteter.

Jo mere komplekse problemerne er, jo længere tid tager det at løse dem. Derfor er det muligt, at mens ledere udvikler løsninger og begynder at implementere dem, viser det sig, at de allerede er forsinkede, da problemerne har ændret sig.

Drivkræfter i branchen have indflydelse uanset virksomheders handlinger. Følgelig bliver forventningsfaktoren stadig vigtigere, hvilket betyder, at det er nødvendigt at øge pålideligheden af ​​prognoser, som bliver et organisk element i styringssystemet.

Udfordringen ved at analysere drivkræfterne i en industri er at adskille hovedårsagerne til ændringer fra de sekundære. Uden en klar forståelse af de vigtigste drivkræfter er det umuligt at udvikle en passende strategi, der er følsom over for disse ændringer og konsekvenserne af deres indvirkning.

En meget vigtig analyseopgave er at bestemme nøglefaktorer for succes i branchen, det vil sige de kontrolvariabler, der er fælles for alle organisationer i branchen, hvis implementering gør det muligt for organisationen at forbedre sin konkurrenceposition i branchen. i branchen og tilpasning til dem strategi gør det muligt at erhverve en stabil konkurrenceposition. På samme tid varierer de vigtigste succesfaktorer på tværs af stadierne i branchens livscyklus.

Konkurrenceanalyse anvender et sæt begreber og metoder, der fanger ændringer i produktionsbetingelser og bestemmer arten og styrken af ​​konkurrencekræfter. På baggrund af analysen træffes en beslutning om den aktuelle situation i branchen, og der træffes en konklusion om branchens tiltrækningskraft.

Essensen af ​​analysen af ​​produktion og konkurrence er reduceret til at løse syv grundlæggende spørgsmål: 1 Hvad er de vigtigste økonomiske træk ved den analyserede industri? 2 Hvad er branchens vigtigste drivkræfter, og hvilken indvirkning vil de have i fremtiden? 3 Hvad er konkurrencekræfterne, og hvad er konkurrenceniveauet i branchen? 4 Hvilke virksomheder har størst (mindst) konkurrenceevne? 5 Hvem tager størst sandsynlighed konkurrencemæssige skridt? 6 Hvad er de vigtigste faktorer, der afgør konkurrencens succes eller fiasko? 7 Hvor attraktiv er branchen med hensyn til rentabilitetsudsigter over gennemsnittet?

Faktorer, der bestemmer branchens tilstand - markedsstørrelse; - konkurrenceomfanget (lokalt, regionalt, nationalt eller globalt) - markedsvæksthastigheden og fasen i den livscyklus, som industrien er beliggende i - antallet af konkurrenter og deres relative størrelse - antallet af købere og deres relative størrelse, forekomsten af ​​baglæns og fremadrettet integration - let at komme ind og ud af markedet (adgangs- og udgangsbarrierer) - hastigheden af ​​teknologiske ændringer - om konkurrerende virksomheders produkter (tjenester) er stærkt / dårligt differentierede eller stort set identiske - graden af ​​manifestation af stordriftsfordele i produktion, transport eller massemarkedsføring - om kapacitetsudnyttelsesgraden er afgørende for at opnå lave produktionsomkostninger - er det muligt at opbygge en erfaringskurve for industrien - kapitalkrav - branchens rentabilitet er højere eller lavere end den nominelle.

Indgangsbarrierer Industriens adgangsbarrierer er en kombination af økonomiske, teknologiske, institutionelle forhold og parametre, der på den ene side gør det muligt for eksisterende virksomheder i branchen at sætte priserne over de gennemsnitlige gennemsnitlige produktionsomkostninger på lang sigt og på den anden side hånd, afskrække potentielle tilflyttere fra at gøre det samme overskud som etablerede virksomheder, inden de går ind.

Forskningsområder for adgangsbarrierer Teorien om industrielle markeder (Industriel organisations tilgang) identificerer adgangsbarrierer og analyserer, afhængigt af dem, karakteristika for den relevante industri.

Indgangsbarrierer 1. Investeringsskala Bygger større eller mere moderne fabrikker, servicenetværk eller detailforretninger kan reducere ønsket om, at konkurrenter prøver at konkurrere med dig. Det er især godt, hvis du har din egen loyale kundebase, da det i dette tilfælde vil tage længere tid for nye markedsdeltagere at nå den produktionsskala, der giver dem mulighed for at genvinde deres oprindelige investering, eller hvis din investering giver dig mulighed for at har lavere omkostninger end konkurrencen. 2. Branding Handlinger, der sigter mod at gøre dit produkt eller din service synonym med den højeste og konsekvente kvalitet. 3. Service Levering af service på et så højt niveau, at kunderne har et naturligt ønske om at forblive loyale over for virksomheden og ikke har noget incitament til at gå til konkurrenter.

Adgangsbarrierer 4. Eksistensen af ​​"skifteomkostninger". “Binde” kunder til sig selv, for eksempel ved brug af salgsfremmende programmer, hvor kunderne får mulighed for at spare penge, hvis de bruger den samme leverandørs varer og tjenester. Købere kan også tilbydes rabatter, når de når et vist salgsniveau eller endda leveret gratis udstyr (f.eks. Frysere til nye isleverandører), som dog ejerne har ret til at tage med, hvis der er tegn på køb af varer fra konkurrenter. I professionelle tjenester kan kundetilbageholdelse være baseret på det faktum, at virksomheden, der allerede arbejder med klienten, måske ved så meget om kundens virksomhed, at det vil tage for lang tid, før et nyt firma, der leverer lignende tjenester, "kommer på jorden".

Adgangsbarrierer 5. Begrænsning af adgang til distributionskanaler Overtagelse af distributørvirksomheder eller etablering af særlige relationer med dem, der gør det svært eller umuligt for andre leverandører at bringe deres produkter til slutkunder. En politik, der er blevet fulgt med stor succes gennem årene, for eksempel inden for detailhandel med benzin, hvor den primære placering af tankstationer ejet af store olieselskaber har øget deres salg af olieprodukter. 6. Begrænsning af adgangen til ressourcer Indhentning af råmaterialer af høj kvalitet (eller alle tilgængelige) enten ved at købe deres kilde (som det normalt gøres for eksempel af mælkeproducenter) eller ved at etablere særlige forbindelser med leverandører eller ved at købe råvarer til højere priser.

Indgangsbarrierer 7. Ejerskab (placering) Evnen til at indtage førsteklasses lokationer kan være nøglen i så forskellige forretninger som olie og detailhandel. Derfor er det fra tid til anden fornuftigt at tænke over, om den ønskede placering vil ændre sig i den nærmeste fremtid, og uden forsinkelse at reservere nye lovende steder til dig selv, for eksempel i udkanten af ​​byen, langt fra store detailforretninger. 8. Medarbejderkompetence - Ansættelse af de bedste At vide, hvordan man bedst gør, hvad kunden værdsætter mest, er en ofte overset barriere. Hovedpunktet er at identificere personalets vigtigste faglige færdigheder og derefter sikre, at din virksomhed er bedre på dette område end nogen anden. At ansætte de bedste talenter i branchen kan være en effektiv taktik, men kun hvis disse mennesker passer til virksomhedens kultur, eller kulturen kan tilpasses til at opfylde disse medarbejderes fulde potentiale.

Indgangsbarrierer 11. Konkurrencedygtig reaktion At gøre det klart for konkurrenterne, at du vil forsvare "dit websted" med "ekstreme" foranstaltninger, hvis det er nødvendigt, er en meget effektiv adgangsbarriere. Hvis en konkurrent ignorerer advarsler og kommer ind på markedet, skal reaktionen være øjeblikkelig og overvældende, f.eks. At sænke priserne for potentielle købere. 12. Respekt for fortrolighed Nogle gange er et lukrativt marked relativt lille, og konkurrenterne er muligvis ikke bekendt med dets eksistens og potentielle rentabilitet. Det er meget vigtigt at skjule disse segmenter for konkurrenter, hvis det er nødvendigt, kan dette gøres selv ved at skjule eller nedtone deres betydning for din virksomhed. Tværtimod skal enhver, der ønsker at gå ind på et nyt marked, investere alle de nødvendige midler for at få oplysninger om potentielle købere.

Barrierer for exit Barrier for exit er kræfter, der gør det svært at forlade markedet og får for mange konkurrenter til at forblive på markedet. Disse barrierer fører til overkapacitet og lav rentabilitet, fordi virksomheder mener, at det vil koste dem dyrt at gå i drift. Udgangsbarrierer kan være reelle eller forestillede, økonomiske illusoriske.

Barrierer for udgang 1. Udgifter til afskedigelse af medarbejdere Omkostningerne ved at betale fratrædelsesgodtgørelse til medarbejdere kan være meget betydelige og kan være flere gange de årlige omkostninger ved at fortsætte en virksomhed. Hvis virksomheden er ved at løbe tør for kontanter, kan det være bedre for det at fortsætte lidt længere og håbe, at andre virksomheder vil være de første til at skære i kapaciteten og derved forsinke eller eliminere behovet for at bruge penge på afskedigelser.

Barrierer for afslutning 2. Afskrivning af anlægsudgifter At forlade en virksomhed kan føre til afskrivning af dyre fabrikker og udstyr, der kun kan bruges i denne forretning. Dette fører til følelsen af, at investeringen var spildt og resulterede i betydelige engangstab, afspejlet i resultatopgørelsen og førte til et fald i nettoaktiverne på balancen. Men som regel er dette ikke en gyldig grund til ikke at træffe beslutningen om at forlade den urentable forretning - tab er kun rekord på papiret og afspejler ikke den økonomiske virkelighed. Den forretning, hvor midlerne skal debiteres, men det sker ikke, er ikke længere værdifuldt og muligvis mindre værd end den virksomhed, der stadig beslutter at tage dette skridt. Aktiemarkedet forstår dette, og ofte ledsages store tab og afskrivninger i et driftsselskab af en stigning i kursen på selskabets aktier, da investorer er tilfredse med ledernes realisme og ophør af urentable aktiviteter.

Barrierer for udgang 3. Reelle omkostninger ved at forlade en virksomhed At forlade en virksomhed kan nogle gange føre til reelle engangsomkostninger, bortset fra omkostningerne ved at afskedige arbejdere. For eksempel kan et stenbrud blive pålagt at betale for restaureringen af ​​det naturlige landskab; butikken skal muligvis reparere lokalerne, inden de tager afsted. En af de mest alvorlige omkostninger uden for virksomheden er langsigtede lejeaftaler for ejendomme, der ikke kan udlejes igen til de samme høje satser, som virksomheden betaler, og som skal betales efter det øjeblik, virksomheden betaler. Hvordan virksomheden vil være lukket.

Barrierer for udgang 4. Fællesomkostninger. Ofte opstår vanskeligheder med at forlade en urentabel forretning på grund af det faktum, at denne afgang medfører en stigning i omkostningerne til en anden, tidligere rentabel aktivitetsretning, på grund af at en del af omkostningerne forbundet med dem var almindelige. For eksempel kan et anlæg producere to varer med fælles omkostninger (og nogle gange kan lønomkostninger være de samme), eller sælgere kan sælge de to til de samme kunder. Meget ofte er omkostningsdelingsargumentet dog bare en undskyldning for ikke at handle. Den rigtige løsning, altid mulig (hvor smertefuld det end måtte være), er at reducere omkostningerne til en rentabel virksomhed til et niveau, der gør det muligt for den at tjene penge, efter at den urentable forretning er lukket.

Barrier for at komme ud 5. Kundernes efterspørgsel efter one-stop service Nogle kunder værdsætter levering af forskellige produkter fra den samme leverandør og er tilbageholdende med at gå til dem, der tilbyder et begrænset udvalg af kun rentable produkter. For eksempel kan et supermarked, der har opgivet at sælge varer, der specifikt sælges med tab for at tiltrække kunder, såsom stegte bønner eller mælk, miste mange kunder. Meget ofte er dette dog kun en undskyldning, da købere ville købe et smallere produktsortiment, hvis det virkelig var rentabelt for dem.

Afgangshindringer 6. Ikke-økonomiske årsager Afgangsbarrierer er meget ofte åbenlyst ikke-økonomiske, f.eks. Når regeringen eller fagforeninger kræver, at virksomheden fortsætter med at køre og har magt til at håndhæve denne løsning. Mere subtile ikke-økonomiske årsager omfatter ledelsens ambitioner og følelsesmæssige tilknytning til virksomheden, frygt (normalt ubegrundet eller overdrevet) for, at udtræden vil påvirke virksomhedens image og relationer til partnere, eller simpelthen passivitet og vælge den vej, der er den mindste modstand. Ikke-økonomiske barrierer mister gradvist deres betydning, selvom de kan give dig en vis fordel, hvis du er mindre sentimental end dine konkurrenter, eller hvis regeringerne i de lande, hvor dine konkurrenter arbejder, ikke er særlig stærke i økonomien.

Drivkræfter - de kræfter, der har størst indflydelse og bestemmer arten af ​​ændringer i branchen, det vil sige hovedårsagerne til en ændring af konkurrencevilkårene og situationen som helhed.

Faser i analysen af ​​branchens drivkræfter 1 2 Bestemmelse af typen af ​​drivkræfter Vurdering af deres indvirkning på branchen

Faktorer, der driver udviklingen af ​​internets globalisering Ændring i forbrugernes sammensætning eller fremkomsten af ​​nye måder at bruge varer Udvikling af teknologier Introduktion af nye produkter Marketinginnovationer Udtræden eller tilbagetrækning fra nye store virksomheders marked Ændringer i omkostninger og overskud Ændringer i efterspørgselsniveau for standardprodukter eller for personlige produkter Ændringer i den offentlige orden og lovgivning ændrer fælles værdier og livsstil

1 styrke - konkurrence i branchen 1 styrke - konkurrence i branchen (rivalisering mellem sælgere), konkurrencen mellem virksomheder kan ikke kun variere i intensitetsgrad, men også tage forskellige former.

1 styrke - konkurrence i branchen konkurrencegrad konkurrenternes karakteristika karakteristika markedsandel karakter af konkurrence (pris, ikke -pris) konkurrenters strategier

1 styrke - konkurrence i branchen en stigning i antallet af konkurrerende virksomheder, udligning af deres størrelser og salgsmængder bremser væksten i efterspørgslen efter produkter prisreduktion eller andre metoder til at øge salget (vi taler om omkostninger) lethed og tilgængelighed af ændring af varemærket Faktorer, der styrker flere virksomheders konkurrenceforsøg, forbedrer ens position på konkurrenternes bekostning; vellykket gennemførelse af strategiske tiltag; omkostninger ved at forlade markedet overstiger omkostningerne ved fortsat konkurrence; store forskelle mellem virksomheder (i strategier, ressourcer og indsats i de lande, hvor de er registreret); erhvervelse af store aktører i en anden industri af et af selskaberne (endda en svag) med dens efterfølgende omdannelse til en stærk konkurrent, penetration af nye konkurrenter på markedet

2 styrke - truslen om ankomsten af ​​nye konkurrenter i virksomheden, der let kan overvinde adgangsbarrierer Potentielle konkurrenter i virksomheden, for hvem at komme ind på markedet vil skabe en stor synergistisk effekt af virksomheden, for hvilken ankomsten er en logisk udvikling af deres integrationsstrategi frem eller tilbage

3 styrke - konkurrenter fra leverandører 3 styrker - konkurrenter fra leverandører. Denne magt skyldes, at leverandører har mulighed for at øge priserne på deres forsyninger, reducere varernes kvalitet eller begrænse mængden af ​​forsyninger.

3 styrke - konkurrenter fra leverandørernes side leverandørgruppen er mere koncentreret leverandører trues ikke af erstatningsprodukter Forhold, der giver leverandøren mere styrke virksomheden er ikke en vigtig kunde for leverandøren produktet er et vigtigt produktionsmiddel for kunde, udgør gruppen af ​​leverandører en trussel mod integration fremad

4 magt - konkurrence fra købere 4 magt - konkurrence fra købere. Købere kan tvinge virksomheder til at sænke priserne, kræve mere omfattende tjenester, gunstigere betalingsbetingelser.

4 styrke - konkurrence fra købere Gruppen af ​​kunder er koncentreret, eller mængden af ​​deres indkøb udgør en væsentlig andel af salget af leverandører Overgangsomkostningerne forbundet med skiftet af leverandører er væsentlige faktorer, som købernes styrke afhænger af. integrationsstrategi tilbage

5 magt - indflydelsen på konkurrencen mellem erstatningsvarer 5 magt - virkningen på konkurrencen mellem erstatningsvarer (substituerende varer). Truslen om konkurrence er høj, hvis prisen på substitutten er attraktiv, omkostningerne ved at skifte forbrugere er lave, og forbrugerne mener, at substitutterne er af samme eller overlegen kvalitet til det originale produkt.

Tilgange til regulering af konkurrencekræfter 1 2 3 isolerer så vidt muligt firmaet fra de fem konkurrencekræfter konkurrencereglerne til fordel for din virksomhed for at indtage en stærk position, hvorfra det vil være muligt at "kontrollere" konkurrenceforløbet

Algoritme til udarbejdelse af et kort over strategiske grupper af konkurrenter Vælg dimensionen, dvs. pris / kvalitet (medium, høj, lav); aktivitetsomfang (lokalt, regionalt osv.) brug af distributionskanaler (1, flere, alle) Baseret på foreløbig forskning og analyse, klassificer virksomheder i henhold til deres specificerede egenskaber og kortlæg dem med to variabler ved hjælp af par af disse forskellige egenskaber Virksomheder med lignende egenskaber kombineres i en strategisk gruppe Tegn cirkler rundt om hver strategisk gruppe (diameter er proportional med salg)

Konklusioner baseret på analyse af strategiske grupper 1) Virksomheder i samme strategiske gruppe er mere oplagte konkurrenter; 2) Virksomheder i forskellige strategiske grupper vil have forskellige konkurrencefordele og potentiel rentabilitet; 3) Ændringer i markedsforholdene kan have forskellige effekter for forskellige strategiske grupper; 4) En stigning i antallet af strategiske grupper i branchen kan intensivere konkurrencen.

Sektorielle nøglesuccesfaktorer (KFU) er kontrollerede variabler, der er fælles for alle virksomheder i branchen, hvis implementering gør det muligt at forbedre virksomhedens konkurrenceposition i branchen. KFU'er afhænger af branchens økonomiske og tekniske egenskaber og de konkurrencemidler, der anvendes i branchen. Det er i første omgang nødvendigt at udpege KFU i denne branche og derefter udvikle foranstaltninger til at mestre de vigtigste faktorer

Sektorielle nøglefaktorer for succes 1. Inden for teknologi: - kvaliteten af ​​videnskabelig forskning - innovation i produktionsprocessen - udvikling af nye produkter - brug af Internettet. 2. I produktionen: -lave produktionsomkostninger, -produktkvalitet, -gunstig placering, -høj arbejdsproduktivitet, -lave omkostninger til design og produktdesign, -mulighed for at lave varer på bestilling.

Sektorielle nøglefaktorer for succes 3. I salget: -Et bredt netværk af distributører, -Tilgængelighed af vores eget detailnetværk, -Reducerede salgsomkostninger, -hurtig levering. 4. Ved markedsføring: - serviceniveauet - en bred vifte - attraktivt design - kundegarantier. 5. Inden for faglig uddannelse: -professionelt niveau, -designfærdigheder, -medarbejderes innovative potentiale.

Sektorielle vigtige succesfaktorer 6. Organisatoriske muligheder: -perfekte informationssystemer, -hurtig reaktion på ændringer i markedssituationen, -brug af Internettet, -kvalitetsstyring. 7. Andre: -billede af virksomheden, -lave omkostninger, -venlighed af medarbejdere i kontakt med forbrugere, -patentbeskyttelse.

Faktorer, der bestemmer branchens tiltrækningskraft Faktorer, der gør industrien attraktive Faktorer, der gør industrien uattraktive Faktorer Særlige problemer i branchen Overskudsudsigter

En industri forstås som en gruppe af virksomheder, hvis produkter har lignende forbrugeregenskaber og er beregnet til de samme forbrugere. Industri analyse analyserer alle faktorer, der påvirker graden af ​​konkurrencedygtig adfærd. Der er to områder inden for brancheanalyse:

1) bestemmelse af de dominerende økonomiske egenskaber i branchen;

2) identifikation af drivkræfterne i branchen.

Lad os overveje de fremhævede områder inden for brancheanalyse.

1. Industriens dominerende økonomiske egenskaber bestemmes af analyse af en række parametre (tabel 5.1), der afhænger af stadiet i branchens livscyklus, og i sidste ende kommer til at identificere graden af ​​konkurrence i branchen.

1. Industriens vækstrater... Konkurrenceadfærd vil være mindre aggressiv, hvis branchen vokser med relativt høje hastigheder, da hvert selskab i dette tilfælde kan øge salget uden at øge sin markedsandel.

2. Harrentabilitet... Manglende overskud på tværs af branchen eller blandt større markedsaktører har en tendens til at gøre konkurrenceadfærd mindre forudsigelig.

3. Fast omkostningsniveau... Investeringer fører til en stigning i andelen af ​​faste omkostninger, hvilket kan føre til et fald i tilfælde af øget priskonkurrence.

4. Besparelser afhængig af virksomhedens omfang og erfaring. Konkurrenter vil opføre sig mere aggressivt, hvis der er klare fordele ved virksomhedens store skala.

5. Differentieringsniveau. Ufuldkomne markeder skaber et vist beskyttelsesniveau for de enkelte virksomheder: Det er fornuftigt at forvente hård konkurrence, når virksomheder tilbyder et standardiseret produkt og mere loyale konkurrenter, når produktet er stærkt differentieret.

Tabel 5.1

Industriens økonomiske karakteristika

6. Antal virksomheder og markedsnischer. En nicheindustri, hvor intet firma har en betydelig markedsandel, er tilbøjelig til hårdere konkurrence end en industri med en markedsleder. Industrier er konventionelt opdelt i to typer:

Konsoliderede industrier - der er flere store aktører, mens en ændring i strategi eller afgang fra en af ​​aktørerne fra markedet ændrer situationen og omfordeler kræfter i branchen.

Fragmenterede industrier er kendetegnet ved fravær af en leder; et stort antal relativt små virksomheder opererer på markedet. Industrien er præget af lave adgangsbarrierer, mangel på stordriftsfordele og en høj grad af differentiering.

Efterhånden som industrien udvikler sig og bevæger sig fra et trin til det næste, kan typen af ​​industri ændre sig.

7. Fremkomsten af ​​en tilflytter i branchen. Ofte i etablerede brancher dannes aftaler mellem modparter, der dæmper konkurrenceevnen. Denne situation ændres ofte under indflydelse af en nybegynder, der enten ikke kender de skjulte regler, eller simpelthen beslutter sig for at ignorere dem.

8. Selve produktets art. Produkter, der kræver øjeblikkeligt forbrug, er mere modtagelige for prisreduktioner end dem, der kan opbevares i lang tid og billigt.

9. Indgangsbarrierer dette er faktorer, der forhindrer en virksomhed i at komme ind i branchen, f.eks .: høje investeringer, høj grad af produktdifferentiering, mængder og niveau for produktion og salg, kundeloyalitet til eksisterende mærker, branchens modenhed, hård konkurrence inden for branchen, patenter, kontrakter med leverandører, integration mv.

10. Afslut barrierer - det er barrierer, der forhindrer en virksomhed i at forlade markedet. Som sådan overvejer de økonomisk afhængighed (af leverandører, forbrugere, medarbejdere og andre grupper) og psykologisk afhængighed (afhængighed af aktivitetsområdet og industrien selv).

2. Identifikation af branchens vigtigste drivkræfter... Drivkræfterne er repræsenteret af en række faktorer, hvis ændringer fører til betydelige ændringer i selve branchen. Der er ganske få faktorer, der kan betragtes som drivkræfter, nogle af dem er specifikke og karakteristiske kun for individuelle situationer eller brancher.

1. Ændring i langsigtet vækstrate... Denne faktor påvirker forholdet mellem udbud og efterspørgsel, betingelserne for at komme ind og ud af markedet, konkurrencens art og intensitet. Den konstante vækst i efterspørgsel tiltrækker nye virksomheder og skærper konkurrencen. På et krympende marked intensiveres konkurrencepresset, hård konkurrence om markedsandele og tvinger opkøb og fusioner, hvilket resulterer i konsolidering af branchen med færre deltagere.

2. Ændringeri sammensætningen af ​​forbrugere, fremkomsten af ​​nye måder at bruge varer på. De tildelte kræfter ændrer konkurrencens art, da varesortimentet ændrer sig, de gamle ændrer sig og nye distributionssystemer dukker op; nye reklamemetoder dukker op.

3. Produktinnovation. Indførelsen af ​​nye produkter udvider kundebasen, giver et nyt skub til branchens udvikling og fører til differentiering af produkter fra konkurrerende virksomheder.

4. Teknologiske ændringer. Teknologiske innovationer ændrer fundamentalt situationen i branchen, skaber muligheder for produktion af nye varer af bedre kvalitet til lavere omkostninger og åbner nye perspektiver for branchen som helhed.

5. Marketinginnovation. Markedsføringsteknikker øger interessen for produkter, øger efterspørgslen i hele industrien, forbedrer virksomhedens differentiering og reducerer produktionsomkostningerne.

6. Indtræden eller indtræden på markedet for store virksomheder... Fremkomsten af ​​en stærk ny konkurrent på markedet ændrer altid konkurrencevilkårene: ikke kun magtbalancen blandt spillerne ændres, men også konkurrencens art. Det samme sker, når en stor virksomhed forlader branchen: Konkurrencestrukturen i branchen ændrer sig, antallet af ledere falder (mens de resterende aktørers position forbedres), konkurrencen mellem de resterende virksomheder intensiveres.

7. Globalisering i branchen bliver en drivkraft i de brancher, hvor:

For at opnå stordriftsfordele skal virksomheder udvide markedet for deres produkter uden for landet;

Lav pris er den førende faktor i markedsfangst;

Store virksomheder på jagt efter nye markeder forsøger at få fodfæste i så mange lande som muligt;

De vigtigste naturressourcer eller materialer kommer fra forskellige lande.

8. Ændring i omkostninger og fordele. En stigning eller et fald i kløften mellem omkostninger og overskud for større konkurrenter kan radikalt ændre konkurrencens art i branchen.

9. Forbrugernes overgang fra standardiserede varer til differentierede varer. Industriens udvikling bestemmes i høj grad af en stigning eller et fald i forbrugernes interesse for personlige varer. Leverandører kan bemærke et skift i forbrugernes præferencer til personlige produkter og kan udvide deres kundebase gennem specialfremstillede produkter, nye modeller, originale designs og yderligere funktioner. På den anden side mener forbrugerne undertiden, at et standardprodukt til en lavere pris opfylder deres behov lige så godt som produkter af høj værdi med en lang række ekstra funktioner og personlig service. Skiftet i forbrugernes præferencer til standardprodukter intensiverer priskonkurrencen.

10. Lovgivningsændringernes virkning.

11. Ændring af sociale værdier og livsstil. Fremkomsten af ​​nye sociale problemer, ændringer i den offentlige mening og livsstil er en stærk kilde til ændringer i branchen.

12. Reduktion af usikkerhed og risiko i erhvervslivet. En voksende industri er normalt kendetegnet ved mangel på detaljerede oplysninger om markedets parametre, derfor tiltrækker den risikovillige aktører. Hvis pionervirksomheder har succes, strømmer mere forsigtige aktører (senere følgere) ind i branchen, normalt blandt de store, økonomisk stabile virksomheder, der leder efter rentable muligheder for at investere i voksende industrier.

Således påvirkes branchen af ​​mange faktorer, men kun få af dem kan kvalificeres som drivkræfter i den forstand, at det er dem, der bestemmer detaljerne i branchens udvikling.

Analysens vigtigste faser: en oversigt over branchens økonomiske karakteristika konkurrencekræfterne og deres indflydelse analyse af konkurrencens drivkræfter; analyse af virksomhedernes position (kort over strategiske grupper); prognose for mulige trin hos konkurrenter identifikation af branchens vigtigste succesfaktorer (KFU): vurdering af branchens overordnede tiltrækningskraft.
Formålet med branchen og konkurrenceanalysen er at få svar på 7 spørgsmål.
1. Hvad er de vigtigste økonomiske indikatorer, der kendetegner branchen?
Industri- en gruppe markeder, hvis produkter er så ens i kvalitet, at de kæmper om de samme kunder. Oversigt over de vigtigste økonomiske egenskaber:
- markedsstørrelse (kapacitet): små markeder tiltrækker ikke nye og stærke store konkurrenter
- markedsvæksthastigheden (hurtig vækst letter markedsindtrængning)
- overskud eller mangel på kapacitet: overkapacitet fører til lavere priser og overskud
- branchens rentabilitet: hvis den er høj - en tilstrømning af konkurrenter
- hindringer for ind- eller udrejse fra markedet
- standardprodukter (købers fordel)
- hurtige teknologiske ændringer (høj risiko)
- kravene til den krævede investering
- vertikal integration (stigende kapitalkrav, faldende konkurrenceevne)
- stordriftsfordele (erfaringskurve)
- hurtig fornyelse af sortimentet (livscyklussen falder, konkurrenter kan komme fremad).
2. Hvilke konkurrencekræfter arbejder i branchen, og hvad er deres indvirkning?
Denne analyse anvender Michael Porters 5 Forces Model (det er et kraftfuldt værktøj til systematisk diagnosticering af de vigtigste konkurrencekræfter, der påvirker s.).
1 styrke- konkurrence i branchen (rivalisering mellem m / y -sælgere), konkurrence mellem m / y -virksomheder kan ikke kun variere i intensitetsgrad, men også tage forskellige former. Konkurrence er en dynamisk proces; konkurrencevilkårene ændrer sig konstant afhængigt af virksomheders handlinger og deres modhandlinger, og stødets højde skifter fra et konkurrencemiddel til et andet.
Egenskaber:
- graden af ​​konkurrence
- antallet af konkurrenter
- markedsandel,
- konkurrencens art (pris, ikke-pris)
- konkurrenters strategier.
Konkurrencemæssige faktorer:
- øge antallet af konkurrerende virksomheder, udjævne deres størrelse og salg
- afmatning i væksten i efterspørgslen efter produkter
- prisreduktion eller andre metoder til at øge salgsmængden (vi taler om omkostninger),
- let og tilgængelig ved at ændre varemærket
- flere virksomheders forsøg på at forbedre deres position på konkurrenternes bekostning
- succesen med gennemførelsen af ​​strategiske tiltag
- omkostningerne ved at forlade markedet overstiger omkostningerne ved at fortsætte konkurrencen
- store forskelle mellem virksomheder (i strategier, ressourcer og indsats i de lande, hvor de er registreret)
- opkøb af store aktører i en anden industri af en af ​​virksomhederne (endda en svag) med den efterfølgende omdannelse til en stærk konkurrent
- indtrængning af nye konkurrenter på markedet.
2 styrke- truslen om ankomsten af ​​nye konkurrenter. Potentielle konkurrenter kan identificeres i følgende grupper af virksomheder:
- virksomheder, der let kan overvinde adgangsbarrierer
- virksomheder, hvis indtræden på markedet vil skabe en stor synergistisk effekt,
- virksomheder, for hvilke ankomsten er en logisk udvikling af deres strategi for integration frem eller tilbage.
Alvorligheden af ​​truslen fra potentielle konkurrenter afhænger af højden af ​​barrieren for adgang til industrien:
1. Stordriftsfordele,
2. Juridisk beskyttelse,
3. Styrke af brand image,
4. Den nødvendige mængde kapitalinvesteringer
5. Adgang til distributionskanaler (tilflyttere skal “købe” adgang til distributionsnetværk, hvilket giver forhandlere store rabatter osv.)
6. Effekten af ​​erfaring og omkostningsfordel (effekten af ​​"læring / erfaring" -kurven - dvs. faldet i klimaanlægget skyldes effekten af ​​erfaringskurven, tilflyttere er i en mindre gunstig position mht. omkostninger end konkurrenter med mere produktionserfaring) ...
7. Tariffer og ikke-toldmæssige begrænsninger (nationale regeringer fastsætter ofte told- og ikke-toldmæssige barrierer-antidumpinglovgivning, kvoter-for at gøre det vanskeligt for udenlandske virksomheder at komme ind på markedet).
8. Manglende læringseffekt.
3 styrke- konkurrenter fra leverandører. Denne magt skyldes, at leverandører har mulighed for at øge priserne på deres forsyninger, reducere varernes kvalitet eller begrænse mængden af ​​forsyninger.
Betingelser, der giver leverandøren mere styrke:
- leverandørgruppen er mere koncentreret
- leverandører ikke er truet af erstatningsprodukter
- virksomheden ikke er en vigtig kunde for leverandøren
- produktet er et vigtigt produktionsmiddel for kunden, * gruppen af ​​leverandører udgør en trussel mod integrationen fremad.
4 styrke- konkurrence fra købere. Købere kan tvinge virksomheder til at sænke priserne, kræve mere omfattende tjenester, gunstigere betalingsbetingelser.
Købernes effektniveau afhænger af følgende faktorer:
1. En gruppe kunder er koncentreret, eller mængden af ​​deres indkøb udgør en betydelig del af salget af leverandører.
2. Overgangsomkostningerne forbundet med at skifte leverandør er betydelige.
3. Køberen har omfattende information om leverandørens reelle priser og omkostninger.
4. Produktet er dårligt differentieret.
5. Klienten implementerer en bagudrettet integrationsstrategi.
5 styrke- virkningen på varernes konkurrence - substitutter (varer - substitutter). Truslen om konkurrence er høj, hvis prisen på substitutten er attraktiv, omkostningerne ved at skifte forbrugere er lave, og forbrugerne mener, at substitutterne er af samme eller overlegen kvalitet til det originale produkt.

3. Hvad forårsager ændringer i strukturen af ​​konkurrencekræfter i branchen?
drivkræfter - de kræfter, der har størst indflydelse og bestemmer arten af ​​ændringer i branchen, dvs. hovedårsagerne til en ændring af konkurrencevilkårene og situationen som helhed.
Drivkræfter analyse omfatter:
1) Bestemmelse af selve drivkræfterne.
2) Bestemmelse af graden af ​​deres indflydelse på industrien.
Kørefaktorer:
- udvikling af Internettet
- globalisering
- en ændring i forbrugernes sammensætning eller fremkomsten af ​​nye måder at bruge varer på
- teknologiudvikling
- introduktion af nye produkter
- marketinginnovationer
- exit eller exit fra markedet for nye store virksomheder
- ændringer i omkostninger og overskud
- ændringer i efterspørgslen efter standardprodukter eller personlige produkter
- ændringer i den offentlige orden og lovgivning
- ændring af fælles værdier og livsstil.
4. Hvilke virksomheder har de stærkeste / svageste konkurrencepositioner?
Undersøgelsen af ​​konkurrerende virksomheders markedsposition er en analytisk teknik, der forbinder analysen af ​​branchen som helhed og vurderingen af ​​hvert virksomheds position separat. Et af værktøjerne til sammenligning af virksomhedens konkurrencepositioner i branchen er et kort over de strategiske grupper af konkurrenter. En strategisk gruppe består af konkurrerende virksomheder med samme konkurrencedygtige stil og markedsposition. Fælles træk for virksomhederne i en strategisk gruppe:
- lignende strategier
- identiske positioner på markedet
- lignende produkter
- distributionskanaler,
- salg af varer i samme prisklasse.
Etablering af en strategisk gruppe betyder at identificere de barrierer, der definerer en gruppe fra en anden.
Algoritme til udarbejdelse af et kort over strategiske grupper:
1) Vælg dimensionen, dvs. pris / kvalitetsniveau (medium, høj, lav); aktivitetsomfang (lokalt, regionalt osv.) brug af distributionskanaler (1, flere, alle).
2) Baseret på foreløbig forskning og analyse, klassificere virksomheder efter deres specificerede egenskaber og kortlæg virksomheder med to variabler ved hjælp af par af disse forskellige egenskaber.
3) Kombiner virksomheder med lignende karakteristika til en strategisk gruppe.
4) Tegn cirkler rundt om hver strategisk gruppe - diameteren er proportional med salgsmængden.

Konklusioner baseret på analyse af strategiske grupper:
1) Virksomheder i den samme strategiske gruppe er mere oplagte konkurrenter;
2) Virksomheder i forskellige strategiske grupper vil have forskellige konkurrencefordele og potentiel rentabilitet;
3) Ændringer i markedsforholdene kan have forskellige effekter for forskellige strategiske grupper;
4) En stigning i antallet af strategiske grupper i branchen kan intensivere konkurrencen.
Fejl, der ikke bør tillades:
- begge variabler bør ikke være stærkt korreleret (pris / kvalitet),
- de valgte variabler skal vise store forskelle i positioner
- variabler bør hverken være kvantitative eller kontinuerlige værdier
- det er nødvendigt at tegne flere kort, hvis der er mere end to variabler.

5. Hvad er det næste mest sandsynlige strategiske skridt for konkurrenter?
1) afsløring af "+" og "-" sider af konkurrenter;
2) Bestemmelse af konkurrenters strategi (den mest generelle idé kan opnås ret hurtigt baseret på at studere data om deres position i branchen, om strategiske mål såvel som om deres hovedmetoder til konkurrencekamp);
3) Bestemmelse af de virksomheder, der vil indtage en ledende position i branchen i fremtiden (den nøjagtige definition af, hvilke virksomheder der vil styrke, og hvilke der vil miste deres positioner på markedet, hjælper strateger med at forudse skridtene fra de vigtigste konkurrenter i fremtiden );
4) Forudsigelse af konkurrenternes næste trin (for at forudsige konkurrenternes næste trin skal analytikeren føle situationen i det konkurrerende firma, denne proces kan være ret lang, men godt og fuldt ud indsamlet information om fjenden giver ham mulighed for at forudsige hans handlinger og forberede modforanstaltninger).
Faktorer til at identificere en konkurrents strategi:
- konkurrenceomfang: lokal, regional, national, multinationel, global,
- strategisk hensigt: at lede, komme foran lederen, indtaste top fem, top ti, klatre et, to trin, fjerne eller overgå en af ​​konkurrenterne (ikke nødvendigvis lederen), fastholde den eksisterende position, bare overleve,
- mål i kampen om markedsandele: aggressiv ekspansion gennem opkøb af andre virksomheder og intern vækst, fastholdelse af den eksisterende markedsandel, vækstrate = vækstrate i branchen, reducering af markedsandele for at nå kortsigtede profitmål,
- konkurrenceposition: for at blive stærkere, er virksomheden beskyttet og er i stand til at bevare sin position, virksomheden er i en konkurrencestatus, virksomheden ændrer sin position på markedet for at sikre dens beskyttelse,
- type strategier: mest offensiv, mest defensiv, aggressiv strategi med et højt risikoniveau. Konservativ strategi om at følge nogen
- konkurrencedygtige strategier: omkostningslederskab, dannelse i en markedsniske, vægt på virksomhedsdifferentiering.
6. Hvad er nøglefaktorerne i konkurrencen?
Industriens vigtigste succesfaktorer (KFU) - disse er kontrollerbare variabler, der er fælles for alle virksomheder i branchen, hvis gennemførelse gør det muligt at forbedre virksomhedens konkurrenceposition i branchen. KFU'er afhænger af branchens økonomiske og tekniske egenskaber og de konkurrencemidler, der anvendes i branchen. Det er i første omgang nødvendigt at udpege KFU i denne branche og derefter at udvikle foranstaltninger til at mestre de vigtigste faktorer:
1. Inden for teknologi:
- kvaliteten af ​​videnskabelig forskning
- innovationer i produktionsprocessen
- udvikling af nye produkter
- Internet ved hjælp.
2. I produktion:
- lave produktionsomkostninger
- produktkvalitet,
- fordelagtig placering,
- høj arbejdsproduktivitet
- lave omkostninger til produktdesign og dekoration
- evnen til at fremstille varer på bestilling.
3. I salg:
- et bredt netværk af distributører
- tilgængelighed af vores eget detailnetværk
- reduktion af salgsomkostninger
- hurtig levering.
4. I marketing:
- serviceniveau
- Stort udvalg af,
- attraktivt design,
- købers garantier.
5. Inden for faglig uddannelse:
- professionelt niveau
- designfærdigheder
- medarbejdernes innovative potentiale.
6. Organisatoriske muligheder:
- perfekte informationssystemer
- hurtig reaktion på ændringer i markedssituationen
- Internet ved hjælp af
- kvalitetsstyring.
7. Andre:
- virksomheds image,
- lave omkostninger
- velvillighed for medarbejdere i kontakt med forbrugere
- patentbeskyttelse.
7. Hvad er udsigterne for branchen og dens overordnede tiltrækningskraft?
Ved bestemmelse af branchens tiltrækningskraft skelnes der mellem følgende faktorer:
1. Faktorer, der gør industrien attraktiv;
2. Faktorer, der gør industrien ikke attraktiv;
3. Industriens særlige problemer; 4. Udsigter til at tjene penge.
En god analyse af branchen og dens konkurrence er afgørende for at udvikle en god strategi. Hvis branchen har udsigt til at tjene mere end branchens gennemsnit, så er branchen attraktiv og omvendt.