Maelezo ya utaratibu wa tathmini ya wafanyikazi. Tathmini ya wafanyikazi

Utangulizi

Kujua mbinu za kisasa za usimamizi kwa biashara za Kirusi sio tu kazi muhimu na ya haraka, lakini pia ni ngumu. Ugumu upo katika kutokamilika kwa hali ya shughuli zetu za kiuchumi, na vile vile katika hali ya kudumu na inayokua kwa kasi nyuma ya nchi zilizoendelea sana za ulimwengu katika uwanja wa usimamizi. Hili limedhihirika wazi zaidi katika miaka ya hivi karibuni kwa kuimarishwa kwa kile kinachoitwa wima ya nguvu, au, kwa urahisi zaidi, urasimu usio na msingi wa ngazi zote za serikali katika serikali na biashara. Ukweli ni kwamba mifumo ya usimamizi na mbinu zinazotumiwa sasa nchini Urusi ni mbinu zinazotumiwa, bora zaidi, katika nchi zilizoendelea sana, miaka 50 - 60 iliyopita, na uboreshaji katika hali hii ulianza hivi karibuni.

Ushindani wa makampuni ya Kirusi ya ukubwa wote na viwanda bila ubaguzi kuhusiana na makampuni ya biashara na makampuni katika nchi zilizoendelea sana (kwa kuzingatia ubora wa bidhaa na huduma pamoja na tija na ufanisi wa uzalishaji wao) ni chini sana. Bila marekebisho makubwa ya mifumo ya usimamizi katika ngazi zote, hata mashine na vifaa vya juu zaidi hazitaweza kutoa matokeo ya kutosha ya kiuchumi. Lakini sio kila kitu kiko sawa na teknolojia za kisasa za usimamizi nchini.

Katika suala hili, katika kazi yangu nilielezea teknolojia ya kufanya tathmini ya wafanyikazi, kama zana muhimu ya kusimamia rasilimali watu ya biashara, kupanga kazi ya kitaalam, kuzingatia otomatiki ya tathmini ya wafanyikazi, na kutoa hati za kawaida za uthibitisho.

1. Tabia za jumla za njia za tathmini ya wafanyikazi

Hivi karibuni au baadaye, meneja wa HR anakabiliwa na kazi ya kufanya vyeti vya wafanyakazi. Wakati wa kuchagua mbinu za kufanya vyeti vya wafanyakazi, ni muhimu kutopoteza malengo yake, yaani: kutathmini utendaji wa wafanyakazi na kufaa kwao kwa nafasi zao, pamoja na kutambua wafanyakazi wanaoahidi kwa mafunzo na kukuza kwao. Kutokana na uelewa huu wa malengo ya uthibitishaji, inafuata kimantiki kwamba taratibu za uthibitishaji zimegawanywa katika vipengele viwili:

tathmini ya kazi

o tathmini ya wafanyikazi.

Tathmini ya kaziinalenga kulinganisha maudhui halisi, ubora, kiasi na ukubwa wa kazi ya wafanyakazi na wale waliopangwa. Tabia zilizopangwa za kazi ya wafanyikazi, kama sheria, zinawasilishwa katika mipango na programu, ramani za kiteknolojia, na kazi ya biashara. Tathmini ya kazi hufanya iwezekane kutathmini:

· wingi

· ubora

· nguvu ya kazi.

Tathmini ya wafanyikaziinalenga kusoma kiwango cha utayari wa mfanyakazi kufanya haswa aina ya shughuli ambayo anajishughulisha nayo, na pia kutambua kiwango cha uwezo wake ili kutathmini matarajio ya ukuaji (mzunguko), na vile vile maendeleo ya hatua za wafanyikazi ili kufikia malengo ya sera ya wafanyikazi.

Uchanganuzi wa mazoezi ya usimamizi unaonyesha kuwa mashirika katika hali nyingi hutumia aina zote mbili za tathmini ya utendakazi wa wafanyikazi kwa wakati mmoja. Kwa hivyo, taratibu zinafanywa kwa lengo la kutathmini matokeo ya kazi na sifa za kibinafsi na za biashara za wafanyakazi zinazoathiri mafanikio ya matokeo haya.

Ikumbukwe kwamba wasimamizi wote wa haraka wa tathmini, pamoja na wakuu wengine, wenzake, wasaidizi, wataalam wa HR, washauri wa nje na, hatimaye, aliyejitathmini mwenyewe (kujitathmini) anaweza kushiriki katika tathmini ya wafanyakazi. Kwa hivyo, ujuzi mdogo na mbinu za tathmini ya wafanyakazi kwa wafanyakazi wote ni hakikisho kwamba mbinu zinazotumiwa zitatoa athari inayotarajiwa.

Mbinu zote za tathmini zinaweza kugawanywa katika mbinu tathmini ya mtu binafsi wafanyakazi, ambayo ni msingi wa utafiti wa sifa ya mtu binafsi ya mfanyakazi, na mbinu tathmini ya kikundi , ambayo inategemea kulinganisha ufanisi wa wafanyikazi ndani.

Mbinu nyingi za tathmini ambazo hutumiwa leo zilitengenezwa katika karne iliyopita. Hata hivyo, wakati wa mageuzi ya njia hizi, wamepata mabadiliko makubwa.

Njia za kawaida za tathmini ya wafanyikazi ni:

Mbinu ya dodoso.

Hojaji ya tathmini ni seti maalum ya maswali na maelezo. Mtathmini huchanganua kuwepo au kutokuwepo kwa sifa zilizobainishwa kwa mtu anayeidhinishwa na kubainisha chaguo linalofaa.

Mbinu ya tathmini ya maelezo.

Mtathmini lazima atambue na aeleze sifa chanya na hasi za tabia za mtu anayetathminiwa. Njia hii haitoi kurekodi wazi kwa matokeo na kwa hivyo hutumiwa mara nyingi kama nyongeza kwa njia zingine.

Mbinu ya uainishaji.

Njia hii inategemea kuorodhesha wafanyikazi walioidhinishwa kulingana na kigezo fulani kutoka bora hadi mbaya zaidi na kuwapa nambari fulani ya serial.

Njia ya kulinganisha ya jozi.

Kwa njia hii, kikundi cha washiriki katika nafasi sawa kinalinganishwa, kila mmoja kwa kila mmoja, na kisha idadi ya mara ambazo mshiriki aligeuka kuwa bora zaidi katika jozi yake huhesabiwa. Kulingana na matokeo yaliyopatikana, ukadiriaji wa jumla wa kikundi hujengwa

Inategemea tathmini ya kufaa kwa mfanyakazi kwa nafasi aliyoshikilia. Sehemu muhimu zaidi ya aina hii ya tathmini ni orodha ya kazi ambazo mfanyakazi aliyeidhinishwa lazima afanye. Baada ya kuandaa orodha hii (inaweza pia kuchukuliwa kutoka kwa maelezo ya kazi), shughuli zinasomwa, kwa kuzingatia muda uliotumiwa na mfanyakazi juu ya kufanya maamuzi, na njia za kufanya kazi alizopewa. Pia inazingatia jinsi kiuchumi mfanyakazi anatumia rasilimali za nyenzo. Kisha sifa za mfanyakazi aliyeidhinishwa zilizoorodheshwa katika orodha zinatathminiwa, kwa mfano, kwa kiwango cha 7: 7 - shahada ya juu sana, 1 - shahada ya chini sana.

Uchambuzi wa matokeo unaweza kufanywa ama kwa mawasiliano ya tathmini zilizotambuliwa kwa zile za kumbukumbu, au kwa kulinganisha matokeo yaliyopatikana kutoka kwa wafanyikazi wa nafasi hiyo hiyo.

Mbinu maalum ya usambazaji

Katika njia hii, mtathmini anaagizwa kukadiria wafanyikazi ndani ya usambazaji wa ukadiriaji ulioamuliwa mapema (uliowekwa). Kwa mfano:

% - isiyoridhisha

% - ya kuridhisha

% - ya kuridhisha kabisa

% - Sawa

% - Kubwa

jumla - 100%

Kitu pekee kinachohitajika kwa mfanyakazi ni kuandika jina la mwisho la mfanyakazi kwenye kadi tofauti na kuwasambaza kwa vikundi kwa mujibu wa sehemu fulani. Usambazaji unaweza kufanywa kwa misingi tofauti (vigezo vya tathmini).

Mbinu ya Tathmini ya Hali Muhimu

Ili kutumia njia hii, watathmini huandaa orodha ya maelezo ya tabia "sahihi" na "isiyo sahihi" ya wafanyikazi katika hali za kawaida - "hali zenye maamuzi". Maelezo haya yamegawanywa katika kategoria kulingana na asili ya kazi. Kisha, mtu anayefanya tathmini huandaa jarida kwa kila mfanyakazi anayetathminiwa, ambamo anaingiza mifano ya tabia kwa kila rubriki. Jarida hili baadaye linatumiwa kutathmini sifa za biashara za mfanyakazi.

Kwa kawaida, njia hii hutumiwa katika tathmini zilizofanywa na meneja, badala ya wenzake na wasaidizi.

Inategemea matumizi ya "hali za maamuzi", ambayo biashara ya kibinafsi inayohitajika na sifa za kibinafsi za mfanyakazi hutolewa, ambayo huwa vigezo vya tathmini. Mtathmini husoma maelezo ya kigezo chochote cha tathmini (kwa mfano, uwezo wa kihandisi) katika dodoso la ukadiriaji na kuweka alama kwenye mizani kulingana na sifa za mtathmini. Njia ya gharama kubwa na ya nguvu kazi, lakini inayopatikana na inayoeleweka kwa wafanyikazi.

Mbinu ya Kuchunguza Tabia

Sawa na ile iliyotangulia, lakini badala ya kuamua tabia ya mfanyikazi katika hali ya kuamua ya wakati huu, mthamini anarekodi kwa kiwango idadi ya kesi wakati mfanyakazi alitenda kwa njia moja au nyingine hapo awali. Njia hiyo ni ya kazi kubwa na inahitaji gharama kubwa za nyenzo.

Mbinu ya dodoso na dodoso linganishi

Inajumuisha seti ya maswali au maelezo ya tabia ya mfanyakazi. Mthamini huweka alama karibu na maelezo ya tabia ambayo, kwa maoni yake, ni ya asili kwa mfanyakazi, vinginevyo huacha nafasi tupu. Jumla ya alama hutoa ukadiriaji wa jumla wa wasifu wa mfanyakazi. Inatumika kwa tathmini na wasimamizi, wenzao na wasaidizi.

Mahojiano.

Mbinu hii imekopwa na idara za HR kutoka sosholojia.

Hapa kuna mfano wa mpango wa mahojiano kwa tathmini ya utu. Katika mahojiano, ni muhimu kupata habari kuhusu vipengele na sifa zifuatazo za utu:

nyanja ya kiakili;

nyanja ya motisha;

tabia, tabia;

uzoefu wa kitaaluma na maisha;

afya;

mtazamo kuelekea shughuli za kitaaluma

miaka ya mapema;

chekechea;

mafunzo ya ufundi (msingi, sekondari, juu, ufundi);

Huduma ya kijeshi;

mtazamo juu ya kazi katika kampuni;

hobi;

kujithamini kwa uwezo, afya;

hali ya ndoa, mahusiano ya familia;

aina za burudani.

Mbinu ya "tathmini ya digrii 360".

Mfanyakazi anatathminiwa na meneja wake, wafanyakazi wenzake na wasaidizi wake. Fomu mahususi za tathmini zinaweza kutofautiana, lakini wakadiriaji wote hujaza fomu sawa na matokeo huchakatwa kwa kutumia kompyuta ili kuhakikisha kutokujulikana. Madhumuni ya njia ni kupata tathmini ya kina ya mtu anayethibitishwa.

Mbinu ya majaji huru.

Wanachama huru wa tume - watu 6-7 - waulize mtu anayeidhinishwa maswali mbalimbali. Utaratibu huo unawakumbusha kuhojiwa kwa maeneo mbalimbali ya shughuli za mtu aliyeidhinishwa. Mbele ya jaji kuna kompyuta ambayo mtathmini anabonyeza kitufe cha "+" ikiwa ni jibu sahihi na, ipasavyo, kitufe cha "-" ikiwa jibu lisilo sahihi. Baada ya kukamilisha utaratibu, mpango hutoa hitimisho. Inawezekana pia kusindika majibu ya mfanyakazi kwa mikono, kisha usahihi wa majibu huingizwa kwenye fomu iliyokusanywa mapema.

Kupima.

Vipimo mbalimbali vinaweza kutumika kutathmini mfanyakazi. Kulingana na yaliyomo, wamegawanywa katika vikundi vitatu:

kufuzu, kuruhusu kuamua kiwango cha kufuzu kwa mfanyakazi;

kisaikolojia, ambayo inafanya uwezekano wa kutathmini sifa za kibinafsi za mfanyakazi;

kisaikolojia, kufichua sifa za kisaikolojia za mtu.

Vipengele vyema vya tathmini ya mtihani ni kwamba inakuwezesha kupata sifa za kiasi kwa vigezo vingi vya tathmini, na usindikaji wa kompyuta wa matokeo inawezekana. Walakini, wakati wa kutathmini uwezo unaowezekana wa mfanyakazi, vipimo havizingatii jinsi uwezo huu unavyojidhihirisha katika mazoezi.

Mbinu ya Kamati.

Tathmini hiyo inafanywa na kikundi cha wataalam na inalenga kutambua uwezo wa mgombea, kumpa haki ya kuomba nafasi nyingine, hasa kwa kukuza.

Mbinu hii ina hatua zifuatazo:

shughuli zinagawanywa katika vipengele vya mtu binafsi;

ufanisi wa kila aina ya shughuli imedhamiriwa kwa pointi kwa kiwango (kwa mfano, kutoka -10 hadi +10), na hivyo kiwango cha mafanikio kinatambuliwa;

orodha tatu za kazi zinakusanywa: kazi hizo ambazo zinaweza kutatuliwa kwa mafanikio, zile zinazofanikiwa mara kwa mara, na zile ambazo hazifaulu kamwe;

o tathmini ya mwisho ya kina inafanywa

o Tathmini katika fomu yake ya jumla ina vitendo vifuatavyo vifuatavyo:

uteuzi wa sifa zilizotathminiwa na viashiria vya utendaji wa mfanyakazi;

kutumia mbinu mbalimbali za kukusanya taarifa;

taarifa za tathmini zinapaswa kutoa picha kamili ya mtu huyo;

kulinganisha sifa halisi za mfanyakazi na zile zinazohitajika.

Seti za sifa zinazosomwa hutengenezwa kwa kuzingatia kazi zinazofanywa na nafasi. Kwa kawaida, kuna kutoka 5 hadi 20 sifa hizo.

Njia ya kituo cha tathmini.

Njia hii hutatua shida mbili:

sifa za kibinafsi na za biashara za mfanyakazi zimedhamiriwa (kawaida njia hii hutumiwa kutathmini wafanyikazi wa usimamizi)

mpango wa mafunzo ya mtu binafsi kwa meneja imedhamiriwa, kumruhusu kukuza uwezo wake na ujuzi wa tabia.

Mtihani huchukua nyakati tofauti, kwa mfano, kutathmini taaluma ya bwana, masaa machache yanatosha, kwa meneja wa kiwango cha chini - siku moja, kwa wasimamizi wa kati - siku mbili hadi tatu, zaidi kwa wasimamizi na wasimamizi wakuu. . Baadhi ya taratibu zinazotumika kutathmini ni:

*Fanya vitendo vya usimamizi. Wakati wa saa mbili zilizotengwa kwa ajili ya kukamilisha kazi, mhusika lazima ajifahamishe na baadhi ya maagizo, karatasi za biashara, maagizo na nyenzo zingine muhimu ili kutoa maagizo juu ya maswala mahususi ya kiteknolojia, uzalishaji na wafanyikazi. Hii inaiga shughuli halisi za kampuni. Baada ya kumaliza saa mbili za kazi kwenye kazi hiyo, mtathmini anahojiwa.

*Majadiliano ya matatizo katika kikundi kidogo. Utaratibu huu utapata kutambua uwezo wa kufanya kazi katika kikundi. Wanakikundi hupewa nyenzo ambazo wanahitaji kujijulisha nazo, kufanya uamuzi kwa uhuru juu ya swali fulani na, wakati wa majadiliano ya kikundi (dakika 40-50), kuwashawishi wengine juu ya usahihi wake. Katika hatua hizi zote, somo hupimwa na waangalizi katika pointi.

*Kufanya maamuzi. Masomo yamegawanywa katika vikundi kadhaa (wawakilishi wa makampuni yanayoshindana). Kazi ya makampuni inaiga kwa miaka kadhaa (miaka 2-5). Kila saa inachukuliwa kuwa mwaka mmoja, wakati ambao shida kadhaa hutatuliwa. Ufaulu wa kila somo hupimwa na wataalam.

* Maendeleo na uwasilishaji wa mradi. Ni muhimu kuendeleza mpango wa rasimu kwa ajili ya maendeleo ya aina fulani ya shughuli katika saa 1, ambayo inatetewa mbele ya wataalam.

* Kuandaa barua ya biashara. Kila somo huandaa barua za biashara juu ya maswala tofauti na kutoka kwa nafasi tofauti: kukataa, kufutwa kwa uamuzi, kuelezea habari hasi, nk. Vitendo vinatathminiwa na wataalam.

*Wakati mwingine pia inatekelezwa kulinganisha matokeo ya tathmini ya kitaalamu ya mfanyakazi na tathmini yake binafsi ya sifa zake za kibinafsi na za kibiashara. Matokeo ya kulinganisha kama hii yanaweza kufunua sana kwa usimamizi na kwa mfanyakazi mwenyewe.

Mbinu ya michezo ya biashara.

Tathmini ya wafanyikazi inafanywa ndani ya mfumo wa uigaji iliyoundwa mahususi na michezo ya maendeleo ya biashara. Washiriki wa michezo ya biashara wenyewe na waangalizi wa kitaalam wanahusika katika tathmini. Michezo ya biashara ya vyeti hufanywa, kama sheria, kwa matokeo, ambayo inafanya uwezekano wa kutathmini utayari wa wafanyakazi kutatua matatizo ya sasa na ya baadaye, pamoja na mchango wa mtu binafsi wa kila mshiriki katika mchezo. Mbinu hii ya tathmini inaweza kutumika kubainisha ufanisi wa kazi ya pamoja ya wafanyakazi.

Mbinu ya kutathmini mafanikio ya lengo.

Meneja na wasaidizi kwa pamoja huamua malengo muhimu ya shughuli za mfanyakazi kwa muda fulani (miezi moja hadi sita). Malengo lazima yawe mahususi, yanayoweza kufikiwa, lakini yenye changamoto, na lazima yawe muhimu kwa maendeleo ya kitaaluma ya mfanyakazi na kwa kuboresha shughuli za shirika. Malengo yaliyowekwa yanaelezea nyanja ya uwajibikaji wa mfanyakazi na safu ya majukumu yake kwa muda maalum ambao ni muhimu kufikia matokeo yaliyokusudiwa. Matokeo haya lazima yaweze kupimika angalau kama asilimia. Matokeo yanatathminiwa kwa pamoja na meneja na mfanyakazi kulingana na viwango vya mtu binafsi vya kufikia malengo, lakini meneja ana kura ya kujumlisha matokeo.

Mbinu ya tathmini kulingana na mifano ya uwezo.

Mitindo ya ustadi inaelezea sifa za kiakili na biashara za mfanyakazi, ustadi wake wa mawasiliano kati ya watu muhimu kwa shughuli iliyofanikiwa ya kitaalam ndani ya mfumo wa tamaduni iliyopo ya shirika katika shirika. Pengo kati ya kiwango kinachohitajika na kilichopo cha uwezo kinakuwa msingi wa maendeleo ya mipango ya maendeleo ya kitaaluma ya mtu binafsi. Utekelezaji wa mipango hii, ambayo inaonyeshwa katika matokeo maalum ya shughuli za kitaaluma, ni somo la tathmini na tathmini ya kujitegemea, pamoja na uchunguzi wa kujitegemea.

1.1 Kadi ya alama iliyosawazishwa

Tukiwa tumechelewa kwa miaka 10 tukilinganisha na nchi zilizoendelea kwa kiwango cha juu na wastani, pia tulianza kukuza mfumo wa kadi za alama (BSS), teknolojia ya kisasa ya usimamizi ambayo imethibitisha ufanisi wake katika nchi na sekta mbalimbali. Biashara ya Kirusi mara moja iliamini kuwa hii ndiyo teknolojia ambayo ingeruhusu makampuni yetu "kuruka" juu ya viwango vya usimamizi wa dunia na cheo na viongozi wa biashara duniani katika suala la ufanisi na ubora wa usimamizi. Haiwezekani kuhesabu idadi ya washauri ambao, katika ukubwa wa Urusi, "wanasoma" miundo ya biashara kwa lengo la kuanzisha BSC ndani yao. Ni vigumu zaidi kuhesabu idadi ya watendaji wa makampuni ya Kirusi ambao wamekubali ahadi za mafanikio ya kushangaza kutokana na matumizi ya teknolojia hii ya mtindo. Lakini si rahisi hivyo.

BSC inawezekana tu katika kuendeleza na kujifunza mashirika, katika makampuni yenye miundo ya usimamizi wa shirika, ndani ya mfumo wa taratibu zilizothibitishwa na kanuni za uchambuzi wa shirika, uundaji wa timu za kazi na vikundi vya kufanya kazi. Inaleta maana kutumia BSC ifaavyo tu wakati teknolojia zote zinazoendelea za usimamizi zilizotengenezwa hapo awali na ubinadamu zimeboreshwa. BSC haichukui nafasi ya teknolojia zingine za usimamizi, lakini ni moja tu ya aina za kuongeza ufanisi.

Kwa asili, BSC ni muundo wa kuelewa msimamo wa shirika katika mazingira ya nje yanayozidi kuwa magumu na hali ya ndani ya shughuli, muundo wa kuunganisha matokeo ya muda mrefu (ya kimkakati) na ya muda mfupi (ya kufanya kazi) ya biashara na makampuni. ni mbinu ya matumizi bora zaidi ya teknolojia za usimamizi zilizotengenezwa hapo awali na kutekelezwa, zaidi mchanganyiko wao mzuri na mlolongo wa matumizi yao. Ningependa kusisitiza uhusiano wa karibu wa BSC na usimamizi wa ubora na tija ya nyanja zote za shughuli za biashara au kampuni: ubora wa bidhaa, huduma, tija ya shughuli, ubora na ufanisi wa usimamizi, pamoja na wafanyikazi. Kama katika kusimamia ufanisi wa uzalishaji na ubora ndani ya mfumo wa BSC, msisitizo kuu ni juu ya uamuzi sahihi wa mfumo wa vipaumbele: vigezo vya biashara vya kimkakati, mafanikio ambayo yanahakikisha maendeleo ya mafanikio ya biashara. Haja ya kuibuka na kutekelezwa kwa BSC ilichangiwa pakubwa na ongezeko la jukumu la mali zisizoonekana katika kuhakikisha ushindani wa kibiashara. Kwa kawaida, mali zisizogusika ni pamoja na thamani ya mali ya kiakili ya biashara (hati miliki, leseni, n.k.), chapa za biashara zinazojulikana (chapa) na kile kinachojulikana kama "nia njema" - seti isiyoeleweka sana na isiyo wazi kila wakati ya kila kitu kinachojulikana kwa kawaida. thamani ya kampuni (hii inaweza kujumuisha mikataba ya muda mrefu, sifa ya wasimamizi wakuu wa kampuni, na mengi zaidi). Kwa kweli, 90% ya jumla ya thamani ya mali isiyoonekana ya kampuni ya kisasa ni uwezo wake wa usimamizi (mifumo ya usimamizi, mifumo ya kufanya maamuzi, aina za shirika na uhamasishaji wa kazi, miundo ya usimamizi wa shirika, nk), ambayo leo ndiyo kuu. sababu katika kuhakikisha ushindani wa kampuni kwa muda mrefu msingi. Lakini ikiwa alama za biashara na mali miliki zinaweza kurekebishwa kwa njia fulani kwa tathmini ya kiasi, basi tathmini ya uwezo wa usimamizi 90% ni kada ya wasimamizi na wataalamu, idadi na uwiano wao, muundo na sifa zao za kitaaluma, ujuzi na ujuzi, uzoefu, ufanisi na ujuzi. ubora wa kazi. Makampuni ya Marekani leo yana uwezo mkubwa zaidi wa usimamizi duniani.

Jukumu la uwezo wa usimamizi, ufanisi, matokeo ya mwisho ya kazi ya wasimamizi na wataalam, umuhimu wao unaoongezeka wa kuongeza ushindani wa makampuni ya biashara na makampuni katika hali ya kisasa husababisha ukweli kwamba jukumu la udhibitisho wa wafanyakazi na tathmini inaongezeka mara kwa mara. Kwa matumizi ya mafanikio ya BSC, ni muhimu, kwanza kabisa, kwa makampuni kutumia teknolojia za kisasa kwa vyeti vya wafanyakazi na tathmini, kuwaelekeza katika mwelekeo sahihi, na kuwa na uwezo wa kuunganisha jitihada za sasa na matokeo ya muda mrefu. Sababu za hii ni kama ifuatavyo:

Kazi ya usimamizi (kazi ya wasimamizi na wataalam, kama aina ya kazi ya akili) ni ngumu zaidi kutathmini kwa maneno ya kiasi au kwa viashiria vingine vya lengo kwa kulinganisha na kazi ya kimwili, kwa kuwa hakuna viwango vya uzalishaji au kiasi cha uzalishaji moja kwa moja mahali pa kazi. katika uwanja wa kazi ya usimamizi.

Kadiri utaalam na mgawanyiko wa wafanyikazi unavyozidi kuongezeka, ni ngumu sana kutathmini utendaji wa meneja au mtaalamu binafsi, ufanisi wa kitengo cha kimuundo, na mchango wao wa moja kwa moja katika kufikia matokeo ya jumla ya kampuni bila kutumia taratibu maalum. mbinu za tathmini.

Sehemu ya wasimamizi na wataalamu katika jumla ya idadi ya watu walioajiriwa katika sekta mbalimbali katika nchi zilizoendelea inaongezeka mara kwa mara. Kazi ya akili inakuwa kipengele muhimu zaidi cha uzalishaji (au chanzo cha thamani ya ziada) kuliko kazi ya wafanyakazi wa uzalishaji, na taratibu za tathmini ya wafanyakazi zinachukua jukumu muhimu zaidi.

Uhusiano kati ya matokeo ya kazi ya mfanyakazi binafsi na matokeo ya mwisho ya jumla katika muktadha wa mgawanyiko wa kina wa kazi unazidi kuwa mgumu kufuatilia. Kupitia minyororo mingi ya mchakato wa kukuza na kufanya maamuzi ya usimamizi, matokeo ya shughuli za meneja binafsi au mtaalamu ni ngumu kutambua na kutathmini. Silaha inayozidi kuwa na nguvu inahitajika, inayotekelezwa ndani ya mfumo wa udhibitisho wa wafanyikazi na taratibu za tathmini.

Gharama za mtaji wa binadamu zinazidi kuwa sehemu muhimu ya shughuli za uwekezaji za kampuni.

Mafanikio katika ushindani leo hayategemei kiwango cha kiufundi cha uzalishaji na sio ukubwa wa uwekezaji au kiwango cha teknolojia inayotumiwa, lakini kwa sababu ya usimamizi, juu ya ukamilifu wa mifumo na miundo ya usimamizi ambayo shirika fulani linayo. Na kadiri mfumo wa usimamizi wa shirika ulivyo mkamilifu zaidi, ndivyo unavyofanya kazi kwa mafanikio zaidi katika mazingira yenye nguvu na magumu ya kiuchumi. Sio bila sababu kwamba katika makampuni yanayoongoza katika nchi zilizoendelea, uwekezaji katika mtaji wa kudumu, mashine na vifaa vinahusiana na gharama za mtaji wa binadamu kama 1: 2. Katika nchi yetu, uwiano tofauti umekuwa wa jadi.

Haiwezekani kutathmini kwa usahihi ufanisi wa aina hii ya uwekezaji kwa kukosekana kwa mifumo ya tathmini ya wafanyikazi.

Hali ya biashara ya nje (mazingira ya kiuchumi) na hali ya ushindani inabadilika. Kwa upande mmoja, uchumi wa nchi zilizoendelea sana na za wastani (ambazo leo zinajumuisha, kwa mfano, Uchina) zinazidi kujaa na tasnia ya hali ya juu. Hapa kuna utegemezi mdogo na mdogo wa malighafi na biashara zilizo na sehemu ndogo ya bidhaa safi kwa hali katika kiwango cha mauzo na zaidi na zaidi juu ya gharama za kazi ya kiakili na utumiaji wa matokeo katika uzalishaji. Na aina za tija ya kazi ya kiakili na kazi ya kimwili (wafanyakazi) ni tofauti sana kutoka kwa kila mmoja. Kwa upande mwingine, kadiri sehemu ya malighafi inavyopungua, hali na aina za ushindani hubadilika. Kwa kiasi kikubwa ushindani wa bei unabadilishwa na aina mbalimbali za ushindani usio wa bei. Ushindani wa biashara unazidi kuamuliwa na ubora na faida linganishi za bidhaa, utofautishaji wake, kina cha mseto, na usahihi wa kulenga sehemu za soko lengwa, badala ya kiwango cha bei. Kwa hivyo, vigezo vya kutathmini utendaji wa kampuni kwa ujumla na wafanyikazi wake (haswa wafanyikazi wa usimamizi na wataalam) hubadilika sana. Kutathmini utendaji wa wafanyakazi tu kulingana na vigezo vya jadi (kwa mfano, faida, kiasi cha mauzo, nk) katika hali ya kisasa inaweza kuwa sahihi vya kutosha. Vigezo visivyo vya kifedha au kwa ujumla visivyo vya kiasi huanza kuchukua jukumu muhimu (kwa mfano, shughuli za uwekezaji, kubadilika na kubadilika kwa mifumo ya usimamizi na miundo, nk).

Utata wa kazi ya usimamizi (wingi na aina mbalimbali za kazi, utofautishaji wa kitaalamu, n.k.) unapendekeza ongezeko la jukumu la tathmini ya wasimamizi na wataalamu.

Ugumu wa kutathmini ufanisi wa kazi ya usimamizi unahitaji maendeleo ya taratibu zinazofaa. Swali ni wapi juhudi za tathmini zinaelekezwa na ni vigezo gani. Katika nchi yetu, vigezo vya kutathmini kiongozi mara nyingi ni malengo na malengo anayoweka, i.e. nia na ahadi zake, uwezo wa kuwasilisha hali ya sasa kama matokeo halisi, kwa maneno mengine, jambo kuu kwa kiongozi wetu katika ngazi yoyote ni mahusiano mazuri ya umma (PR). Bila shaka, PR ni muhimu kwa meneja yeyote, lakini si tu kama moja ya vigezo.

Katika mashirika na makampuni katika nchi zilizoendelea sana, kigezo kuu ni kuunganisha matokeo ya kazi ya meneja binafsi au mtaalamu na matokeo ya mwisho ya kampuni kwa ujumla.

BSC iliibuka kutokana na haja ya kutathmini kurudi kwa kazi ya usimamizi wa kampuni, kwa sehemu hiyo ya mali zisizoonekana, ufanisi wa matumizi na maendeleo (ukuaji) ambao ni vigumu zaidi kuhesabu. Na uwezo wa usimamizi wa kampuni yoyote ni, kwanza kabisa, wafanyikazi wake wa usimamizi kwa maana pana ya dhana hii, sifa zao, ujuzi, uzoefu na vigezo vingine. BSC iliibuka kama chombo cha kutathmini jukumu la mali zisizogusika za aina mbalimbali katika kuongeza ushindani wa kampuni; kadiri inavyoendelea, ilifikia hitaji la kujenga upya mfumo mzima wa tathmini ya wafanyikazi juu ya kanuni mpya, vigezo na mbinu mpya. Lakini kiini cha BSC kimebakia kwa ujumla bila kubadilika: kuhesabu ni nini, kimsingi, haiwezi kuhesabiwa kwa usahihi.

Shida ni kwamba kwa matumizi ya kutojua kusoma na kuandika ya BSC (kupunguzwa bila sababu kwa kuunganisha mkakati na mbinu za kuongeza ushindani), na kutokuelewana au kudharau ukweli kwamba BSC nzima inahitajika kimsingi kutathmini ufanisi wa uwezo wa usimamizi wa kampuni. na mchango wake katika kuongeza ushindani, katika matokeo muhimu zaidi ya mwisho yanayoonyesha kufanikiwa kwa ushindani huu wa juu sana, sio BSC kama hiyo, au mfumo wa tathmini ya wafanyikazi katika kampuni peke yao hautatoa matokeo yanayotarajiwa.

Lakini katika hali ya kisasa, matumizi ya mbinu hii mara nyingi haitoshi kujenga mfumo kamili wa tathmini ya wafanyikazi. Katika hali ya kisasa, kutathmini ufanisi wa gharama ya maendeleo ya wafanyakazi, yaani, inazidi kuwa muhimu. uteuzi wa wafanyakazi, maendeleo ya kitaaluma, uboreshaji wa motisha ya wafanyakazi na motisha. Kwa kuongeza, ni muhimu kutathmini ufanisi wa uwekezaji katika maendeleo ya wafanyakazi (haiwezekani kutathmini kwa kutumia taratibu za uchambuzi wa uwekezaji wa kawaida ama kwa muda wa malipo au katika kutathmini mchango wa kuboresha utendaji wa kifedha wa kampuni, kwani -matokeo ya kifedha yana umuhimu mkubwa hapa).

Na sehemu yao katika jumla ya kiasi cha uwekezaji katika maendeleo ya biashara inazidi kuongezeka, hasa katika makampuni ya juu ya teknolojia. Ili kutathmini ufanisi wa shughuli za kampuni kwa ujumla na kuweka malengo katika uwanja wa udhibitisho na tathmini ya wafanyikazi, haswa, teknolojia zingine za usimamizi, kiwango tofauti cha zana za kimbinu na za shirika ambazo zinalingana na asili ya kazi zinazoikabili biashara. inahitajika.

2. Jukumu la tathmini ya wafanyikazi na mifumo ya uthibitisho

Ili kuelewa nafasi ya teknolojia za kisasa za tathmini ya wafanyikazi katika mfumo wa usimamizi wa kampuni ya ndani, ni muhimu, kwanza kabisa, kuzingatia jukumu la mabadiliko ya huduma ya wafanyikazi kwa ujumla. Katika nchi zilizoendelea sana za ulimwengu, katika miongo ya hivi karibuni, kazi ya huduma za wafanyikazi na huduma za usimamizi wa wafanyikazi imerekebishwa sana kuelekea uundaji wa huduma zilizojumuishwa za wafanyikazi, ambayo inahusishwa na mabadiliko katika seti ya kazi, hadhi ya wafanyikazi. huduma katika muundo wa usimamizi wa shirika na jukumu katika mchakato wa kufanya maamuzi ya usimamizi. Hivi sasa, huduma hizo ni za kawaida kwa makampuni yenye kiwango cha juu cha ushindani.

Katika nadharia ya kisasa ya usimamizi ni desturi kutofautisha ngazi nne, au hatua, za ushindani.Na kila mmoja wao ana njia zake za kuandaa usimamizi kwa ujumla na huduma za wafanyikazi haswa.

Hakuna maana katika kuzingatia makampuni yenye kiwango cha sifuri cha ushindani, ambayo kuna mengi katika Urusi ya kisasa. Huko, jukumu la huduma ya wafanyikazi limepunguzwa kwa uhasibu tu (utunzaji wa faili za kibinafsi, rekodi za wafanyikazi, usajili na utekelezaji wa maamuzi ya wafanyikazi). Uwezekano wa kuishi kwa makampuni kama haya katika hali ya soko hauhusiani na urekebishaji wa usimamizi, lakini kwa kurejesha tena au kufutwa kwa kampuni hizi.

Kwa wafanyikazi wa biashara au kampuni za kiwango cha kwanza cha ushindani, sababu ya usimamizi ni, kama ilivyokuwa, "ya ndani". Wanaamini kwamba ikiwa kampuni zao zilikuwa na usimamizi wa kawaida, basi usimamizi hauathiri tena ushindani. Wasimamizi hawa wanaona jukumu lao tu kama kuhakikisha uthabiti wa uzalishaji, kutoa bidhaa bila mzozo mwingi, bila kuwa na wasiwasi kuhusu kuboresha uzalishaji na usimamizi, au kuhusu "mshangao" kwa washindani na watumiaji. Wana hakika kwamba ubora wa bidhaa zao ni wa kutosha kwa watumiaji, na jitihada yoyote ya ziada katika uzalishaji au usimamizi inachukuliwa kuwa sio lazima. Kazi za huduma za wafanyakazi ni uteuzi, mafunzo na maendeleo ya kitaaluma ya wafanyakazi.

Mbinu hii inaweza kuleta mafanikio kwa kampuni ikiwa inaweza kupata nafasi kwenye soko isiyo na ushindani. Hii ni kawaida kwa biashara ndogo au ya kati inayolenga soko la niche. Lakini kadiri ukubwa wa biashara unavyoongezeka, inaweza kutokea kwamba kampuni inazidi niche hii au inaingia katika ushindani katika sehemu mpya ya soko, au sehemu ya niche inakuwa soko linalokua la kuvutia wazalishaji wengine. Matokeo yake, mapema au baadaye ushindani huenda kutoka mbali na haijulikani kwa karibu na inayoonekana. Uwezo wa kuzalisha bidhaa za ubora unaofaa na kuanzisha usimamizi wa mara kwa mara haitoshi. Uangalifu lazima uchukuliwe ili kuzidi viwango vinavyotolewa na washindani katika maeneo ya bei, gharama za uzalishaji, ubora, usahihi wa utoaji, kiwango cha huduma, nk.

2.1 Sifa za tabia za usimamizi wa wafanyikazi wa biashara za viwango tofauti vya ushindani.

kiashiria cha uthibitisho wa tathmini ya wafanyikazi

Vipengele vya tabia ya usimamizi wa wafanyikazi wa biashara ya Urusi kiwango cha kwanza cha ushindani ni sifa zifuatazo:

A) kuelewa kuwa kazi za huduma ya wafanyikazi sio tu kwa kazi za uhasibu na zinaweza kupanuliwa ndani ya mfumo wa hali ya awali na kiwango cha wafanyikazi wa huduma hii.

Wakati wa kuajiri wafanyikazi kwa nafasi za wasimamizi na wataalam, inachukuliwa kuwa ya kutosha kwa watahiniwa kuwa na rekodi inayolingana na msimamo (haswa uzoefu wa kazi wa hapo awali), bila kuandaa uteuzi wa ushindani au upimaji wa kina na wa kina wa mgombea.

Uangalifu wa kutosha hulipwa kwa sifa na motisha ya wafanyikazi na maswala ya usimamizi wa wafanyikazi kwa ujumla. Katika kesi hii, kama sheria, tunaona mauzo ya juu ya wafanyikazi. Inaaminika kuwa ikiwa inahitajika kuongeza kiwango cha uzalishaji, mtu anaweza kuajiri wafanyikazi wa ziada kwa hiari, bila kufikiria kuwa njia kama hiyo itaathiri vibaya ubora wa bidhaa, na kwa hivyo ushindani wake. Mtazamo wa utulivu sana kuelekea mauzo ya wafanyakazi unatokana na imani kwamba hakuna watu wasioweza kubadilishwa. Kwa hivyo uwekezaji mdogo katika mtaji wa watu. Kwa nini utumie juhudi na pesa katika kukuza rasilimali watu, kufunza wafanyikazi waliohitimu kutoka kwa benchi ya taasisi, wakati unaweza kuajiri wafanyikazi muhimu kutoka nje?

Neno la mwisho juu ya kuteuliwa kwa nafasi ni la wasimamizi moja kwa moja; uamuzi unafanywa nao kwa kujitegemea, bila maoni ya mtaalam au hata uratibu na huduma ya wafanyikazi.

B) ukosefu wa ufahamu wa jukumu la sababu ya usimamizi kwa ujumla.

Wakati huo huo, masuala ya kuboresha miundo na mifumo, fomu na mbinu za usimamizi zinachukuliwa kuwa zisizohitajika. Dau ni juu ya kile ambacho kimekuwa cha vitendo au kilichofanya kazi vizuri hapo awali.

Utawala wa makampuni katika ngazi ya kwanza ya ushindani unatokana, kwa upande mmoja, na udhaifu wa ushindani katika soko la ndani, na kwa upande mwingine, kwa mahusiano ya karibu ya makampuni ya biashara ambayo yameishi katika soko na ndani au shirikisho. mamlaka na fedha za bajeti.

Makampuni ya kiwango cha pili cha ushindani hujitahidi kufanya mifumo yao ya uzalishaji na usimamizi "isiyo na upande wowote". Hii ina maana kwamba makampuni hayo lazima yazingatie kikamilifu viwango vilivyowekwa na washindani wao wakuu katika soko fulani (sekta au eneo). Wanajaribu kuzaliana yale ambayo makampuni yanayoongoza hufanya: wanajitahidi kukopa kadri iwezekanavyo mbinu za kiufundi, teknolojia, na mbinu za kuandaa uzalishaji kutoka kwa makampuni yanayoongoza katika sekta hiyo; kununua malighafi, bidhaa za kumaliza nusu na vifaa kutoka kwa vyanzo sawa na washindani wao wakuu; kufuata kanuni na mbinu sawa katika kusimamia ubora wa bidhaa na ufanisi wa uzalishaji (mbinu ya mchakato), kuanzisha uhusiano sawa na wafanyakazi katika uzalishaji wao (ikiwa ni pamoja na mifumo ya kuandaa na kuchochea kazi); kuanza kutekeleza mifumo ya udhibitisho na tathmini ya wafanyikazi.

Walakini, mara nyingi ukopaji wa mbinu na mifumo ya usimamizi wa hali ya juu unafanywa rasmi, bila uchambuzi wa kina wa kiini cha teknolojia fulani ya usimamizi, bila masharti ya urekebishaji wake kwa maalum ya biashara au kampuni. Matokeo yake, idara za HR zinaundwa kwa sababu tu inatarajiwa kuwa viongozi wa biashara tayari wanayo. Mifumo ya udhibitisho na tathmini ya wafanyikazi inatumika bila mapitio ya kina ya kazi, hali na mamlaka ya huduma za wafanyikazi. Biashara zingine tayari zimefikia hatua ya pili na zinajaribu kutumia njia za kisasa zaidi za kufanya kazi na wafanyikazi.

Vipengele vya biashara vya kiwango cha pili cha ushindani ni pamoja na yafuatayo:

A) upanuzi zaidi wa kazi za huduma ya wafanyikazi na kuongezeka kwa jukumu lake katika kuandaa na kuhalalisha maamuzi yote ya wafanyikazi.

B) hamu ya kuunda huduma ya wafanyikazi iliyojumuishwa, pamoja na kubadilisha hali ya usimamizi wa wafanyikazi katika shirika.

C) Mabadiliko ya sera ya wafanyikazi. Mkazo sio kwa meneja au mtaalamu kwa ujumla, lakini kwa kuzingatia sifa zake na uwezo wa kutoa msukumo mpya kwa maendeleo ya biashara ya kampuni. Makampuni hayo yanajitahidi, ikiwa ni lazima, kukaribisha mameneja na wataalamu kutoka kwa makampuni bora katika sekta hiyo kufanya kazi kwao, kutegemea hasa sifa zao za juu na sifa za kitaaluma, bila kuzingatia maalum ya biashara fulani au uzalishaji.

D) kuzingatia teknolojia za kawaida za usimamizi ambazo leo zinahakikisha mafanikio katika soko kwa washindani wakuu. Hapa, uboreshaji wa shirika na uhamasishaji wa mifumo ya kazi na usimamizi hufanywa kulingana na kanuni ya "kutosha kwa busara".

D) udhibitisho wa wafanyikazi na mifumo ya tathmini inategemea uchambuzi wa kufaa kwa nafasi hiyo na matokeo ya utendaji wake kwa mfanyakazi binafsi ili kufanya upunguzaji wa wafanyikazi na uhamishaji wa wafanyikazi ndani ya kampuni kuwa wa haki zaidi. Hapa fomu kuu ya kazi ni kazi ya tume ya uthibitisho.

Ni lazima ikumbukwe kwamba nakala yoyote daima ni mbaya zaidi kuliko ya awali. Katika hatua fulani, ukopaji wa moja kwa moja wa mbinu bora hauongezi tena ushindani kwa kampuni. Usimamizi wa makampuni kama haya unakabiliwa na swali: ikiwa biashara zao zina faida tofauti za kulinganisha katika ushindani kwenye soko kuliko washindani wao wakuu, basi kwa nini wanahitaji kuzingatia viwango vya jumla vya uzalishaji na usimamizi vilivyoanzishwa katika tasnia? Wale wanaopata majibu sahihi kwa swali hili kawaida "hukua" hadi biashara za kiwango cha tatu cha ushindani na kuwa sawa na viongozi wa tasnia.

Uzalishaji katika makampuni ambayo yamepata mafanikio kiwango cha tatu cha ushindani , kuwa, ni kana kwamba, “huungwa mkono kutoka ndani.” Vitengo vingine vyote vya shirika vinazingatia maendeleo yake. Msisitizo ni juu ya maendeleo ya shirika, uboreshaji wa mara kwa mara wa mifumo yote ya usimamizi, ikiwa ni pamoja na huduma ya wafanyakazi. Hapa tayari tunazungumza juu ya malezi ya huduma kamili ya wafanyikazi iliyojumuishwa, sifa kuu ambazo ni zifuatazo:

A) anuwai ya kazi za huduma ya wafanyikazi ndio pana zaidi. Aidha, maeneo ya jadi ya shughuli (uhasibu, kudumisha faili za kibinafsi, usajili) haziamua maudhui kuu ya kazi zao.

B) kila mfanyakazi, haswa wale ambao wamefanya kazi katika kampuni kwa muda mrefu, inachukuliwa kama dhamana kwa kampuni, hasara (huduma, kufukuzwa) ambayo haina faida kutoka kwa mtazamo wa kiuchumi (gharama za mafunzo yake na mafunzo ya hali ya juu, uwezo wake, ujuzi wa mambo maalum ya biashara ya kampuni ni muhimu sana). Kwa hivyo, mauzo ya wafanyikazi hupunguzwa hadi kiwango cha chini.

C) kuzingatia uboreshaji unaoendelea wa teknolojia za kawaida za usimamizi. Hapa, kuboresha shirika na mifumo ya kuchochea kazi na usimamizi haifanyiki tena kulingana na kanuni ya "kutosha kwa busara", lakini inakuwa sehemu muhimu zaidi ya utamaduni wa ushirika.

D) udhibitisho wa wafanyikazi na mifumo ya tathmini inalenga kukuza uwezo wa mfanyakazi binafsi, kupanga kazi yake, na kusaidia kuhakikisha kuwa kila mfanyakazi wa shirika anaweza kufichua kikamilifu uwezo wake wa kibinafsi na wa sifa.

D) hali ya kazi iliyojumuishwa ya HR katika shirika huongezeka. Kiongozi wake sio tu anawajibika moja kwa moja kwa mtendaji mkuu wa kampuni, lakini pia hujumuisha idadi ya kazi na huduma zinazohusiana zilizoripotiwa hapo awali kwa watendaji wengine wakuu wa kampuni.

Katika biashara ya Kirusi kuna makampuni machache sana ambayo yamefikia kiwango cha pili cha ushindani. Kwa hiyo, kazi ya kipindi kijacho ni kupanda hadi ngazi ya tatu ya ushindani, i.e. jaribu kujenga usimamizi nchini Urusi jinsi makampuni bora duniani hufanya, na wakati huo huo kuona mwelekeo wa jumla wa maendeleo ya mifumo ya usimamizi bora.

Walakini, kuna kampuni ambazo hujikuta mbele ya washindani wao kwa miaka mingi. Haya ni makampuni ambayo yameweza kufikia ngazi ya nne ya ushindani , kampuni yenye utengenezaji wa hadhi ya kimataifa. Hawatafuti kunakili uzoefu wa kampuni bora zaidi katika tasnia, lakini wanataka kuzidi viwango vikali vilivyopo. Tayari wameunda huduma kamili za wafanyikazi zilizojumuishwa ambazo hufanya kazi nyingi na zinawajibika kwa nyanja zote za sera ya wafanyikazi. Hapa, maendeleo ya rasilimali watu inaonekana kama mojawapo ya vipengele muhimu zaidi vya kuhakikisha mafanikio ya muda mrefu ya ushindani. Sifa kuu za usimamizi wa wafanyikazi katika kiwango cha nne ni zifuatazo:

A) uboreshaji wa teknolojia za usimamizi unazingatia kufikia viwango vya juu vya ufanisi katika suala la kufikia malengo makuu ya kampuni. Kuboresha shirika na uhamasishaji wa kazi, mifumo ya usimamizi inafanywa kwa mwelekeo wa kupita yote bora ambayo washindani wanayo.

B) uthibitisho wa wafanyikazi na mifumo ya tathmini inalenga kukuza uwezo sio wa mfanyakazi binafsi, lakini wa timu ya wasimamizi na wataalamu. Kila kitu kinachohusiana na upangaji wa kazi na njia za tathmini hufanywa kwa kuzingatia mwelekeo huu.

Kwa hivyo, tunaweza kugundua kuwa pamoja na mabadiliko katika shirika, kuna mabadiliko katika idara ya wafanyikazi. Kadiri kiwango cha ushindani ambacho shirika kinakuwa nacho, ndivyo jukumu la huduma ya wafanyikazi huanza kutekeleza ndani yake. Ustawi wa shirika zima kwa ujumla inategemea kiwango cha ufanisi wa kazi yake.

.3 Mbinu za tathmini ya wafanyikazi

Katika sayansi ya usimamizi wa wafanyikazi, njia mbili za tathmini ya wafanyikazi zinaweza kutofautishwa.

Mbinu ya kwanza ni ya kimapokeo na inahusisha tathmini ya wafanyakazi inayolenga matokeo ya kazi iliyofanywa. Mbinu ya pili ni ya kisasa na inahusisha tathmini ya wafanyakazi inayolenga maendeleo ya kampuni.

Mbinu ya jadi ya tathmini ya wafanyikazi ina malengo yafuatayo:

kuwapandisha vyeo wafanyakazi wa kampuni au kufanya maamuzi ya kuwahamisha hadi idara nyingine;

kuwajulisha wafanyakazi kuhusu jinsi usimamizi wa kampuni unavyotathmini kazi zao;

kutathmini mchango wa kila mfanyakazi binafsi, pamoja na vitengo vya kimuundo kwa ujumla, ili kufikia malengo ya kampuni;

kufanya maamuzi yanayohusiana na kiwango na masharti ya malipo;

kupima na kutambua suluhu zinazohusiana na mafunzo na maendeleo ya wafanyakazi.

Mbinu ya jadi ilitokana na ukweli kwamba vyeti vya wafanyakazi vilihusishwa hasa na tathmini ya kazi iliyofanywa, na kuangalia kufaa kwa mfanyakazi kwa nafasi iliyofanyika kwa kutambua uwezo wake wa kufanya kazi za kazi.

Inahitajika kutofautisha kati ya njia ya jadi - ya ndani na ya nje. Tofauti hizi ziko katika madhumuni, mbinu na matokeo ya vyeti na tathmini ya wafanyakazi. Mbinu ya jadi ya nyumbani ilikuwa hasa ya asili zaidi; ilitambuliwa kuhalalisha maamuzi fulani ya wafanyakazi baada ya ukweli. Mfumo wa jadi wa kigeni wa udhibitisho na tathmini ya wafanyikazi huzingatiwa haswa ndani ya mfumo wa usimamizi na malengo. Kwa kawaida, teknolojia hiyo ya udhibiti inajumuisha vipengele vifuatavyo:

kufafanua dhamira ya kampuni, malengo yake na mkakati wa utekelezaji wao;

kuweka malengo ya kibinafsi kwa wafanyikazi na wasimamizi wa shirika kulingana na malengo ya kampuni yaliyowekwa hapo awali;

tathmini ya mara kwa mara ya kiwango ambacho malengo ya mtu binafsi yamefikiwa;

mafunzo na msaada kwa wafanyikazi;

kuamua malipo kwa wafanyikazi kwa kufikia malengo kwa mafanikio na kukamilisha kazi walizopewa.

Tathmini ya wafanyikazi, iliyojengwa juu ya usimamizi wa jadi na malengo, hukuruhusu kuongeza udhibiti wa kazi na matokeo yake, unganisha malengo ya kampuni na malengo ya kibinafsi ya wafanyikazi, tathmini wafanyikazi kwa msingi wa kusudi, na sio kwa maoni ya kibinafsi ya wasimamizi wa mstari, na kuunda msingi wa lengo la kuamua malipo kwa matokeo yaliyopatikana na kufanya maamuzi ya kukuza.

Wakati huo huo, uzoefu wa kutumia mfumo wa tathmini ya wafanyakazi wa jadi katika makampuni mengi ya Magharibi uligeuka kuwa haufanyi kazi au haukufanikiwa kabisa. Shida ni kwamba ingawa mfumo huu una mantiki kabisa na unapaswa kutoa matokeo, umejengwa juu ya mawazo kadhaa ambayo hayatumiki kila wakati katika mazoezi.

Kwanza, mfumo wa kitamaduni wa kutathmini utendakazi unachukulia kuwa utendakazi wa kampuni ni jumla rahisi ya utendakazi wa kila mfanyakazi katika kampuni.

Mazoezi ya kisasa yanaonyesha kwamba matokeo ya kazi ya kampuni moja kwa moja inategemea mwingiliano kati ya wafanyakazi, juu ya kazi ya pamoja, na si tu juu ya mafanikio ya mtu binafsi. Mwingiliano kati ya wafanyikazi, kuwa sababu kuu ya ufanisi wa shirika, hutoka nje ya mfumo wa kawaida wa usimamizi na malengo.

Pili, ndani ya mfumo wa usimamizi wa jadi kwa malengo, msisitizo kuu ni kufikia matokeo ya mwisho. Mfanyakazi anapewa lengo linalolenga matokeo, kwa mfano, kupokea kiasi fulani cha mapato, na inachukuliwa kuwa mfanyakazi, ambaye anaelewa wazi kile kinachohitajika kwake, atapata njia ya kutimiza.

Tatu, mfumo wa usimamizi wa jadi kwa malengo unahusisha ushiriki wa wafanyakazi wenyewe katika kuweka malengo ya mtu binafsi. Wafanyakazi wanataka kuwa na udhibiti mwingi juu ya kazi zao, na kutoa udhibiti huo, ndani ya sababu bila shaka, bila shaka itakuwa motisha ya ziada.

Lakini kwa kweli, kuweka malengo na wafanyikazi wenyewe haifai katika hali zote. Nadharia ya kisasa na mazoezi ya usimamizi wa rasilimali watu yanaonyesha kuwa kuhusisha wafanyikazi tu katika kuweka malengo ya mtu binafsi haitoshi. Hii hutokea kwa sababu wafanyakazi hawashiriki katika mchakato wa kufafanua malengo ya jumla ya shirika, kwa misingi ambayo malengo ya mtu binafsi ya wafanyakazi yanapaswa kuundwa.

Utaratibu wa tathmini ya wafanyakazi, unaozingatia maendeleo ya shirika, unapaswa kuchangia ukuaji wa kitaaluma na maendeleo ya wafanyakazi, na sio tu kuzingatia kutathmini utendaji wa wafanyakazi katika kipindi cha nyuma. Aidha, itakuwa ni makosa kuzingatia tathmini kama msingi wa kupunguza wafanyakazi. Ikiwa mfanyakazi anachukuliwa kuwa "mtaji wa kibinadamu", basi itakuwa mbaya "kufuta" fedha ambazo shirika tayari limewekeza kwake. Tunahitaji kufikiria juu ya njia za kuongeza faida kwenye mtaji wa binadamu uliowekezwa (ulioundwa) katika shirika. Teknolojia za kisasa za tathmini na uthibitisho wa wafanyikazi ni, kwanza kabisa, njia za kuongeza mapato kwenye mtaji huu, kutafuta njia za kudhibiti rasilimali hizi za ushirika. Hii haimaanishi kwamba baada ya kukamilika kwa tathmini na vyeti, kazi za wafanyakazi daima huhifadhiwa, kwamba katika hali mbaya zaidi, kila kitu ni mdogo kwa mzunguko wa wafanyakazi, uteuzi wa nafasi nyingine ndani ya kampuni. Lakini mtazamo makini kuelekea wafanyakazi wenye taaluma ya hali ya juu, ambao mafunzo na elimu yao rasilimali muhimu za shirika zinaweza kutumika, na kwa wafanyakazi ambao pia wana uzoefu wa kufanya kazi katika kampuni fulani, inakuwa mwelekeo mkuu wa usimamizi wa kisasa wa shirika.

Mchakato wa tathmini ya wafanyikazi unaozingatia ukuzaji wa kampuni ni mzuri zaidi. Kampuni za Magharibi zilizofanikiwa zaidi huweka mahitaji na malengo magumu zaidi kwa wafanyikazi wao, na huunganisha moja kwa moja na kwa kiasi kikubwa malipo ya wafanyikazi na wasimamizi wao na kiwango ambacho malengo haya yanafikiwa. Katika makampuni haya, mchakato wa tathmini ya wafanyakazi unalenga siku zijazo za kampuni, kwa utekelezaji wa sio tu wa muda mfupi, lakini pia mipango ya muda mrefu.

Nne, tathmini ya wafanyikazi wa jadi inalenga zamani, wakati kwa mbinu ya kisasa, tathmini ya wafanyikazi inayolenga maendeleo imeundwa kusaidia wafanyikazi kuelewa mwelekeo wa maendeleo ya kampuni, malengo yake na jinsi ya kuyafanikisha. Kwa hivyo, katika tathmini ya wafanyikazi wa jadi msisitizo ni juu ya kuamua nini kilitokea, na katika kisasa - kwa nini ilitokea na nini kinahitaji kusahihishwa.

Mchakato wa tathmini ya wafanyikazi, unaozingatia maendeleo ya shirika, ni pamoja na sifa kuu tatu:

kuweka malengo na viwango vya ufuatiliaji wa utekelezaji wake;

ukaguzi wa kazi iliyofanywa;

uboreshaji wa kazi, maendeleo ya kampuni na tathmini ya mchango katika maendeleo haya ya kila mfanyakazi binafsi.

Motisha na utendakazi wa mfanyakazi unaweza kuboreshwa tu ikiwa mfanyakazi anaelewa wazi ni nini hasa kinachohitaji kufikiwa.

.4 Madhumuni, kanuni za shirika na malengo ya tathmini ya kisasa ya wafanyikazi

Kabla ya kuanza kuandaa vyeti vya wafanyakazi, usimamizi wa huduma ya wafanyakazi lazima uelewe wazi malengo ya jumla na maalum, kuu na ya ziada (ya ziada) ya vyeti vya wafanyakazi na tathmini, pamoja na uwezo wa kiufundi na shirika wa kampuni.

Udhibitisho na tathmini ya wafanyikazi ni teknolojia ya usimamizi inayolenga kufikia malengo ya kampuni na kutekeleza mkakati wake, na pia kuongeza ufanisi wa shughuli za shirika katika kazi kuu za usimamizi.

Mchakato wa tathmini yenyewe unaweza kuwa rasmi au usio rasmi. Kwa hali yoyote, tathmini ya wafanyikazi huathiri moja kwa moja ongezeko la mishahara, kukuza au kukuza, kufukuzwa, mafunzo na ukuzaji wa kazi ya wafanyikazi.

Vyeti na tathmini ya kina ya wafanyakazi ni sehemu muhimu ya huduma ya wafanyakazi iliyopangwa vizuri ya shirika lolote la kisasa. Hii ni aina ya kigezo na dhamana ya ushindani wake na utulivu katika soko, kiashiria cha ubora wa usimamizi - jambo muhimu zaidi la mafanikio katika ushindani leo. Mfumo wa udhibitisho wa wafanyikazi uliojengwa vizuri na mfumo wa tathmini ni kiashiria cha kwanza cha kiwango na ubora wa kazi ya wafanyikazi katika kampuni.

Katika nchi za Magharibi, kulingana na nadharia ya usimamizi, CHETI ni muhtasari wa kazi ya mfanyakazi mwishoni mwa muda wa mkataba wake wa ajira, tathmini ya matokeo ya kazi yake kwa muda wote wa uhalali wa mkataba, kuamua shahada. kufuata kwa mfanyakazi mahitaji yaliyowekwa kwa nafasi yake, mahitaji ya maelezo ya kazi ambayo yalikuwa msingi wa mkataba wa kazi.

Tathmini ya wafanyikazi katika sayansi ya usimamizi ni mfumo wa tathmini ya mara kwa mara ya matokeo ya kazi ya mfanyikazi au ustadi ulioonyeshwa, njia za kufanya kazi (kwa mwezi, robo, mwaka) kulingana na malengo (viwango) na malengo (matokeo) ya shughuli zilizoanzishwa. nafasi iliyotolewa.

Vyeti na tathmini ya wafanyakazi katika shirika la kisasa lazima lazima kufuata seti ya malengo yanayohusiana.

Ili kuelewa ni kwa nini shirika linahitaji uthibitisho na tathmini ya wafanyikazi, ni muhimu kuamua malengo (idadi na ubora) ambayo lazima yatimizwe wakati wa kufanya taratibu za udhibitisho na tathmini.

2.5 Madhumuni ya uthibitisho na tathmini ya wafanyikazi

Malengo ya msingi Hii:

uamuzi wa utendaji wa wafanyikazi;

mabadiliko ya mishahara na motisha kulingana na utendaji;

maendeleo ya wafanyikazi;

Malengo ya ziadani pamoja na:

kuangalia utangamano wa mfanyakazi na timu;

kuangalia motisha ya kufanya kazi, kufanya kazi katika nafasi fulani;

kuamua matarajio ya maendeleo ya kazi ya mfanyakazi.

Ni kawaida malengo:

kuboresha usimamizi wa wafanyakazi na kuongeza ufanisi wa kazi ya wafanyakazi;

kuongeza nidhamu ya uwajibikaji na utendaji kazi.

Maalum:

kuamua mzunguko wa wafanyikazi na orodha ya nafasi chini ya kufukuzwa au kupunguzwa;

kuboresha hali ya kimaadili na kisaikolojia ya shirika.

Ikumbukwe kwamba matumizi ya vyeti kama chombo cha kupunguza wafanyakazi inachukuliwa kuwa haikubaliki.

Wacha tuchunguze kwa undani malengo kuu ya udhibitisho wa wafanyikazi na tathmini.

Uamuzi wa utendaji wa wafanyikazi.

Tathmini ya wafanyikazi hukuruhusu kutofautisha wafanyikazi wanaofaa kutoka kwa wasiofaa. Meneja lazima awe na uwezo wa kuamua ni wafanyikazi gani wanachangia malengo ya kimkakati ya shirika na ambayo sio. Katika shirika lenye mwelekeo wa utendaji, hakuna mahali pa "kusawazisha": kazi iliyofanywa vibaya haipaswi kwenda bila kutambuliwa. Wale wafanyakazi ambao hawawezi kufanya kazi walizopewa wanapaswa kupewa msaada unaohitajika na wapewe fursa ya kuboresha utendaji wao. Ikiwa utendaji wa mfanyakazi bado haujakidhi vigezo muhimu, basi hatua za kurekebisha lazima zichukuliwe dhidi yake: uhamisho, ushushaji cheo na, katika hali mbaya zaidi, kufukuzwa. Viongozi wa biashara wanaofaa kamwe hawasiti ikiwa kuachishwa kazi ni muhimu. Kuweka wafanyikazi ambao hawafanyi vizuri itatuma ujumbe mbaya kwa wafanyikazi wanaofanya kazi nzuri. Kwa mfano, kampuni ya Marekani ya Microsoft kila mwaka huwasha moto kuhusu 5% ya wafanyakazi wake kulingana na matokeo ya vyeti vya wafanyakazi.

Mtazamo wa upole kwa mfumo usio sahihi wa tathmini ya wafanyakazi "husababisha" tatizo la muda mrefu. Wafanyakazi wanaopata matokeo ya juu wanataka kazi yao itambuliwe na kutuzwa. Ili kuwahamasisha wafanyakazi kufanya kazi kwa ufanisi, ni muhimu kuangazia wafanyakazi wanaoahidi zaidi, na kazi yao inapaswa kulipwa kwa mujibu wa mchango wao. Nyongeza ya mishahara haipaswi kuwa sawa, lakini inapaswa kutofautiana kulingana na matokeo ambayo mfanyakazi fulani amepata. Ufanisi wa malipo kama kichochezi hutegemea kabisa jinsi utendakazi unavyoweza kupimwa kwa usahihi na juu ya uwezo wa kutofautisha kati ya wafanyikazi wanaofaa na wasiofaa.

Mabadiliko ya malipo na motisha kulingana na utendakazi.

Ili kukuza utendakazi wa wafanyikazi, kazi iliyofanywa vizuri lazima ituzwe. Wafanyikazi wanaotoa mchango mkubwa zaidi katika kufikia malengo ya kimkakati ya shirika wanastahili thawabu kubwa zaidi.

Maendeleo ya wafanyikazi.

Kazi ya meneja ni kumsaidia mfanyakazi kuhakikisha ukuaji wake wa kitaaluma na maendeleo. Ili kufikia hili, tathmini ya wafanyakazi na vyeti lazima iwe mchakato wa kujenga na wenye nguvu, unaozingatia mafanikio ya baadaye.

Kwa bahati mbaya, tathmini ya wafanyikazi na uthibitishaji ni mchakato wa kimkakati katika mashirika mengi. Zinahusiana na utendaji wa zamani badala ya kulenga kuboresha utendaji wa siku zijazo. Bila msisitizo juu ya maendeleo ya baadaye ya wafanyakazi, tathmini ya wafanyakazi inaweza kusababisha matokeo mabaya; wafanyakazi wataona tathmini ya utendaji kama ripoti ya kazi iliyofanywa. Hii ni moja ya sababu kuu za mtazamo mbaya juu ya vyeti vya wafanyakazi na wasimamizi.

3. Teknolojia za tathmini ya wafanyakazi

Uthibitisho wa wafanyikazi unaweza kufanywa kwa njia tofauti, kwa kuzingatia maalum na mila, na juu ya sifa za utamaduni wa usimamizi katika shirika. Kuchagua mfumo wa tathmini ni kazi ya usimamizi wa juu. Kwa kiasi kikubwa imedhamiriwa na kiwango cha usimamizi wa wafanyikazi katika shirika: kiwango cha juu, hitaji kubwa la viashiria vya malengo na taratibu rasmi za tathmini ya wafanyikazi, wakati na rasilimali nyingi ambazo kampuni iko tayari kutumia kwa madhumuni haya.

Tathmini ya wafanyikazi inaweza kufanyika kulingana na njia kuu mbili: tathmini ya matokeo ya kazi na tathmini ya ujuzi wa kitaaluma na mbinu za kufanya kazi.

Tathmini ya utendaji.

Mojawapo ya njia rahisi na za ufanisi zaidi za tathmini ni tathmini ya matokeo ya mwisho ya kazi. Kwanza kabisa, hii inahusu viashiria kama vile kiasi cha kazi iliyofanywa, kiasi cha mapato yaliyopokelewa na mfanyakazi, na idadi ya wateja wanaohudumiwa.

Tathmini ya matokeo ya kazi inakuwezesha "kuunganisha" moja kwa moja utendaji wa mfanyakazi kwa utendaji wa idara na shirika kwa ujumla. Kuamua matokeo ya kazi, kama sheria, sio ngumu sana na haina utii wowote. Ikiwa, wakati wa kutathmini sifa za biashara za mfanyakazi, meneja aliyefanya tathmini anaweza kuendelea kutoka kwa hukumu zake za kibinafsi, za kibinafsi, basi wakati wa kutathmini, kwa mfano, idadi ya bidhaa zinazouzwa, ripoti juu ya kazi iliyofanywa itazungumza wenyewe.

Tathmini ya ujuzi wa kitaaluma na mbinu za kufanya kazi.

Kama sheria, kazi hupimwa kulingana na matokeo yaliyopatikana. Lakini sio vitendo kutegemea tu matokeo ya kazi au juu yao tu. Ni muhimu kutathmini mchango wa kila mfanyakazi ili kufikia malengo, i.e. kuamua jinsi anavyotatua tatizo. Inahitajika kutathmini mbinu ya kufanya kazi, kiwango cha ustadi katika ujuzi fulani na kuweka viwango vya utendaji katika eneo hili. Katika nadharia ya usimamizi wa rasilimali watu, neno "uwezo" hutumiwa kufafanua ujuzi huo. Kwa usahihi zaidi, umahiri ni tabia ya kazi, mtazamo, maarifa na ustadi unaohitajika kufanya kazi kwa kiwango kinachokubalika au cha juu na kufikia malengo kwa kipindi kinachotathminiwa.

Tatizo kubwa la kutathmini viwango vya ustadi ni kujishughulisha. Kwanza, kila mtu anaweza kuwa na ufahamu tofauti wa kile ambacho ni "nzuri" na ni nini "mbaya," au ni njia gani ya kufanya kazi itachukuliwa kuwa yenye ufanisi na isiyofaa. Pili, wakati wa kutathmini mfanyakazi huyo huyo, wengine wataamini kuwa mfanyakazi alionyesha njia bora ya kutatua kazi aliyopewa, wakati wengine wataamini kuwa mfanyakazi alifanya kazi vibaya sana na alitumia njia mbaya kabisa ya kutatua kazi alizopewa. Ikiwa masuala haya yataachwa bila kushughulikiwa, ufanisi wa kutathmini ujuzi na mbinu za kufanya kazi zitapunguzwa kwa sifuri.

Nadharia ya kisasa na mazoezi hutoa ufanisi kabisa, lakini haijulikani kila wakati, chini ya kutumika nchini Urusi, suluhisho kwa maswala yaliyotolewa. Kwanza, kabla ya kufanya tathmini, chaguzi za mbinu bora na isiyofaa ya kufanya kazi au kiwango cha ustadi katika ustadi wowote imedhamiriwa mapema (kama sheria, hii inafanywa na tume maalum ya wataalam). Kwa maneno mengine, mifumo ya tabia ya kazi yenye ufanisi na isiyofaa hutambuliwa. Pili, tathmini haitegemei maoni ya mtathmini, lakini kwa msingi wa ushahidi wa utendaji mzuri au mbaya, au kwa usahihi zaidi, kwa msingi wa mifano ya tabia ya kazi ambayo mfanyakazi ameonyesha wakati wa kutathminiwa. Kwa hivyo, tathmini yoyote lazima ihalalishwe na kuungwa mkono na mifano halisi.

Tathmini ya umilisi wa ujuzi au mbinu ya kufanya kazi ina faida nyingine ya msingi juu ya kutathmini matokeo ya mwisho ya kazi, ambayo si mara zote inawezekana au inafaa. Hata kama matokeo ya mwisho ni rahisi kupima na kuchunguza, tathmini yao haitaamua kwa nini matokeo fulani yalipatikana. Hiyo ni, ikiwa mfanyakazi hakuweza kufikia thamani iliyopangwa ya kiashiria kilichopimwa, basi haijulikani kwa nini hii ilitokea na ni nini hasa mfanyakazi huyu anahitaji kuboresha katika kazi yake. Wakati huo huo, kutathmini ujuzi na mbinu za kufanya kazi huweka mkazo juu ya sababu za kufikia matokeo fulani na, ipasavyo, inafanya uwezekano wa kuamua mwelekeo wa maendeleo na mafunzo ya wafanyakazi.

Teknolojia za kisasa za tathmini zinategemea mbinu ya utaratibu ambayo inazingatia hatua ya mambo mengi yanayohusiana.

3.1 Mbinu za kupata taarifa kuhusu kazi ya mfanyakazi

Wakati wa kuzingatia njia za kupata habari, ni lazima ieleweke kwamba jambo kuu hapa ni kupata data ya kutathmini wafanyakazi kutoka pembe mbalimbali, yaani: uchunguzi, taarifa iliyopokelewa kutoka kwa wenzake wa mfanyakazi anayepimwa, taarifa zilizopokelewa kutoka kwa watumiaji, ripoti.

Uchunguzi.

Njia hii ndiyo njia ya kuaminika zaidi ya kupata taarifa kuhusu utendaji wa wafanyakazi wa kampuni, lakini pia ni ngumu zaidi kuomba. Zaidi ya hayo, ugumu hutokea si tu kutokana na uwezekano wa kutoelewa matendo ya mfanyakazi kuwa tathmini. Tatizo kubwa la kutumia mbinu ya uchunguzi wa utendakazi ni ukosefu wa muda wa mtathmini kuendelea kuangalia jinsi kila mhudumu wa chini anavyofanya kazi. Lakini ni lazima ieleweke kwamba kutokana na ukweli kwamba meneja mwenyewe anafuatilia kazi ya wafanyakazi wake, njia hii ni mojawapo ya kuaminika zaidi. Mtathmini hupokea taarifa kuhusu utendaji mzuri (au mbaya) moja kwa moja, badala ya kutoka kwa wahusika wengine, mara nyingi kulingana na uvumi au kutoelewana.

Vipengele vibaya vya njia hii ni pamoja na ukweli kwamba tathmini ya kazi inaweza kupotoshwa au kupendelea. Ili kuepuka hili, ni muhimu kutathmini kazi ya wafanyakazi kulingana na ukweli halisi, i.e. wakati wa kuamua tathmini, thibitisha kwa mifano maalum ya tabia sahihi au isiyo sahihi ya kazi ya mfanyakazi.

Taarifa kutoka kwa wafanyakazi wenzake.

Wafanyikazi wa idara moja au washiriki wa timu moja wanaofanya kazi pamoja kila siku huwa na habari zaidi juu ya kazi ya kila mmoja kuliko msimamizi wao wa karibu. Hii ni habari kuhusu kazi ya mfanyakazi na wateja, mahusiano ndani ya timu ya kazi na idara nyingine za kampuni. Kutumia njia hii kunaweza kusaidia meneja kufichua matatizo ambayo hayaonekani kwa mtazamo wa kwanza na vikwazo vinavyozuia kufikiwa kwa malengo ya kampuni. Maoni ya wafanyakazi kuhusu utendakazi wa wafanyakazi wenza yanaweza kutegemea upendeleo au kutoelewana, hivyo wafanyakazi lazima watoe ushahidi au mifano ya mbinu sahihi au zisizo sahihi za kufanya kazi.

Taarifa kutoka kwa watumiaji.

Ili kupata habari ya kusudi, inahitajika kutathmini kazi sio tu kutoka kwa mtazamo wa mfanyakazi anayeifanya, lakini pia kutoka kwa mtazamo wa watumiaji. Kwa kuongezea, mtumiaji anaeleweka sio tu kama wateja wa kampuni (watumiaji wa nje), lakini pia kama wafanyikazi (watumiaji wa ndani). Kufanya utafiti na uchunguzi kati ya watumiaji wa ndani wa kampuni kutatoa taarifa kuhusu matatizo yanayotokea kati ya wafanyakazi. Uchunguzi kama huo unaweza kufanywa kwa kutumia dodoso ambazo zina maswali juu ya kazi ya wafanyikazi fulani ambayo wanakutana nayo katika kazi zao.

Ili kuwachunguza wateja wa kampuni, unaweza kutumia hojaji maalum zinazokuuliza ujibu maswali kadhaa kuhusu ubora wa huduma zinazotolewa. Wateja, tofauti na wafanyikazi wa kampuni, hawatakiwi kujaza dodoso. Kwa hiyo, maswali yote yanapaswa kuwa maalum, na idadi yao haipaswi kuwa kubwa. Matumizi ya njia hii kwa ajili ya uchunguzi ni mdogo, lakini taarifa zilizopokelewa kutoka kwa wateja ni muhimu zaidi kuliko maoni ya wafanyakazi, na katika hali fulani, kuliko maoni ya meneja wa mstari.

Chanzo muhimu cha habari kuhusu utendaji wa wafanyikazi wa kampuni ni malalamiko yaliyopokelewa kutoka kwa wateja. Kwa mfano, idadi ya chini kabisa (au kutokuwepo) ya malalamiko kutoka kwa wateja inaweza kutumika kama kigezo cha utendaji. Kwa kuongeza, kwa msaada wa habari hii, unaweza kujua juu ya makosa wakati wa kufanya kazi na wateja na kuchukua hatua za kuziondoa.

Ripoti.

Njia hii ya kupata habari ni muhimu, kwanza kabisa, kuamua matokeo halisi ya kazi na kiwango ambacho malengo ya kibinafsi ya mfanyakazi yanapatikana. Vyanzo vya habari vinaweza kuwa sio ripoti za kifedha tu, bali pia zingine zozote, kwa mfano, ripoti juu ya idadi ya miamala iliyohitimishwa au bidhaa zinazouzwa (katika hali halisi). Makadirio yaliyopatikana kwa misingi ya taarifa hizo yanafaa zaidi kwa kuhesabu bonuses na mabadiliko ya malipo kulingana na utendaji wa wafanyakazi. Kwa upande mwingine, habari inayopatikana kutoka kwa ripoti za utendaji wa kampuni (au idara) haisemi kidogo juu ya sababu za kushindwa kufikia malengo yaliyowekwa; inarekodi ukweli huu tu. Kwa hivyo, habari hii ni ngumu kutumia kuamua mwelekeo wa ukuzaji na mafunzo ya wafanyikazi.

3.2 Mbinu za kutathmini wafanyikazi wa shirika

Wakati wa kuchagua mfumo wa kutathmini utendaji wa wafanyikazi, ni muhimu kuendelea kutoka kwa malengo ya shirika na kazi ya haraka ya tathmini (kwa mfano, ukuzaji na mafunzo ya wafanyikazi, mabadiliko ya malipo). Mfumo wa tathmini uliochaguliwa unapaswa pia kuendana na utamaduni wa shirika.

Unaweza kuchagua makundi matatu ya mbinu: njia za jumla; tathmini ya tabia ya kazi; tathmini ya matokeo ya kazi.

Wacha tuangalie kwa karibu njia za jumla za kutathmini wafanyikazi wa shirika.

Mbinu za jumla.

Mbinu za Sifa Zilizoandikwa- moja ya njia rahisi zaidi za tathmini ya wafanyikazi. Meneja anaweza kutathmini kazi ya msaidizi kwa kuelezea kazi yake kwa maneno yake mwenyewe. Tathmini kama hiyo inaweza kutolewa kwa matokeo ya kazi ya mfanyakazi (mapato, kiasi cha bidhaa zinazouzwa, ubora), sifa za biashara, na mbinu za kutekeleza majukumu fulani. Mtathmini pia anaweza kutoa mapendekezo kwa maendeleo ya mfanyakazi.

Mfano wa fomu ya tathmini ya mbinu ya sifa zilizoandikwa imetolewa katika Kiambatisho cha 1.

Kuanzia- kongwe na rahisi zaidi, kutoka kwa mtazamo wa kiufundi, njia ya tathmini ya wafanyikazi. Kulingana na njia hii, utendaji wa wafanyikazi unalinganishwa, na meneja wa kutathmini anaweka wasaidizi wake wote kutoka bora hadi mbaya zaidi. Njia hii inadhani kwamba anaelewa kikamilifu majukumu ya kazi ya wasaidizi wake na anaweza kulinganisha utendaji wao wakati huo huo kulingana na mambo ya kawaida. Urahisi unaoonekana wa matumizi ya njia hii ni udanganyifu.

Uorodheshaji unafaa tu katika kesi ya idadi ndogo ya wafanyikazi wanaopimwa, mradi majukumu yao ya kazi yanakaribia kufanana. Lakini hata katika kesi hii, matumizi ya cheo katika tathmini ya wafanyakazi inaweza kuwa mbinu ya kujitegemea na kusababisha matatizo makubwa katika kutathmini wafanyakazi na matokeo ya wastani.

Daraja.

Mfumo wa daraja hutoa viwango maalum vya ufanisi wa kazi, kwa mfano, ufanisi mkubwa, ufanisi, kukubalika, usio na ufanisi, usiokubalika. Matokeo ya kazi ya kila mfanyakazi aliyepimwa yanalinganishwa na maelezo ya kila ngazi, na kisha mfanyakazi hupewa kiwango kinachofafanua kazi yake vizuri.

Mfumo huu unaweza kuboreshwa na usambazaji wa awali, i.e. Kwa kila ngazi, asilimia inayolingana ya kudumu ya wafanyikazi imedhamiriwa mapema. Njia hii inaitwa "mbinu maalum ya usambazaji".

Kuna baadhi ya hoja za kulazimisha sana za kutumia njia hii kwa sababu inashinda tatizo la wasimamizi kukadiria kupita kiasi au kudharau wasaidizi wao, na pia kugawa ukadiriaji wa wastani kwa kila mhudumu. Zaidi ya hayo, teknolojia hii inawalazimisha wasimamizi kuchukua mchakato wa tathmini ya wafanyikazi kwa umakini zaidi, ambayo huongeza sana uwezekano wa kutambua wafanyikazi wanaofanya kazi zao vizuri na wale ambao hawafikii vigezo muhimu.

Hata hivyo, teknolojia ya usambazaji iliyoamuliwa mapema kulingana na viwango vya utendaji inaweza kupata upinzani ndani ya shirika. Ikiwa inatumiwa vibaya, teknolojia hii inaweza kusababisha kuongezeka kwa ushindani, mmomonyoko wa uaminifu na kuzorota kwa hali ya kazi katika timu. Kwa upande mwingine, viwango kamili vya kuamua kiwango cha ufanisi huweka malengo maalum kwa wafanyakazi, bila kusababisha kuongezeka kwa ushindani katika timu, i.e. bado ni muhimu kutathmini masharti ya kutumia njia.

Kiwango cha ukadiriaji (au picha).- mojawapo ya mbinu maarufu za kisasa za tathmini ya wafanyakazi. Kiwango cha ukadiriaji hubainisha viwango tofauti vya utendakazi kwenye kazi au ujuzi, na huweka alama mahususi kwa kila moja ya viwango hivi. Kwa kawaida, msimamizi anaweza kuchagua mojawapo ya viwango kadhaa (kawaida kutoka 5 hadi 10) kwa kila kigezo mahususi. Kimsingi, vigezo vya tathmini kwenye kiwango cha ukadiriaji vinaweza kuwa yoyote. Kutumia njia hii, unaweza kutathmini matokeo ya wafanyakazi, kiwango ambacho malengo ya mtu binafsi yamepatikana, pamoja na kiwango cha ujuzi katika ujuzi wowote au sifa za biashara za mfanyakazi. Mfano wa kipimo cha ukadiriaji umetolewa katika Kiambatisho cha 2.

Njia hii inatoa mbinu ya umoja (kulingana na kiwango cha kawaida) kwa ajili ya kutathmini wafanyakazi mbalimbali, na hivyo kutoa msingi mmoja wa kutathmini wafanyakazi katika idara zote za shirika. Kwa kuongezea, mbinu ya kipimo cha ukadiriaji ni rahisi sana kutumia na hauhitaji juhudi kubwa kutoka kwa msimamizi wa kutathmini, matumizi makubwa ya kifedha au wakati.

Shida kuu ya kutumia njia hii ni kutokuwa na uhakika katika kuchagua makadirio. Kwa mfano, je, ukadiriaji wa 3 (“unaokubalika”) au ukadiriaji wa 5 (“bora”) unamaanisha nini? Ni tofauti gani kati yao na nini kinapaswa kutegemea wakati wa kuchagua tathmini moja au nyingine? Ili kuepuka maswali kama haya kutokea, mbinu ya kipimo cha ukadiriaji haipaswi kutumiwa kivyake, bali pamoja na mbinu zingine za tathmini zinazoruhusu kubainisha na kutofautisha kwa usahihi zaidi viwango tofauti vya ufanisi.

.3 Mpangilio wa mchakato wa tathmini ya mara kwa mara ya wafanyikazi

Mchakato wa tathmini ya wafanyikazi wa mara kwa mara (vyeti) hutumika kufikia malengo ya kampuni kwa mafanikio. Inakuwezesha kuunganisha mpango wa biashara wa kampuni na mipango ya kazi na maendeleo ya wafanyakazi wake. Muda wa mchakato wa tathmini (mzunguko wa tathmini ya wafanyikazi) kawaida ni mwaka 1, ingawa unaweza kuwa mrefu (hadi miezi 18). Utaratibu wa tathmini ya mara kwa mara ni mchakato wa mzunguko, i.e. Wakati mzunguko wa tathmini umekamilika, mchakato unarudiwa tena.

Mahitaji muhimu wakati wa kufanya vyeti ni kufuata kali kwa hatua za kuandaa kazi hii. Utata na ubora wa taratibu za uthibitisho lazima zilingane na hali, sifa na uzoefu katika kufanya vyeti vya wataalamu wa huduma za wafanyakazi. Ndio maana kuanzishwa kwa miradi na taratibu ngumu katika mazoezi ya kufanya kazi na wafanyikazi tangu mwanzo sio haki. Hatua za kwanza kuelekea uthibitisho zinapaswa kuwa rahisi, zinazoeleweka kwa wafanyakazi wa shirika na rahisi kutumia kwa wakuu wa mgawanyiko wa miundo na wataalamu wa HR.

Hatua zinazopendekezwa zaidi za kujenga mfumo kamili wa udhibitisho na tathmini ya wafanyikazi, inayolenga kuongeza ufanisi wa usimamizi wa wafanyikazi, ni angalau zifuatazo:

) kuanzishwa kwa mara kwa mara (kawaida mara 2 kwa mwaka) vyeti (tathmini) ya wafanyakazi kulingana na mahojiano (mahojiano) na dodoso (kujaza fomu maalum) za wafanyakazi wa biashara ili kuangalia biashara zao na sifa za kibinafsi. Muda wa hatua: miaka 1 - 2;

) kuongeza mahojiano na kuhojiwa na mfumo wa vyeti na karatasi za tathmini, zinazotumiwa si zaidi ya mara moja kwa mwaka, ili kuongeza lengo la tathmini na uhakiki, pamoja na matokeo mengine ya kazi ya mfanyakazi katika nafasi hii, kiwango cha kufuata. mahitaji yake ya kazi. Muda wa hatua: miaka 2 - 3;

) mpito kwa mfumo wa usimamizi wa wafanyikazi kulingana na malengo na tathmini ya lengo zaidi ya mchango wa kila mfanyakazi wa biashara kwa matokeo ya kazi ya kitengo chao cha kimuundo na shirika kwa ujumla. Muda wa hatua: angalau miaka 2;

Kwa hivyo, mpito kwa mfumo kamili wa tathmini ya kina na uthibitishaji wa wafanyikazi kulingana na mahitaji ya sayansi ya usimamizi wa kisasa hauwezi kuchukua jumla ya chini ya miaka 5.

Utaratibu wa kuandaa na kufanya uthibitisho unahitaji maagizo ya wazi: muda (mzunguko) wa udhibitisho wa teknolojia ya udhibitisho, fomu zake (taratibu), usambazaji wa maeneo ya uwajibikaji wa maendeleo na utekelezaji wa shughuli za udhibitisho, utaratibu wa utekelezaji. matokeo (matokeo) ya udhibitisho.

Uanzishwaji wa mfumo wa tathmini ya wafanyikazi na udhibitisho lazima utanguliwe na hatua ya awali, ambayo yaliyomo ni kama ifuatavyo: usimamizi wa juu wa shirika, kwa agizo maalum, lazima uwajulishe wakuu wa mgawanyiko wa kimuundo na wafanyikazi wa biashara. muda na madhumuni ya udhibitisho wa wafanyikazi, ni malengo gani na malengo gani inafuata, ni hitimisho gani italeta kwa shirika kwa ujumla na kwa kila mfanyakazi mmoja mmoja.

Usimamizi lazima uwe na uwezo wake:

kutangaza nani atatayarisha usaidizi wa mbinu kwa ajili ya vyeti, i.e. kuendeleza malengo, malengo, taratibu za vyeti, nk.

kuamua orodha ya nyaraka ambazo zinapaswa kuendelezwa kabla ya vyeti kuanza;

kuamua takriban muda wa uidhinishaji wa kwanza na kipindi ambacho washiriki wote wa uidhinishaji lazima wajifahamishe na taratibu na hati za uthibitishaji na kutoa maoni na mapendekezo yaliyohamasishwa.

3.4 Hatua za tathmini ya mara kwa mara ya wafanyikazi

Mchakato wa tathmini ya wafanyikazi wa mara kwa mara unakusudiwa kuchangia malengo yafuatayo:

* Uamuzi wa mipango ya kazi ya mtu binafsi kwa wafanyikazi wa shirika kwa kipindi kijacho;

* Kuanzisha, ndani ya mfumo wa mpango wa kazi, kwa makubaliano ya pande zote na mfanyakazi, malengo na malengo muhimu ya mtu binafsi;

*Kufuatilia maendeleo katika kufikia kazi ulizopewa kupitia usaili mdogo na usaili rasmi wa tathmini ya muda;

*Kutathmini utendakazi wa mfanyakazi na kutambua mahitaji ya mafunzo ya mtu binafsi muhimu ili kuboresha utendaji wa mfanyakazi;

*Kuboresha uhusiano wa kikazi kati ya wakadiriaji na watathmini;

*Uamuzi wa kiasi cha malipo na mabadiliko ya mishahara kulingana na utendakazi wa mfanyakazi na mchango wake katika kufikia malengo ya kampuni.

Hatua kuu za tathmini ya wafanyikazi mara kwa mara:

Mipango ya kazi;

kuweka malengo, kuendeleza vigezo vya tathmini na ratings;

mfumo wa viashiria vya lengo la mtu binafsi;

mpango wa utekelezaji;

kutambua malengo na ujuzi muhimu;

mahojiano ya kati au mahojiano madogo;

mahojiano ya tathmini;

ufafanuzi wa tathmini;

kupanga kazi.

Mzunguko wa tathmini ya wafanyikazi wa mara kwa mara huanza na ufafanuzi na majadiliano ya mpango wa kazi wa kila mfanyakazi na meneja kwa kipindi kijacho. Kusudi kuu la mjadala huu ni kuunda mpango wa kazi ambao unabainisha malengo na malengo muhimu ya mtu binafsi kwa mwaka ujao, pamoja na idadi ndogo ya malengo yenye umuhimu mdogo.

Tathmini ya utendaji wa wafanyikazi katika kampuni hufanywa kwa kutumia tathmini za moja kwa moja (au tathmini za matokeo ya kazi) na tathmini zisizo za moja kwa moja (au tathmini za utendaji wa wafanyikazi kulingana na sifa) zinazoathiri kufanikiwa kwa matokeo haya. Tathmini zinakamilishana na zina malengo tofauti ya haraka.

Kikundi cha tathmini ya moja kwa moja ni pamoja na tathmini ya mafanikio ya malengo na tathmini ya kiwango cha mchango uliofanywa na mfanyakazi kwa shughuli za shirika na idara. Ikiwa malengo yamewekwa madhubuti kibinafsi, basi maelezo ya kutathmini kiwango cha mchango yanatengenezwa sio kwa kila mtendaji mmoja mmoja, lakini kwa vikundi vya kazi vya wafanyikazi.

Tathmini zisizo za moja kwa moja zinahusiana na mambo yanayomtambulisha mfanyakazi mwenyewe, ujuzi wake wa kitaaluma, uwezo na ujuzi. Tabia hizi zinahusiana na utendaji wa mfanyakazi kwa utegemezi wa kazi.

Tathmini za moja kwa moja na zisizo za moja kwa moja hutumiwa pamoja kama vipengele vya mfumo wa tathmini wa jumla ambao unakidhi malengo tofauti katika kufanya kazi na wafanyakazi.

Ugumu mkubwa katika kutekeleza usimamizi kwa malengo upo katika kufafanua mfumo wa viashirio vya mtu binafsi vinavyolengwa. Mchakato wa tathmini basi hupunguzwa kwa operesheni rahisi ya kulinganisha matokeo halisi na yale yaliyowekwa kabla ya kuanza kwa kipindi cha tathmini.

Pia, tathmini ya wafanyikazi inaimarisha utaratibu wa usimamizi wa wafanyikazi wa jadi kulingana na mfumo mkali wa jukumu la mtu binafsi na motisha kwa wasimamizi. Itakuruhusu kuongeza uwezo wa kila mfanyakazi katika shirika.

Kuchagua fomu za kutathmini matokeo. Tathmini ya matokeo, i.e. Tathmini halisi ya mfanyakazi juu ya kufikia malengo inajumuisha kulinganisha matokeo halisi na kiwango fulani.

Baada ya kulinganisha vile, si vigumu kwa meneja kuamua tathmini ya jumla ya matokeo ya kazi ya mfanyakazi kutathminiwa kwa muda unaozingatiwa. Katika kesi hii, tathmini inaweza kupotoka kidogo kutoka kwa maana ya hesabu kutokana na ukweli kwamba lengo moja au jingine ni tofauti kidogo kwa umuhimu. Kwa kuongeza, meneja anaweza kuzingatia hali maalum za nje ambazo ziliathiri matokeo na zilikuwa nje ya udhibiti wa mfanyakazi anayetathminiwa. Katika hali kama hiyo, hali hizi lazima zifafanuliwe kwa undani katika safu ya maoni.

Vigezo vya kuchagua fomu ya tathmini. Ukuzaji wa vigezo vya tathmini ni mchakato wa kuchagua mfumo wa mambo ambayo yaliathiri kufikiwa kwa malengo kutoka kwa mtazamo wa jinsi walivyoathiri shughuli za mfanyakazi na kuathiri matokeo yake katika kipindi fulani cha muda. Zaidi ya hayo, sio uwezo (uwezo) wa mfanyakazi ambao hupimwa, lakini udhihirisho halisi wa sifa za kitaaluma kwa muda uliozingatiwa wakati wa tathmini.

Vigezo ambavyo ni muhimu zaidi na vinavyotumika zaidi kwa nafasi maalum au kikundi cha nafasi za jina moja vinapaswa kuchaguliwa.

Mfumo wa mambo una vikundi vitatu kuu:

Maarifa ya kiufundi na ujuzi;

ujuzi wa kutatua matatizo;

Ustadi wa usimamizi (au ustadi wa kibinafsi kwa kukosekana kwa jukumu la usimamizi)

Maarifa ya kiufundi na ujuzi inamaanisha kuwa mfanyakazi ana kiwango fulani cha ujuzi katika eneo la uwajibikaji wa moja kwa moja.

Ujuzi wa kutatua matatizo unamaanisha uwezo wa kutambua data gani mfanyakazi anahitaji kutatua matatizo, kuamua chanzo chao na, kulingana na hili, kufikia hitimisho la kimantiki. Kila moja ya vikundi kuu inaweza kutathminiwa kwa njia rahisi zaidi kwa tathmini moja, lakini katika hali nyingi uchambuzi wa maana zaidi unachukuliwa ndani ya kila moja ya vikundi kuu.

Ukuzaji wa mfumo wa mambo unapaswa kufanywa na wataalam wa HR moja kwa moja katika mwingiliano na wasimamizi ambao chini ya utii wao nafasi za kikundi hiki cha wataalamu ziko.

Ujuzi wa usimamizi unaweza kuonyeshwa kama "ujuzi wa mawasiliano", "uratibu wa juhudi", "uwakilishi". Kama vile "kuzingatia wasaidizi" ni tabia ya viongozi, wao ni sehemu muhimu ya ujuzi na ujuzi wa kiongozi bora.

Hitimisho

Kutathmini wafanyikazi wa kampuni iliyo na watu 30 - 50 (bila kutaja mashirika yenye maelfu ya wafanyikazi) inaweza kuwa mchakato mgumu na unaotumia wakati. Na hii hutokea si tu kwa sababu ya utata wa kiufundi wa kuchambua seti nzima ya tathmini kwa kila mfanyakazi na kuchora nyaraka zote muhimu za tathmini. Haiwezekani kuhesabu "kwa mikono" matukio mbalimbali ya tathmini ya wafanyakazi, i.e. kuamua tathmini iliyojumuishwa ya jumla ya wafanyikazi wa kampuni na maadili tofauti ya uzani wa viashiria vya tathmini, ingawa kazi kama hiyo ni muhimu wakati wa kufanya maamuzi ya usimamizi.

Ni dhahiri kwamba bila programu inayofaa ya kompyuta ambayo ingeshughulikia shida zote za kiufundi, tathmini ya wafanyikazi na uthibitisho, badala ya teknolojia bora ya usimamizi, inaweza kugeuka kuwa utaratibu wa kawaida, utaratibu rasmi ambao haulipi bidii na wakati uliowekwa ndani yake. . Ili kutatua kwa ufanisi shida zinazokabili tathmini ya wafanyikazi, mpango lazima utoe fursa ya:

marekebisho rahisi ya mfumo wa viashiria vilivyotathminiwa kwa maalum ya shughuli za kampuni;

maandalizi ya kiotomatiki ya hati za tathmini;

uamuzi wa coefficients mbalimbali uzani kwa viashiria tathmini.

Katika nchi za Magharibi, makampuni mengi ya kompyuta na makampuni ya ushauri hutoa kila aina ya bidhaa za programu kwa ajili ya kufanya tathmini za wafanyakazi kiotomatiki.

Katika Urusi kwa sasa hakuna tu uhaba wa programu ya tathmini ya wafanyakazi, lakini pia ukosefu kamili wa programu za kompyuta ili kusaidia maamuzi ya usimamizi katika uwanja wa usimamizi wa rasilimali watu. Programu kama vile "1C - Wafanyikazi", "BOSS - Meneja wa Wafanyikazi", nk. kwa kweli, yanalenga kutatua matatizo ya uhasibu na kisheria, lakini si masuala ya usimamizi. Sababu inayowezekana ya shida hii ni kudharau sana katika nchi yetu umuhimu wa mtaji wa binadamu kama sababu muhimu zaidi ya uzalishaji na ushindani wa biashara katika jamii ya baada ya viwanda.

Mojawapo ya njia chache za tathmini ya wafanyikazi kiotomatiki katika mazoezi ya nyumbani ni mfumo wa kompyuta wa "Tathmini ya Wafanyikazi", iliyotengenezwa na kampuni ya ushauri "TOR - Mshauri". Mpango huu una mchanganyiko uliofanikiwa sana wa uwezo wa kufanya tathmini chini ya hali mbalimbali, kuunda fomu za tathmini ya kuripoti, kwa upande mmoja, na urahisi wa juu wa matumizi, kwa upande mwingine. Mbali na kufanya tathmini ya mtaalam, mpango hutoa uwezekano wa tathmini kwa kutumia kupima, i.e. kwa kweli, utekelezaji wa mojawapo ya mbinu za juu zaidi za tathmini ya wafanyakazi ni kuhakikisha - kiwango cha kuangalia tabia ya kazi.

Bibliografia

1. E.V. Maslov. Usimamizi wa wafanyikazi wa biashara. - M.: Infra-M, 1999, 295 pp.
2. Misingi ya shirika la kisayansi la kazi katika biashara: Kitabu cha maandishi kwa elimu ya juu. Mh. KWENYE. Polyakova. - M.: Profizdat, 1987, 2875 pp.
3. Tathmini ya wafanyikazi. / V.E. Khrutsky, R.A. Tolmachev. - Toleo la 2., limerekebishwa. Na ziada - M.: Fedha na Takwimu, 2007. - 224 p., mgonjwa.
4. Usimamizi wa wafanyikazi wa shirika. V.P. Perachev. - Moscow, 1998, 447 pp.
5. Shekshnya S.V. Usimamizi wa wafanyakazi wa shirika la kisasa - M.: 2002, 355 pp.
6. Travin V.V., Dyatlov V.A. Misingi ya usimamizi wa wafanyakazi - M.: 1995, 205 pp.
7. Usimamizi wa wafanyikazi wa shirika. Kitabu cha kiada / kilichohaririwa na A.Ya. Kibanova toleo la 2, lililoongezwa na kusahihishwa - M.: - INFRA - M. 2002, 636 pp.

Mafunzo

Je, unahitaji usaidizi wa kusoma mada?

Wataalamu wetu watakushauri au kutoa huduma za mafunzo juu ya mada zinazokuvutia.
Peana maombi yako ikionyesha mada hivi sasa ili kujua juu ya uwezekano wa kupata mashauriano.

Ufanisi wa biashara yoyote inategemea jinsi wafanyakazi wake walivyo na uwezo. Ili kuanzisha ufanisi wa kila mfanyakazi wa kampuni katika kutimiza majukumu yao, kutambua nguvu na udhaifu wa kila mwanachama wa timu, na pia kutimiza mahitaji ya kuthibitisha sifa za wafanyakazi, ni muhimu kufanya tathmini ya wafanyakazi. Kwa kusudi hili, biashara lazima itengeneze mfumo wa tathmini ya wafanyikazi, ambayo inaruhusu sio tu kutathmini ujuzi wao, uwezo, uzoefu, lakini pia kuandaa mpango wa kuboresha kazi na wafanyikazi, kuboresha sifa zao, uteuzi wa kitaalam na kuunda hifadhi ya wafanyikazi. .

Tathmini ya wafanyikazi. Kwa nini hii ni muhimu?

Katika mchakato wa kufanya kazi katika biashara, kila mfanyakazi hatumii tu ujuzi wake uliopo, lakini pia anapata uzoefu, ambayo ni muhimu kutatua kazi mpya, ngumu zaidi. Ipasavyo, ni muhimu kwamba tathmini ya wafanyikazi ifanyike kwa ukamilifu, na utafiti wa sifa za mchakato maalum wa kazi. Hii inafanya uwezekano wa kuamua, kwanza kabisa, kufaa kwa mfanyakazi kwa nafasi anayochukua, na pia husaidia kutambua uwezo wake, ambao unapaswa kutumiwa kwa busara kutatua malengo makuu na malengo yaliyowekwa kwa kampuni.

Mfanyakazi ameajiriwa kwa mujibu wa mahitaji fulani yaliyoanzishwa kwa sifa na uzoefu, ambayo imethibitishwa (au haijathibitishwa) pekee wakati wa shughuli za kazi. Tayari katika mchakato wa ushirikiano wa pamoja, ujuzi wa mfanyakazi na ujuzi wa ziada unaotangazwa wakati wa kuingia kazini hufunuliwa, na sifa za utu wake zinafunuliwa. Ni katika mazoezi tu mtu anaweza kuamua jinsi data hizi zinalingana na vigezo vya malengo ya uzalishaji ya shirika.

Pia ni muhimu kwamba mfanyakazi mwenyewe atathmini uwezo wake kwa kujitegemea. Kama matokeo ya uchambuzi kama huo, itawezekana kujua ni kiasi gani uwezo halisi wa wafanyikazi unalingana na mahitaji ya biashara, na ni mchango gani shughuli za kila mtu zinaweza kutoa kwa mafanikio yake.

Kufanya tu tathmini ya wafanyikazi hukuruhusu kuunda muundo wa kufanya kazi kwa busara, kusambaza rasilimali za wafanyikazi kwa ufanisi zaidi, na pia kuongeza utendaji wao. Udhibiti wa mara kwa mara na fursa zinazofunguliwa kwa kila mfanyakazi kama matokeo ya tathmini ya kazi yake humruhusu kuboresha kazi ya kila mwanachama wa timu na kumchochea kutekeleza majukumu yake ya kazi kwa bidii kubwa.

Unaweza kutumia zaidi ya programu za kufuatilia muda tu ili kutathmini utendaji wa mfanyakazi. Mfumo wa DLP unaofanya kazi nyingi hukusaidia kuona ni nani anafanya nini wakati wa saa za kazi .

Malengo ya tathmini ya wafanyikazi

Tathmini ya utendaji wa wafanyikazi hukuruhusu kufikia malengo yafuatayo:

• kuanzisha kufuata gharama yenye lengo la kufanya kiasi fulani cha kazi, na fedha zilizotengwa kwa ajili ya matengenezo ya mfanyakazi na mahali pake pa kazi. Ikiwa mtaalamu fulani ana tija ya chini ya kazi, matengenezo yake hayana faida kwa mwajiri. Katika kesi hii, inahitajika kubadilisha wafanyikazi haraka iwezekanavyo ili mfanyakazi huyu achukue kazi kwa mujibu wa uwezo na ujuzi wake halisi;
• kutambua nafasi ya kazi ya mfanyakazi maalum katika shirika kwa mujibu wa ujuzi wake. Kuna uwezekano kwamba mfanyakazi fulani anafanya kazi bora katika timu, anaendeleza kikamilifu, na anajitahidi kuonyesha sifa zake bora za kufanya kazi. Mtu kama huyo anaweza kuwa kiungo muhimu katika eneo fulani la shughuli za kampuni. Hii inaweza kuwa na athari chanya kwenye sehemu ya kiuchumi ya mafanikio ya biashara ikiwa hali zinazofaa zitaundwa;
• kutathmini uwezo wa mfanyakazi, ambayo inaweza kutumika kwa manufaa ya biashara bila uwekezaji wa ziada. Kwa miaka mingi ya kazi, idadi fulani ya wafanyikazi wa kawaida hupata uzoefu, maarifa, na ujuzi ambao ni muhimu kwa kampuni, ambayo huwa msingi mzuri wa watu kama hao kufanya kazi kwa ufanisi katika nafasi za uongozi. Katika kesi hii, mmiliki wa biashara haitaji tena kutumia pesa kutafuta na kutoa mafunzo kwa wafanyikazi wapya wa usimamizi.

Kazi za tathmini ya wafanyikazi

Wakati wa tathmini ya utendaji wa wafanyikazi, kazi muhimu za uzalishaji zinatatuliwa:

• hifadhi ya wafanyikazi yenye nguvu imeundwa, inayojumuisha wafanyikazi wa wakati wote wa biashara, ambayo inapunguza gharama ya kuajiri wafanyikazi wapya;
• wataalam walio na kiwango cha juu cha taaluma wamefunzwa, wasimamizi wanaowezekana wa kiwango cha kati wanatambuliwa moja kwa moja ndani ya kampuni, na mafunzo yao ya juu au mafunzo ya hali ya juu hufanywa;
• mbinu za usimamizi wa biashara zinaboreshwa, udhibiti wa nidhamu ya uzalishaji unaimarishwa, na shauku ya wafanyakazi katika kuongeza tija ya kazi inaongezeka;
• Jedwali la wafanyikazi limeboreshwa kwa sababu ya usambazaji wa busara wa kazi na majukumu kulingana na matokeo ya tathmini: uhamishaji wa wafanyikazi kwa nafasi zingine, kupunguzwa kwa mujibu wa viashiria hasi vya tija ya kazi iliyotambuliwa wakati wa tathmini ya utendaji;
• kuanzishwa kwa viboreshaji vya ziada vya motisha vinavyoweza kuwachochea wafanyakazi kuongeza kiwango cha uwezo wao wa uzalishaji na sifa. Matokeo yake yanaweza kuwa ukuaji wa kazi, uboreshaji wa hali ya kifedha, na utambuzi wa uwezo wa wafanyikazi katika suala la kutekeleza miradi wanayopendekeza.

Tathmini ya utendaji wa wafanyakazi wa kampuni hufanya kazi za utawala, taarifa na motisha.

1. Kazi ya utawala inafanywa ili kujaza nafasi zilizoachwa wazi kwa kutumia mabadiliko ya wafanyikazi, kama matokeo ambayo:

• mfanyakazi anaweza kuhamishiwa nafasi nyingine kwa mujibu wa matokeo ya tathmini;
• mfanyakazi anapandishwa cheo;
• mpango wa mafunzo ya ufundi unatengenezwa;
• uamuzi juu ya kufukuzwa hufanywa;
• wafanyakazi wanalipwa.

1. Kitendaji cha taarifa inatekelezwa ili kuboresha mbinu za usimamizi za kufanya kazi na wafanyakazi kwa kuwajulisha kuhusu mahitaji yaliyopo ya ubora na viashiria vya kiasi cha kazi. Katika mwelekeo huu:

• kiwango cha mzigo wa kazi wa wafanyikazi wa uzalishaji imedhamiriwa;
• ufanisi wa kazi yake na kiwango cha kufuata sifa zake na mahitaji ya kampuni imedhamiriwa;
• uwezekano wa kuongeza mishahara unapatikana.

1. Kazi ya motisha inakuwezesha kuongeza maslahi ya kila mwanachama wa timu katika kuongeza tija ya kazi. Tathmini ya wafanyikazi wa uzalishaji ina athari chanya katika maendeleo ya sio kila mfanyakazi tu, bali pia kampuni, kwani uwepo wa maoni ni zana yenye nguvu ya kuongeza ufanisi wa biashara.

Levers za kuchochea za ushawishi hutumiwa kama motisha:

• ukuaji wa kazi;
• uwezekano wa kujitambua.

Ni katika hali gani tathmini ya wafanyikazi inahitajika?

Ili mfumo wa tathmini ya wafanyikazi kutoa matokeo muhimu, ni muhimu kuamua kabla ya maendeleo na utekelezaji wake:

• ni vigezo gani vitapimwa, kwa kiwango gani watapimwa;
• ni njia gani za kutumia kukusanya habari za kweli;
• ambao wanapaswa kukabidhiwa kazi ya tathmini ya wafanyikazi, ikiwa kuna wafanyikazi wanaofaa kwa hili;
• nini cha kufanya na vipengele visivyoweza kupimika vya taratibu;
• jinsi ya kuepuka ushawishi wa huruma za kibinafsi.

Haja ya tathmini ya wafanyikazi na ukuzaji na utekelezaji wa mfumo mara nyingi husababishwa na:

• kuibuka kwa outflow imara ya wafanyakazi;
• kutokuwepo kwa mfumo wa tathmini ya wafanyikazi katika biashara;
• hitaji la kufanya maamuzi ya usimamizi juu ya HRM ya kampuni;
• maendeleo yaliyopangwa zaidi ya maeneo fulani ya kazi ya kampuni na ugawaji wa uwekezaji kwa madhumuni haya;
• mabadiliko (kupanga mabadiliko) ya timu ya sekta ya usimamizi ya biashara;
• kubadilisha (mabadiliko ya kupanga) maelekezo ya kimkakati katika kazi ya kampuni;
• hitaji la kuunda timu ya mradi iliyoundwa kutatua shida za kimkakati;

• kuibuka kwa misingi ya kipaumbele ya kisheria kwa harakati ya wafanyikazi ndani ya kampuni;
• mabadiliko katika muundo wa biashara, uboreshaji kwa kupunguza idadi ya wafanyikazi;
• umuhimu wa kuboresha michakato katika kampuni;
• hitaji la kuunda upya kampuni;
• hitaji la kuelewa, ili kuunda mpango wa mafunzo na mpango, jinsi wafanyikazi wana uwezo;
• hitaji la kuunda mpango wa maendeleo ya wafanyikazi na kuunda hifadhi ya wafanyikazi;
• kupungua kwa viashiria vya nidhamu ya kazi;
• kuongezeka kwa migogoro kati ya wafanyikazi;
• malalamiko kutoka kwa wafanyakazi wa kampuni dhidi ya mwajiri kwa wakaguzi husika;
• hitaji la kubadilisha au kuunda mfumo wa motisha wa wafanyikazi.

Mbinu za tathmini ya wafanyikazi

Ili kutathmini wafanyikazi wanaofanya kazi, njia nyingi hutumiwa kutathmini kila mfanyakazi kwa usahihi zaidi. Mbinu hizi ni pamoja na:

• uchambuzi wa nyaraka: kufahamiana na wasifu, mapendekezo yaliyoandikwa, hati juu ya elimu, sifa, sifa za wasimamizi, nk. Kuegemea kwa nyenzo zilizowasilishwa hupimwa kulingana na kuamua viashiria halisi vya utendaji vinavyohusiana na majukumu yaliyofanywa, kiwango cha ujuzi, uzoefu, mafanikio, nk;
• uchambuzi wa mahitaji maalum hati za udhibiti, viwango, mahitaji ya michakato ya uzalishaji wa ndani, ubora wa bidhaa za viwandani na kufuata kwa wafanyikazi mahitaji haya. Kwa kusudi hili, kiwango cha kawaida cha ukadiriaji kinatengenezwa;
• uchunguzi wa kisaikolojia kupata matokeo ya kutathmini sifa za utu katika fomu ya kiasi na ya maelezo. Kulingana na matokeo ya upimaji, sifa maalum za wafanyikazi zinaweza kulinganishwa. Uchunguzi juu ya vipimo vya utu unaweza kufanywa na mtaalamu anayefahamu mbinu hiyo; matokeo yanayopatikana lazima yashughulikiwe na mtaalamu aliyefunzwa mbinu za kutumia dodoso maalum;
• tathmini ya sifa za tabia ya kazi, mahojiano na mfanyakazi ili kumtathmini;
• upimaji wa kitaalamu kwa taaluma maalum za kazi, nyadhifa, ujuzi wa kimsingi na maarifa. Ukuzaji wa vipimo kawaida hukabidhiwa kwa wasimamizi wa karibu wa wafanyikazi wanaokaguliwa; inawezekana kuvutia wataalam wa nje ambao ni wataalam maalum;
• insha ya biashara- tathmini ya uwezekano wa kutatua shida fulani ya uzalishaji kwa muda mdogo, kutambua uwezo wa maono ya kimkakati ya mfanyakazi, uwezo wa kupata algorithm ya kutatua maswala maalum ya kazi;
• kuanzia- kufanya uchambuzi wa kulinganisha wa wafanyikazi katika idara maalum, kati ya miundo inayohusiana na michakato, kujenga mnyororo wa ukadiriaji kulingana na vigezo vilivyochaguliwa hapo awali;
• tathmini ya uwezo wa wafanyikazi- sifa zilizochaguliwa za tabia, kuonyesha jinsi kazi zilizopewa zinafanywa vizuri kwa nafasi maalum katika biashara;
• digrii 360- usindikaji habari kuhusu hatua za mfanyakazi katika mazingira ya asili ya kufanya kazi, na ikiwa ana sifa muhimu za biashara. Data hii inatoka kwa wafanyakazi, wateja, wafanyakazi wenza, wasaidizi, nk;
• tathmini ya kina ya umahiri kwa kutumia mbinu ya kituo cha Tathmini, ambapo nafasi nyingi zinatathminiwa. Timu ya waangalizi inafuatilia utendaji wa kikundi wa kazi mbalimbali. Wakati wa mchakato huu, vitendo na tabia ya kila mwanakikundi hutathminiwa kwa kufuata hali zilizotayarishwa hapo awali za tabia ambazo zinahusiana moja kwa moja na kazi. Matokeo yaliyopatikana yanajadiliwa kwa pamoja, baada ya hapo maamuzi hufanywa;
• MBO (Usimamizi kwa Malengo)- usimamizi kwa malengo, ambayo inajumuisha kuweka malengo muhimu kwa mfanyakazi kwa muda fulani (kutoka miezi sita hadi mwaka). Idadi ya malengo haipaswi kuwa kubwa, jambo kuu ni kwamba zinaonyesha kazi muhimu zaidi asili katika nafasi ya mfanyakazi kwa kipindi kilichopangwa. Ni muhimu kuzingatia vigezo fulani wakati wa kuweka malengo - maalum, kupima, umuhimu, mwelekeo wa wakati, ufanisi wa kazi zilizopewa mfanyakazi;
• KPI (Viashiria Muhimu vya Utendaji) tathmini ya utendaji wa wafanyakazi kulingana na vigezo vya msingi vya utendaji. Ni muhimu kutambua ni kwa kiasi gani tathmini hii inafanya kazi ili kufuatilia matokeo na kuboresha utendaji wa wafanyakazi. Katika kesi hii, ni muhimu kuzingatia malengo makuu ya biashara; vigezo vya tathmini lazima iwe wazi kwa mfanyakazi yeyote ambaye njia hii ya tathmini inatumika;
• Ukaguzi wa HR- hukuruhusu kutathmini hali ya rasilimali watu ya biashara, jinsi mfumo wa usimamizi wa wafanyikazi unavyofanya kazi kwa ufanisi katika suala la kutimiza mkakati, majukumu, na kufikia malengo yaliyowekwa kwa kampuni. Njia hii pia inaruhusu kutambua maeneo ya hatari na maendeleo;
• vyeti- hutathmini jinsi shughuli za mfanyakazi zinavyokidhi mahitaji ya kawaida ya kufanya kazi katika sehemu fulani ya kazi kulingana na nafasi iliyofanyika;
• kesi za mtihani- mbinu ambayo ni maelezo ya muundo wa hali maalum ya uzalishaji ambayo mfanyakazi lazima achambue ili kupata suluhisho zinazofaa zaidi. Hii inakuwezesha kufundisha au kutathmini mfanyakazi kwa vigezo fulani. Katika kesi hii, hali halisi ya ujuzi wa kitaaluma, ujuzi, uwezo, na sifa za kibinafsi imedhamiriwa.

Uchaguzi wa njia ya tathmini ya wafanyikazi inategemea mfumo wa motisha unaotekelezwa katika shirika. Kuhusu nadharia na mazoezi ya motisha ya wafanyikazi ...

Je, ni faida gani za tathmini ya wafanyikazi katika shirika?

Matokeo ya kutathmini utendaji wa wafanyakazi lazima yawe na utaratibu na muundo ili kupata picha halisi ya hali ya rasilimali watu katika shirika. Utaratibu huu utapata:

• kuanzisha hali ya sasa ya uwezo wa wafanyakazi;
• kuamua kufuata sifa za rasilimali za kazi na kazi za busara na malengo ya biashara;
• kutathmini mchango wa kitaaluma wa wafanyakazi kwa uendeshaji bora wa shirika;
• kuomba malipo ya kutosha kwa wafanyikazi kulingana na kiwango chao cha sifa;
• kutambua kufuata kwa eneo la uwajibikaji wa mfanyakazi na majukumu yake ya kazi;
• kutambua usawa wa utendaji wa shirika katika suala la rasilimali watu;
• kutambua kazi za kipaumbele wakati wa tathmini inayofuata ya utendaji wa wafanyakazi;
• kutambua hatari zinazowezekana za kisheria (migogoro ya kazi, adhabu kutoka kwa mamlaka ya ukaguzi) kwa mujibu wa kanuni fulani;
• kuchambua nguvu na udhaifu wa taratibu zinazotumiwa kutathmini wafanyakazi;
• kuendeleza mapendekezo ya kuondoa ukiukwaji uliotambuliwa wakati wa mchakato wa tathmini;
• kuendeleza mapendekezo ya kuboresha mafunzo ya wafanyakazi;
• muhtasari wa mwelekeo wa maendeleo, makini na maeneo hatari ya rasilimali watu katika shirika.

Utekelezaji wa mfumo wa tathmini ya wafanyikazi: makosa na shida

Wakati wa kutekeleza tathmini ya wafanyikazi, inahitajika kuchagua mbinu sahihi, kwani mara nyingi njia zilizochaguliwa katika mazoezi hazilingani na kiwango cha ukomavu wa shirika. Mara nyingi mfumo wa tathmini haufungamani na mfumo wa motisha - nyenzo na zisizo za nyenzo. Kwa kuongeza, wafanyakazi wanaweza kuwa na mtazamo mbaya kuelekea shughuli hizi, na wasimamizi hawataki kutumia muda katika utekelezaji wao. Mara nyingi maoni kutoka kwa wasimamizi wanaofanya tathmini kwa wafanyikazi ni ya chini, na wa mwisho hawawezi kutambua. Wafanyakazi wengine wana kujithamini kwa juu au chini, ambayo wakati mwingine inafanya kuwa vigumu kutambua ujuzi na ujuzi halisi.

Utekelezaji wa hatua za tathmini ya wafanyikazi ni hatua kubwa ambayo hukuruhusu kuongeza shughuli za biashara katika kila moja ya maeneo yake. Matokeo yake, utendaji wa wafanyakazi na motisha huongezeka, na wafanyakazi wanakuwa na uwezo zaidi na wenye tija.

Katika hatua ya sasa ya maendeleo ya teknolojia ya biashara, rasilimali muhimu za shirika lolote, pamoja na fedha, habari, na teknolojia, ni rasilimali watu. Biashara zinashindana, kati ya mambo mengine, katika kiwango cha maendeleo ya kitaaluma ya wafanyakazi wao - ujuzi wao, ujuzi, uwezo. Kwa matumizi ya busara na ya ufanisi zaidi ya rasilimali hii, ni muhimu kutathmini kwa usahihi. Mifumo, mbinu na mbinu mbalimbali za tathmini ya wafanyakazi hufanya iwezekanavyo kutambua na kufungua uwezo wa kila mfanyakazi na kuelekeza uwezo huu kwa utekelezaji wa malengo ya kimkakati ya kampuni. Katika makala haya, tutakusaidia kuabiri utofauti wao na kuchagua zile zinazofaa zaidi shirika lako.

Tathmini kwa namna moja au nyingine inafanywa katika kila hatua ya kazi na wafanyakazi:

• uteuzi wa mgombea kwa nafasi iliyo wazi: tathmini ni muhimu ili kuanzisha kufuata ujuzi na uwezo wa mgombea (wote kitaaluma na binafsi) na mahitaji ya kazi na utamaduni wa ushirika wa kampuni;
• wakati wa mtihani (kipindi cha majaribio): lengo ni kutathmini zaidi kiwango cha kufuata kwa mfanyakazi na nafasi iliyofanyika na kiwango cha marekebisho yake katika kampuni;
• wakati wa shughuli za sasa: katika hatua hii, tathmini inalenga kufafanua mpango wa ukuaji wa kitaaluma na kazi wa mfanyakazi, kufanya maamuzi juu ya mafao na marekebisho ya mshahara;
• mafunzo ya wafanyikazi (kulingana na malengo ya kampuni): inahitajika kuamua ufahamu wa sasa wa mfanyakazi na hitaji la mafunzo yake; inashauriwa kutekeleza utaratibu kama huo baada ya kumaliza mafunzo;
• kuhamisha kwa kitengo kingine cha kimuundo: uwezo wa mfanyakazi kutekeleza majukumu mapya ya kazi inapaswa kuamua;
• kuunda hifadhi ya wafanyikazi: tathmini ya kitaaluma na, kwanza kabisa, uwezo wa kibinafsi wa mfanyakazi;
• kufukuzwa kazi: katika hatua hii, tathmini inahitajika ili kubaini kutokuwa na uwezo wa mfanyakazi, na katika kesi hii tu matokeo ya udhibitisho yanaweza kutumika kama msingi wa kufukuzwa.

Mifumo rasmi ya tathmini ya wafanyikazi

Tathmini za wafanyikazi sio wazi kila wakati na kurasimishwa. Walakini, pamoja na maendeleo ya uchambuzi wa mchakato wa biashara na mtazamo wa uangalifu zaidi kwa maendeleo ya kimkakati ya kampuni, mifumo rasmi ya tathmini kulingana na malengo ya kimkakati ya kampuni ilianza kuonekana. Mifumo hii ya ukadiriaji inajulikana kwa majina kadhaa tofauti:

• tathmini ya utendaji - tathmini ya ufanisi wa kazi;
• mapitio ya utendaji - mapitio ya utendaji;
• tathmini ya utendaji - tathmini ya kazi iliyofanywa;
• tathmini ya utendaji - tathmini ya utendaji wa shughuli;
• ripoti ya usimamizi wa utendaji - ripoti ya usimamizi wa utendaji;
• uchunguzi wa utendaji - uchunguzi wa ufanisi wa kazi;
• muhtasari wa utendaji - muhtasari mfupi wa utendaji;
• ukadiriaji wa utendaji - kuamua kiwango cha ufanisi wa utendaji.

Baadaye kidogo, mfumo wa kina zaidi (kulingana na kutathmini ufanisi wa kila mfanyakazi) ulionekana Usimamizi kwa Malengo (MBO) - usimamizi wa utendaji. Kiini cha mbinu hii ni kwamba orodha ya kazi muhimu (vigezo vya kazi) huundwa kwa mfanyakazi kwa kiwango kimoja. Kiwango hiki, kama sheria, kinajumuisha jina, maelezo na uzito wa kazi, pamoja na viashiria vilivyopangwa na halisi vya utekelezaji wake (kuonyesha vitengo vinavyolingana vya kipimo) katika orodha ya jumla ya kazi za kitu cha usimamizi. Katika kesi hii, ni muhimu sana kwamba kukamilika kwa kila kazi ni kupimika. Baada ya muda ulioidhinishwa, mfanyakazi na meneja hutathmini kukamilika kwa kila lengo (kawaida kama asilimia) na mpango mzima wa kibinafsi wa mfanyakazi.

Hatua kwa hatua, mkazo zaidi na zaidi katika tathmini ya wafanyikazi uliwekwa kwa kuzingatia sifa za kibinafsi na za kitaaluma za mfanyakazi binafsi. Kwa hivyo, moja ya maendeleo ni Usimamizi wa utendaji - ni mfumo wa kiwango kikubwa kuliko MBO, kwani inalenga sio tu kutathmini matokeo, lakini pia kwa kuzingatia "njia" ambazo matokeo haya yalipatikana - sifa za kibinafsi za wafanyikazi.

Mfumo "digrii 360" iliundwa ili kuongeza lengo la tathmini. Inachukuliwa kuwa wakati wa utaratibu wa tathmini, wenzake, mameneja, wasaidizi na wateja wa mfanyakazi wanahojiwa; hii inasababisha kupungua kwa mada ya tathmini. Utaratibu unafanywa katika hatua kadhaa: vigezo vya tathmini vinatambuliwa, dodoso zinaundwa, tafiti zinafanywa, mwishoni matokeo yanachambuliwa na mpango wa maendeleo ya uwezo usio na maendeleo hutengenezwa.

Ni muhimu kufafanua kwa usahihi vigezo vya tathmini, ambavyo haviwezi kuwa sawa kwa nafasi tofauti. Kwa kila nafasi, ustadi wake mwenyewe umedhamiriwa na viashiria vilivyotengenezwa tayari vya tathmini - mifano ya tabia. Faida ya mfumo huu wa tathmini ni unyenyekevu wake. Hata hivyo, inapaswa kuzingatiwa kuwa wakati wa kufanya utafiti wa kiasi kikubwa, mchakato wa usindikaji wa data zilizopatikana unakuwa mgumu. Kwa kuongeza, vigezo vya tathmini vilivyotengenezwa wazi vinahitajika. Aidha, ukusanyaji wa taarifa unapaswa kupangwa ipasavyo kwa kuwafahamisha watu kuhusu madhumuni ya kupima.

Kituo cha Tathmini - inahusisha tathmini ya kina ya uwezo wa mfanyakazi na, kwa hiyo, mtazamo wa makini zaidi kwa sifa za kibinafsi na za kitaaluma za mfanyakazi fulani. Utaratibu huu mara nyingi ni pamoja na:

• mahojiano na mtaalam, wakati ambapo data inakusanywa kuhusu ujuzi na uzoefu wa mfanyakazi;
• vipimo vya kisaikolojia, kitaaluma;
• uwasilishaji mfupi wa mshiriki kwa wataalam na washiriki wengine;
• mchezo wa biashara (chini ya uongozi wa mwangalizi, kikundi cha wafanyakazi au wagombea hufanya hali ya biashara kulingana na hali iliyoandaliwa kabla);
• dodoso la wasifu;
• maelezo ya mafanikio ya kitaaluma;
• uchambuzi wa mtu binafsi wa hali maalum (kesi za biashara);
• uchunguzi wa mtaalam, kulingana na matokeo ambayo mapendekezo yanatolewa kwa kila mfanyakazi.

Kwa Urusi, mfumo wa tathmini wa jadi ni vyeti . Ilikuwa kutumika katika makampuni ya nyuma katika nyakati za Soviet. Kwa bahati mbaya, tathmini za utendaji hazizingatiwi sana kama mfumo wa tathmini. Kimsingi, inafanana sana na usimamizi wa Utendaji, hata hivyo, ikiwa ni utaratibu uliorasimishwa sana na uliodhibitiwa, inabaki nyuma sana katika suala la mbinu zinazotumiwa - sheria haiendani na uundaji wa mbinu za tathmini. Kwa kuongeza, wafanyakazi ambao wana nafasi zilizoanzishwa katika kanuni za Shirikisho la Urusi, vyombo vya shirikisho na mamlaka ya manispaa vinakabiliwa na vyeti. Matokeo yake, katika hali ya kisasa ya kutokuwepo kwa kiwango cha sare kwa nafasi, vyeti vinawezekana tu katika taasisi za bajeti.

Mbinu na mbinu za tathmini ya wafanyikazi

Kwa kawaida, njia zote za kusoma shirika zinaweza kugawanywa katika njia kuu tatu: za kibinadamu, za uhandisi na za majaribio. Mbinu za tathmini ya wafanyikazi zinahusiana zaidi na mbinu ya majaribio, kwani zinatokana na usambazaji wa tasnia iliyofanikiwa au uzoefu wa utendaji, na utumiaji wa tajriba tangulizi katika kufanya maamuzi. Mara nyingi, tathmini ni ulinganisho wa sifa zilizopatikana wakati wa utafiti na sifa za "sampuli ya kumbukumbu". Mbinu za utafiti wa kimajaribio kawaida hugawanywa katika kiasi na ubora.

Mbinu za kiasi

Mbinu za upimaji zinaweza kuwa na sifa kama rasmi na wingi. Urasimishaji unaonyeshwa kwa kuzingatia kusoma vigeu vilivyochanganuliwa vilivyobainishwa mapema, na kipimo chao cha kiasi. Kiwango cha juu cha urasimishaji wa mbinu za kiasi kinahusishwa na usindikaji wao wa takwimu.

Njia ya kawaida ya upimaji ni utafiti . Wakati wa mchakato wa uchunguzi, mfanyakazi/mgombea wa nafasi anaombwa kujibu kwa maandishi maswali yaliyowasilishwa kwa namna ya dodoso - dodoso. Kwa sababu ya urahisi wa utumiaji na usindikaji, dodoso zinaweza kutumika kando na kama sehemu ya karibu aina zote za mifumo ya tathmini ya kina ya wafanyikazi. Kwa mujibu wa fomu, maswali katika dodoso yanagawanywa kwa wazi, ambayo yanahitaji jibu la bure, na kufungwa, jibu ambalo ni kuchagua moja (au zaidi) ya taarifa kadhaa zilizopendekezwa katika dodoso. Mojawapo ya chaguzi nyingi za kutumia dodoso ni kukusanya habari kuhusu biashara halisi na uwezo wa kibinafsi wa mfanyakazi ndani ya mfumo wa mfumo wa tathmini wa "digrii 360". Katika kesi hiyo, kuhoji meneja wake, wafanyakazi wenzake, wasaidizi na wateja kwa kiasi kikubwa huokoa muda wa wahojiwa na mfanyakazi ambaye anachakata data iliyopokelewa.

Moja ya aina ya tafiti zinazotumiwa kutathmini wafanyakazi ni dodoso za utu - darasa la mbinu za uchunguzi wa kisaikolojia iliyoundwa ili kuamua kiwango cha kujieleza kwa sifa fulani za kibinafsi kwa mtu binafsi. Kwa fomu, ni orodha ya maswali, na majibu ya somo yanawasilishwa kwa kiasi. Kama sheria, njia hii hutumiwa kugundua sifa za tabia, hali ya joto, uhusiano wa kibinafsi, nyanja za motisha na kihemko. Kwa hili, mbinu maalum hutumiwa. Hapa kuna maarufu zaidi kati yao:

1. Hojaji za haiba nyingi (zinazokusudiwa kuelezea anuwai ya sifa za mtu binafsi):
   • Hojaji ya Cattell (16-PF): sababu kuu ni kiwango cha jumla cha akili, kiwango cha ukuaji wa mawazo, uwezekano wa radicalism mpya, utulivu wa kihemko, kiwango cha wasiwasi, uwepo wa mvutano wa ndani, kiwango cha ukuaji wa kujidhibiti, kiwango cha kuhalalisha kijamii. na shirika, uwazi, kutengwa, ujasiri, mtazamo kwa watu, kiwango cha utawala - utii, utegemezi wa kikundi, nguvu;
   • Hojaji ya MMPI: Mizani kuu ni pamoja na ujumuishaji wa wasiwasi, wasiwasi na mielekeo ya unyogovu, ukandamizaji wa mambo yanayosababisha wasiwasi, utekelezaji wa mvutano wa kihemko katika tabia ya moja kwa moja, ukali wa tabia ya kiume/kike, ugumu wa athari, urekebishaji wa wasiwasi na tabia ya kizuizi, tawahudi, kukataa. wasiwasi, mwelekeo wa hypomanic, mawasiliano ya kijamii;
   • Hojaji ya FPI: dodoso hili liliundwa kwa ajili ya utafiti uliotumika, kwa kuzingatia tajriba ya kuunda na kutumia dodoso zinazojulikana kama 16PF, MMPI, EPI, n.k. Mizani ya dodoso huakisi seti ya vipengele vinavyohusiana. Hojaji imeundwa kutambua hali ya akili na sifa za utu ambazo ni muhimu sana kwa mchakato wa kukabiliana na kijamii, kitaaluma na udhibiti wa tabia;
   • Hojaji ya wahusika Leonhard: mtihani umeundwa ili kutambua aina ya lafudhi (mwelekeo fulani) wa mhusika. Lafudhi huzingatiwa kama tofauti kubwa ya kawaida, ambayo ni tofauti yao kuu kutoka kwa psychopathy - shida za utu wa patholojia. Aina zifuatazo za msisitizo wa utu hugunduliwa: maonyesho, kukwama, pedantic, kusisimua, hyperthymic, dysthymic, wasiwasi-woga, affective-uped, emotive, cyclothymic.
2. Maswali ya sifa za motisha:
   • Dodoso la Rean: motisha ya kufikia mafanikio na msukumo wa kuepuka kushindwa hugunduliwa;
   • Mtihani wa Pedantry iliyoundwa kutambua kiwango cha pedantry. Kwa upande mmoja, pedantry ni hamu ya kufuata fomu zinazokubalika, wivu na kuendelea kuzingatia maelezo madogo mbalimbali, na kupoteza kuona kiini cha jambo hilo. Kwa upande mwingine, pedantry pia inadhihirishwa katika bidii, uwajibikaji, mtazamo wa uangalifu kwa majukumu, ukali na usahihi, na kutafuta ukweli.
3. Hojaji za ustawi wa akili (kiwango cha urekebishaji wa neuropsychic, wasiwasi, utulivu wa neuropsychic, neuroticism, marekebisho ya kijamii hutathminiwa):
   • Mbinu ya Holmes na Rahe ya kuamua upinzani wa mafadhaiko na urekebishaji wa kijamii: Madaktari Holmes na Rage (USA) walisoma utegemezi wa magonjwa (ikiwa ni pamoja na magonjwa ya kuambukiza na majeraha) juu ya matukio mbalimbali ya maisha ya shida kwa wagonjwa zaidi ya elfu tano. Walikata kauli kwamba magonjwa ya kiakili na ya kimwili kwa kawaida hutanguliwa na mabadiliko fulani makubwa katika maisha ya mtu. Kulingana na utafiti wao, walikusanya kiwango ambacho kila tukio muhimu la maisha linalingana na idadi fulani ya pointi kulingana na kiwango cha stressogenicity yake;
   • Njia ya utambuzi wa wazi wa Heck na Hess neurosis: utambuzi wa awali na wa jumla wa uwezekano wa neurosis;
   • Spielberger Reactive na Tabia ya Wasiwasi Scale: kutambua kiwango cha wasiwasi wa kibinafsi na tendaji. Wasiwasi wa kibinafsi unaeleweka kama tabia thabiti ya mtu binafsi ambayo inaonyesha mwelekeo wa mfanyikazi kwa wasiwasi na kudhani kuwa ana mwelekeo wa kuona anuwai ya hali kama za kutisha, akijibu kila moja yao kwa athari maalum.
4. Maswali ya mtazamo wa kibinafsi (sifa za mtazamo wa mfanyakazi kuelekea yeye mwenyewe zinasomwa):
   • Mbinu ya kujitathmini binafsi (Budassi): kiwango cha kujithamini imedhamiriwa (overestimated, underestimated au kawaida);
   • Hojaji ya Stefanson: mbinu hutumiwa kusoma mawazo ya mfanyakazi kuhusu yeye mwenyewe. Faida ya mbinu ni kwamba wakati wa kufanya kazi nayo, somo linaonyesha ubinafsi wake, "I" halisi, na sio kufuata / kutofautiana na kanuni za takwimu na matokeo ya watu wengine.
5. Maswali ya halijoto:
   • Hojaji ya Haiba ya Eysenck: mtihani unalenga kuchunguza vigezo vya utu, neuroticism na extraversion-introversion;
   • Hojaji ya Strelyau: Nguvu ya michakato ya uchochezi, michakato ya kuzuia, na uhamaji wa michakato ya neva hugunduliwa.
6. Hojaji za maadili (zinazotumika kusoma nyanja ya semantic ya utu):
   • Mtihani wa "Maelekezo ya Thamani" ya Rokeach: Mbinu hiyo inategemea mpangilio wa moja kwa moja wa orodha ya maadili.
7. Maswali ya sifa za kihisia:
   • Jaribu "Kuchoshwa na hisia": kiwango cha ulinzi wa kisaikolojia kwa namna ya "kuchomwa kihisia" hufunuliwa (mbinu hii ni muhimu hasa kwa wafanyakazi wanaohusika katika uwanja wa mwingiliano na watu);
   • Kiwango cha kutathmini umuhimu wa hisia: mbinu iliyopendekezwa na B.I. Dodonov, inalenga kutambua hali ya kihisia ya mtu ambayo humpa radhi.
8. Vipimo vya shughuli za tabia:
   • Mbinu "Kutoka katika hali ngumu ya maisha": njia kuu ya mtu ya kutatua matatizo ya maisha imedhamiriwa.

Ikumbukwe kwamba mbinu nyingi hapo juu zilitengenezwa awali na kutumika katika saikolojia ya kimatibabu na kisha tu kuanza kutumika katika makampuni ya biashara kutathmini wafanyakazi. Walakini, njia hizi, kwa sehemu kubwa, hazijabadilishwa vya kutosha kwa tathmini ya wafanyikazi, kwa hivyo ili kuzitumia katika mashirika, mtaalamu aliye na kiwango cha juu cha maarifa katika uwanja wa saikolojia inahitajika.

Njia nyingine muhimu ya tathmini ya wafanyikazi ni vipimo vya uwezo . Zinawakilisha seti maalum ya kazi zilizochaguliwa maalum zinazotumiwa kutathmini uwezo wa mtu wa kutatua matatizo mbalimbali. Aina yoyote ya mtihani wa akili inaweza kuchukuliwa kuwa mtihani aptitude. Ili kutambua uwezo maalum, kwa mfano, kwa aina fulani za shughuli (dawa, teknolojia, sheria, elimu, nk), vipimo maalum vinatengenezwa. Pengine mbinu za kawaida zinazotumiwa katika tathmini ya wafanyakazi ni zile zinazolenga kutambua uwezo wa kitaaluma wa wafanyakazi. Njia zilizothibitishwa zaidi ni zifuatazo:

• Amthauer Muundo wa Mtihani wa Ujasusi : iliyoundwa kubainisha uwezo wa kufikiri dhahania, kumbukumbu, mawazo ya anga, maana ya lugha, fikra za kihisabati, hukumu, n.k.
• Mtihani wa Guilford: inakuwezesha kupima akili ya kijamii, ambayo ni ubora muhimu kitaaluma na inakuwezesha kutabiri mafanikio ya shughuli za walimu, wanasaikolojia, wanasaikolojia, waandishi wa habari, mameneja, wanasheria, wachunguzi, madaktari, wanasiasa, na wafanyabiashara.
• Mtihani wa Raven: Kwa kutumia matiti zinazoendelea, hairuhusu tu kutathmini akili yenyewe, lakini pia inafanya uwezekano wa kupata wazo la uwezo wa mfanyakazi kwa shughuli za kiakili zilizopangwa, za kimfumo na za kitabia.

Ikumbukwe kwamba vipimo vingi vinavyojulikana vya aptitude haitoi nyenzo za kutosha kufanya utabiri kulingana nao. Wanatoa taarifa chache ambazo ni lazima ziongezewe taarifa kutoka kwa vyanzo vingine.

Mbinu za ubora

Tofauti na kiasi, kuna mbinu za utafiti wa ubora, ambazo si rasmi na zinalenga kupata taarifa kupitia uchunguzi wa kina wa kiasi kidogo cha nyenzo. Mojawapo ya njia zinazotumiwa sana ni mahojiano .

Njia ya mahojiano inatofautishwa na shirika madhubuti na kazi zisizo sawa za waingiliaji: mhojiwaji (mtaalam anayefanya mahojiano) anauliza maswali kwa mhojiwa (mfanyikazi anayepimwa), hafanyi mazungumzo naye, haonyeshi maoni yake. maoni na haonyeshi waziwazi mtazamo wake binafsi kwa maswali yaliyoulizwa na majibu ya somo. Kazi ya mhojiwaji ni kupunguza ushawishi wake juu ya maudhui ya majibu ya mhojiwa kwa kiwango cha chini na kuhakikisha hali nzuri ya mawasiliano. Madhumuni ya mahojiano kutoka kwa maoni ya mhojiwa ni kupata kutoka kwa mhojiwa majibu ya maswali yaliyoundwa kwa mujibu wa malengo ya utafiti (sifa na sifa za mtu anayepimwa, kutokuwepo au kuwepo kwake ambayo lazima kutambuliwa) .

Kulingana na vigezo mbalimbali, ni desturi kutofautisha aina kadhaa za mahojiano. Aina zinazotumika sana katika tathmini ya wafanyikazi ni zifuatazo.

Mahojiano ya wasifu inaangazia historia ya kazi ya zamani ya mtahiniwa. Inategemea dhana kwamba tabia ya zamani ni kiashiria cha tabia ya baadaye. Mahojiano ya wasifu yanazingatia uzoefu wa kazi na mtindo wa kazi wa mtu anayetathminiwa. Taarifa za kazi hukusanywa kwa mpangilio wa kinyume. Mahojiano hutathmini kiwango cha umuhimu wa kazi ya sasa ya mfanyakazi kwa shirika na uwezo wake katika suala la kukidhi mahitaji ya nafasi fulani. Katika kesi hii, unapaswa kuuliza maswali sahihi na kuzingatia masharti sawa kwa wale wote wanaopimwa. Kwa mazoezi, maswali yanategemea "mahitaji ya mfanyakazi," ambayo huorodhesha sifa za mtu binafsi zinazohitajika kufanya kazi kwa mafanikio. Faida ya usaili wa wasifu ni kwamba inalingana na matarajio ya mtahiniwa (mfanyakazi) na kumpa fursa ya kufanya vizuri zaidi. Walakini, sababu hii inaweza kusababisha upendeleo katika tathmini. Ufanisi wa mahojiano hayo pia inategemea jinsi maswali yanahusiana na vigezo vya kazi.

Mahojiano ya tabia ina orodha iliyoundwa ya maswali iliyoundwa kushughulikia uzoefu au uwezo katika maeneo mahususi au vigezo vinavyohusiana na kazi. Vigezo hivi vinatambuliwa katika mchakato wa uchambuzi, somo ambalo lilikuwa kazi na tabia ya wafanyakazi waliofaulu. Faida kuu ya mbinu ya tabia ni kwamba inahusika na ujuzi unaohusiana na kazi. Kwa upande mwingine, mahojiano hayo yanaweza kuchukua muda mwingi, kwani wakati huo ni muhimu kujadili masuala yote muhimu ya kazi. Aidha, kutokana na ukweli kwamba usaili umejikita katika mchakato wa kufanya kazi maalum, ni rahisi kupoteza mwelekeo wa masuala muhimu kuhusu mafunzo ya kitaaluma ya jumla ya mtahiniwa/mfanyakazi.

Mahojiano ya hali kwa kuzingatia kujenga hali fulani na kuuliza mfanyakazi aliyepimwa kuelezea mfano wa tabia yake au njia ya kutoka kwa hali fulani. Wakati wa mchakato wa tathmini, mfanyakazi anajaribu kutoa majibu yanayofaa kijamii, ambayo ni, yale ambayo anaona kuwa sawa kijamii. Wakati wa mahojiano, inawezekana kutathmini jinsi mitazamo hii inalingana na maadili ya shirika, mifano ya tabia inayokubalika, na kazi ambayo mfanyakazi hufanya.

Mahojiano ya mradi inatokana na ujenzi maalum wa maswali kwa namna ambayo humwalika mfanyakazi/mtahiniwa kutathmini si yeye mwenyewe, bali watu kwa ujumla au tabia fulani. Mbinu za mradi ni msingi wa ukweli kwamba mtu huelekea kuhamisha uzoefu wake wa maisha na mitazamo kwa tafsiri ya vitendo vya watu wengine, na pia kwa hali za uwongo, wahusika, nk. Wakati wa mahojiano ya mradi, mfanyakazi ana uwezekano mdogo wa kutoa majibu yanayofaa kijamii. Walakini, mchakato wa kufanya mahojiano ya mradi ni mrefu sana, na data iliyopatikana ni ngumu sana kuchakata. Kwa kuongeza, sifa za kitaaluma na za kibinafsi za mhojiwa zitakuwa na athari kubwa kwenye matokeo.

Njia moja kuu ya ubora wa tathmini ya wafanyikazi pia ni ya jadi uchambuzi wa hati . Inaaminika kuwa hati ni au zinaweza kuwa ushahidi wa kuaminika wa matukio yanayotokea katika ukweli. Kwa njia nyingi hii inatumika kwa hati rasmi, lakini pia inaweza kutumika kwa zisizo rasmi. Kufanya uchambuzi wa hati kunamaanisha kubadilisha fomu asili ya habari iliyomo kwenye hati kuwa fomu inayohitajika na mtathmini wa wafanyikazi. Kwa kweli, hii sio zaidi ya tafsiri ya yaliyomo kwenye hati, tafsiri yake. Katika mchakato wa uchambuzi wa hati, wasifu, barua za mapendekezo na barua za kifuniko, nyaraka za elimu (diploma, vyeti, vyeti vya kufuzu), kazi za utafiti na uandishi wa habari, nk zinaweza kuchunguzwa.

Kuna njia ambazo zina sifa za njia za ubora na za kiasi. Kwanza kabisa, hii inatumika kwa kesi za biashara . Kesi ya biashara ni maelezo ya kina ya hali ambayo kampuni halisi ilijipata yenyewe. Kesi hiyo, kama sheria, inaelezea mazingira ya nje na ya ndani ya kampuni, pamoja na mabadiliko yao kwa wakati. Matukio ambayo wasimamizi walikutana, pamoja na matendo ya mwisho, hutolewa kwa utaratibu ambao walitokea. Lakini jambo muhimu zaidi ni kwamba kesi hiyo inaunda tatizo ambalo mfanyakazi mmoja au mwingine wa kampuni alipaswa kutatua. Usahihi na usahihi wa uchaguzi wa hali ya kazi ya kawaida na taaluma ya kuunda kesi ya biashara huamua kuaminika kwa utabiri wakati wa kutumia njia hii. Kwa upande mmoja, njia hiyo ni ya msingi wa pragmatism ya chaguzi zilizopendekezwa za kutatua shida za biashara, kwa upande mwingine, inawezekana kutambua mfumo wa njia zisizo za kawaida za kutatua hali za kawaida, ambazo huamua kiwango cha ubunifu. mfanyakazi.

Katika hatua ya sasa, wataalam wengi wa tathmini ya wafanyikazi wanajitahidi kuunda mifumo kamili ya kutathmini wafanyikazi wa biashara, pamoja na idadi kubwa ya mbinu ili kupunguza makosa katika mchakato wa tathmini. Hata hivyo, kwanza kabisa, ni muhimu si tu kuweka pamoja mbinu kadhaa, lakini kukabiliana nao kwa hali zilizopo katika shirika, na mara nyingi - linapokuja mbinu za kigeni - kwa hali ya ukweli wa Kirusi. Utaalam na uzoefu wa mtaalam anayeongoza mchakato wa tathmini ni muhimu sana hapa, kwani utekelezaji wa kazi hii, pamoja na sifa zinazofaa za kibinafsi, unahitaji maarifa na ustadi katika uwanja wa saikolojia na uelewa wa michakato ya biashara, malengo na maalum. wa shughuli za kampuni.

Tathmini ya wafanyikazi ni mfumo ambao malengo yake kuu ni pamoja na kupima matokeo ya utendaji na kiwango cha mafunzo ya kitaaluma ya wafanyikazi, pamoja na uwezo wao katika muktadha wa kila lengo la kimkakati la kampuni.

Ni njia gani za uthibitishaji zilizopo na jinsi ya kuchagua bora zaidi itajadiliwa katika nakala hii.

Chaguzi za Kuajiri

Mwajiri lazima alinganishe mahitaji na ujuzi, uwezo na sifa za kibinafsi za mtaalamu au mgombea wa baadaye. Katika kesi hii, moja ya njia zifuatazo hutumiwa kawaida:

• Kupima. Wakati wa kutathmini watahiniwa, hutumia vipimo vya kitaalamu na kitaaluma. Mtihani wa kisaikolojia unaonyesha sifa za kibinafsi za mtu, wakati mtihani wa kitaaluma unaonyesha ujuzi muhimu kufanya kazi za kazi.
• Mahojiano. Unaweza kufanya yafuatayo kwa mfanyakazi anayetarajiwa:
  • isiyo na muundo mahojiano - mazungumzo ya bure ambayo hukuruhusu kutathmini majibu ya kihemko kwa maswali;
  • - maswali yanatayarishwa mapema na kuulizwa kulingana na mpango ulioandaliwa.

  Miongoni mwa mahojiano mengi yaliyopangwa, yenye ufanisi zaidi ni:

  • Hali-tabia. Katika kesi hiyo, mgombea lazima akumbuke hali inayohusiana na shughuli zake za kitaaluma, na kisha atathmini kwa undani jukumu lake ndani yake na kuzalisha mfano wake wa tabia. Kwa mfano, ikiwa kampuni inahitaji mkuu wa idara, basi mfanyakazi anayewezekana lazima awe na sifa za uongozi. Hii ina maana kwamba mtu lazima kukumbuka hali sambamba.
    Faida kuu ya njia hii ni kwamba watahiniwa wote wanaulizwa maswali yale yale, na majibu yanapimwa kwa kulinganisha data iliyopatikana na zile za “rejeleo”. Njia hii hukuruhusu kupata habari ya kusudi na kulinganisha waombaji na kila mmoja.
  • . Makampuni ya hali ya juu na mashirika ya kuajiri huamua kutumia mbinu hii ya "mtindo". Kwanza, unahitaji kuunda wasifu wa kazi. Msingi unapaswa kuwa malengo ya kimkakati na ya sasa ya kampuni. Wasifu ni uwezo, uzoefu, na data ya kibinafsi inayohitajika kutekeleza majukumu ya kazi. Uwezo ni aina nzima ya maarifa, ustadi, mifano, kanuni za tabia, na vile vile maadili na nia asili ya mtaalamu.
    Utamaduni wa ushirika na maalum ya kazi iliyofanywa inastahili tahadhari maalum. Kwa hivyo, ikiwa moja ya kanuni kuu za kampuni ni uhifadhi wa wafanyikazi na wateja, basi meneja lazima sio tu kuwa na uwezo wa kusimamia rasilimali kwa ufanisi, lakini pia kuwa na ubora kama vile upinzani wa mafadhaiko.
    Kisha unaweza kuanza hatua ya pili - mahojiano yenyewe. Maswali yanapaswa kutengenezwa kwa namna ambayo kutokana na majibu mtu anaweza kuelewa: jinsi mtu anavyofikiri, ni nini msingi wa maamuzi anayofanya, jinsi anavyohamasisha matendo yake na kile anachopendelea. Baada ya hayo, mtahiniwa lazima ajibu maswali kadhaa ya makadirio. Wakati huo huo, anahitaji kutathmini sio matendo yake mwenyewe, lakini mtu mwingine au tabia.

Unaweza kupata maelezo ya kina kuhusu mbinu hizi kutoka kwenye video ifuatayo:

Tathmini ya utendaji wa wafanyikazi

Njia ya jadi ya kutathmini wafanyikazi nchini Urusi ni. Njia kadhaa za kisasa zilionekana tu na kuwasili kwa mashirika ya Magharibi kwenye soko la Urusi.

Sasa kwa undani zaidi juu ya kila njia:

• Uthibitisho. Utaratibu wa utekelezaji wake umeelezwa katika nyaraka nyingi rasmi zilizoidhinishwa na sheria au uongozi wa shirika fulani. Wafanyakazi ambao wamefanya kazi kwa chini ya mwaka 1, pamoja na wanawake wajawazito au wale ambao watoto wao bado hawajafikia umri wa miaka 3 mara nyingi hawapatikani kupita. Kulingana na matokeo ya vyeti, sifa, matokeo ya kazi na ujuzi gani wa kitaaluma, biashara na sifa za kibinafsi ambazo mfanyakazi anazo zinatathminiwa.
• MBO. Kiini cha njia hii ni kwamba meneja na mfanyakazi huweka kazi kwa pamoja, na wakati kipindi cha kuripoti kinamalizika, wanatathmini matokeo, kuamua kiwango cha mafanikio ya kazi zilizokamilishwa na kuelezea hatua za kuboresha ubora wa kazi.
• Kituo cha tathmini(kituo cha tathmini), au kituo cha tathmini, ni njia ya kisasa ya kupata taarifa za kuaminika kuhusu sifa za kibinafsi na za kibiashara za mfanyakazi na jinsi muundo wa wafanyakazi wa kampuni unavyolingana na muundo, malengo na utamaduni wake. Kiini cha njia hii ni mbinu ya kina, ya ngazi mbalimbali kwa kila mgombea anayetathminiwa, bila kujali kama mtu huyo ameajiriwa au amekuwa akifanya kazi kwa miaka mingi kwa manufaa ya kampuni.
  Ili kupata tathmini ya kusudi la uwezo wa mfanyakazi muhimu kwake kutekeleza majukumu yake ya kazi, mazoezi kadhaa yanatengenezwa ambayo yanaiga wakati muhimu wa shughuli ya mhakiki, kwa msaada ambao anaweza kuonyesha anuwai kamili ya sifa zake muhimu za kitaalam. Kiwango cha kujieleza kwa kila kiashiria kinapimwa na mwangalizi wa mtaalam. Kulingana na data hizi, hitimisho hufanywa kuhusu jinsi mtu anayeidhinishwa anafaa kwa nafasi aliyopewa, ikiwa anapaswa kupandishwa cheo, na ikiwa anahitaji mafunzo.
  Tathmini kama hiyo sio lengo tu, bali pia ni ya manufaa, kwani kama matokeo:
  • hukuruhusu kupata uchanganuzi ulioandikwa, wa lengo la sifa alizo nazo mtahiniwa/mfanyakazi;
  • hupima wafanyikazi kwa vitendo. Wakati huo huo, mwajiri anaweza kuona jinsi mtu anavyofanya kwa hali ya shida, na pia kujua ni ujuzi gani wa mawasiliano na sifa za uongozi anazo;
  • mgombea anaweza kuonyesha ujuzi na uwezo wake kwa meneja;
  • Gharama za muda za idara ya HR zimepunguzwa sana;
  • inawezekana kutathmini kwa uwazi kama mfanyakazi anahitaji mafunzo au la.
• RM inakuwezesha kutathmini utendaji na uwezo wa mfanyakazi, kutambua maeneo ya maendeleo na kupanga kazi yake. Wakati huo huo, maoni lazima yaanzishwe kati ya meneja na wasaidizi kwa njia ya mawasiliano ya kawaida angalau mara moja kwa mwaka.
• "digrii 360"- tathmini ya uwezo inayofanywa na watu wanaofanya kazi mara kwa mara na mfanyakazi. Njia hiyo inafaa kwa kazi ya wafanyikazi binafsi na kwa mfumo kwa ujumla. Kwa njia, mfanyakazi anaweza pia kuwa mwanzilishi wa njia hii, kwani hii itasaidia kuamua eneo la maendeleo yake. Maoni juu yake yanaundwa kutoka pande 4: wakubwa, wasaidizi, wenzake na wateja. Idadi ya watathmini inapaswa kuwa kati ya watu 7 hadi 12.
  Uwezo uliopimwa ni pamoja na:
  • ujuzi wa uongozi;
  • uwezo wa kufanya kazi katika timu;
  • usimamizi wa kibinafsi;
  • kiwango cha ujuzi wa mawasiliano;
  • uwezo wa kufanya maamuzi;
  • taaluma;
  • mpango.

Tathmini ya wafanyikazi wa usimamizi

Kuundwa kwa biashara yoyote kunaonyesha kufikiwa kwa lengo lililowekwa. Kiwango cha utekelezaji wa malengo haya ni jinsi kampuni kwa ujumla inavyofanya kazi kwa ufanisi.

Kiasi cha faida kinaonyesha kiwango cha kazi ya timu ya usimamizi, ambayo inategemea jinsi mkurugenzi alitumia kwa ufanisi kila rasilimali ya shirika, ikiwa ni pamoja na kila mfanyakazi binafsi.

Kulingana na jinsi mtu anavyoweza kutekeleza majukumu yake, kuna:

• viongozi wanaofanya kazi zao 100%;
• wakulima wa kati wanaotimiza wajibu wao kikamilifu;
• watu wa nje ambao hawafikii kazi hiyo.

Ili kutekeleza uainishaji huu, mfumo wa ukadiriaji uliounganishwa unahitajika. Mbinu zifuatazo hukuruhusu kutathmini utendaji wa wafanyikazi wa usimamizi:

• Mbinu ya kiasi. Tabia kuu ni:
  • ujuzi wa mawasiliano;
  • sifa za kitaaluma;
  • kazi ngumu;
  • uwezo wa kuanzisha kitu kipya katika kazi.

  Kila moja ya vigezo hivi hupimwa kwa kiwango, kwa mfano, pointi tano. Kuamua sifa za shirika za meneja, karatasi ya tathmini inaundwa.

• Ukadiriaji wa sifa. Mbinu hii inategemea kutathmini jinsi shinikizo la kisaikolojia linaathiri mtu na kazi yake. Wakati huo huo, sifa hizo ambazo ni asili zaidi katika kazi ya kiongozi hupimwa. Uzoefu wa kutumia mfumo huo unatuwezesha kutambua tatizo muhimu zaidi - subjectivity ya ujuzi uliopatikana.
• Mbinu ya tathmini ya kiutendaji. Kupitia tathmini ya kazi ya mkurugenzi, inawezekana kuchambua jinsi anavyokabiliana na majukumu yake ya kazi. Msingi wa njia hii ni kazi maalum ambazo hufanya tofauti kati ya kazi ya usimamizi na mtendaji.
• Njia ya kuamua mtindo wa kiongozi. Kiongozi huunda thamani sio yeye mwenyewe, bali kupitia wasaidizi wake. Wakati huo huo, lazima awahamasishe watu kufikia lengo moja. Suluhisho la tatizo hili liko katika ushawishi wa utaratibu na unaolengwa kwa wafanyakazi. Mojawapo ya njia kuu za kuwasiliana na wasaidizi ni msimamo wa kibinafsi.
• Ripoti za digrii 360. Mbinu hii ni zana ambayo inawahimiza meneja na wasaidizi vizuri. Ripoti za kibinafsi zinawasilishwa katika sehemu na grafu wazi ambazo unaweza kusoma peke yako.
• Mbinu ya tathmini inayolengwa. Faida kuu ya njia hii ni uwezo wa kudhibiti kazi ya wafanyakazi wa usimamizi na kufuatilia utekelezaji wake. Kulingana na data hizi, tunaweza kupata hitimisho kuhusu jinsi mkurugenzi na wafanyakazi wake wa usimamizi wanavyoweza kukabiliana na majukumu yao.

Uchambuzi wa matokeo na vitendo vya usimamizi

Lengo kuu la utaratibu wa tathmini ya utendaji ni kuboresha ubora wa kazi za wafanyakazi. Kwa kuongeza, kulingana na data hii, inawezekana kuhesabu mishahara, na pia kuamua malengo ya mafunzo na maendeleo ya kampuni kwa miaka mingi ijayo.

Ili kupata matokeo ya kuaminika, meneja lazima awe na lengo juu ya uwezo wake mwenyewe na matokeo ya kazi, na pia kujifunza kuepuka makosa ya kawaida ya tathmini (kwa mfano, athari ya halo, kosa la upole au madai mengi, stereotypes, nk. )

Kuchagua hasa njia ambayo itafikia malengo bora, hali ya kazi na mahitaji ya kampuni ni kazi ngumu sana. Mashirika mengi yanahitaji wafanyakazi (wasimamizi na wataalamu wa HR) ambao wanaweza kutatua kwa mafanikio.

Kupitia tathmini ya wafanyikazi, inawezekana kusoma utayari wa mfanyakazi kufanya shughuli ambayo anahusika, na pia kutambua matarajio yake ya ukuaji.

Kulingana na matokeo ya utaratibu, hitimisho linaweza kutolewa kuhusu ambayo wafanyikazi hawakidhi, ambayo inakidhi, na ambayo huzidi viwango vya kazi kwa kiasi kikubwa. Data hii hutumika kama hoja ya kukuza mfanyikazi juu ya ngazi ya kazi, hukuruhusu kukuza programu za mafunzo, kuunda hifadhi ya wafanyikazi, kuwafuta moto watu ambao hawakidhi mahitaji ya kazi, na kuajiri wanaofaa zaidi.

Kwa nini tathmini ya wafanyikazi inahitajika, na jinsi huduma za HR zinaweza kutekeleza sera za wafanyikazi kwa ufanisi zaidi. Nakala hiyo inazungumza juu ya mifumo, njia na vigezo vya tathmini ya wafanyikazi. Algorithm ya kuunda mfumo wa tathmini ya wafanyikazi imeelezewa. Ni njia gani za tathmini ya wafanyikazi zipo, katika hali gani zinatumika. Nakala hii itakusaidia kuelewa muundo tata wa mfumo wa tathmini ya wafanyikazi, na itakuruhusu kuelewa jinsi unaweza kupata habari muhimu juu ya mtu kufanya maamuzi yanayolenga kuongeza utendaji wa wasaidizi.

Muundo wa mfumo wa tathmini

Kampuni nyingi mapema au baadaye zinakabiliwa na shida ya tathmini ya wafanyikazi. Baada ya yote, kwa maendeleo mafanikio, muundo wowote unahitaji kuboresha daima, kujua matarajio yake na makosa sahihi.

Tathmini ya wafanyikazi inaruhusu wasimamizi au huduma za wafanyikazi kutekeleza sera za wafanyikazi kwa ufanisi zaidi, kuboresha, kuvutia wafanyikazi wapya badala ya wale ambao hawawezi kumudu majukumu yao na, kwa hivyo, kufanya kazi ya ubora wa juu.

Tathmini ya wafanyikazi ni mfumo wa kutambua sifa fulani za wafanyikazi, ambayo husaidia meneja katika kufanya maamuzi ya usimamizi yanayolenga kuongeza utendaji wa wasaidizi.

Kawaida, tathmini ya wafanyikazi hufanywa katika maeneo matatu:

• tathmini ya sifa za mfanyakazi - wakati sifa za kiwango zinatambuliwa na ikilinganishwa na mtu maalum;
• uchambuzi wa matokeo ya kazi - hapa ubora wa kazi iliyofanywa inapimwa;
• tathmini ya mfanyakazi kama mtu binafsi - sifa za kibinafsi zinatambuliwa na ikilinganishwa na zile zinazofaa kwa mahali fulani.

Ikiwa kwa ujumla tunazungumzia juu ya kujenga mfumo wa tathmini katika kampuni, ni muhimu sana kukumbuka vipengele vitatu kuu, kutengwa na ambayo haitatoa matokeo yanayohitajika.

Kwanza, tathmini lazima ifanyike mara kwa mara.

Pili, lazima iwe na lengo lililofafanuliwa wazi.

Na tatu, mfumo wa tathmini lazima uwe wazi kwa kila mtu na kwa kuzingatia vigezo vinavyoeleweka kawaida.

Mfumo wa tathmini ya wafanyikazi yenyewe ni safu nzima ya vitendo na shughuli zinazolenga kutathmini wafanyikazi na asili ya kudumu.

Ili kuwa na ufanisi, mfumo huu lazima uzingatie mpango wa kimsingi na wa jumla wa kufanya tathmini hii.

Jambo la kwanza linalohitajika kufanywa ni kutambua hitaji la kampuni la tathmini ya wafanyikazi na, kwa msingi wao, kuunda malengo wazi ambayo yatafuatwa wakati wa kufanya tathmini ya wafanyikazi. Malengo makuu kawaida ni pamoja na ufuatiliaji wa hali ya hewa ya kijamii katika timu, kutathmini ubora wa kazi na kiwango ambacho sifa za mtu zinalingana na nafasi aliyoshikilia.

Hatua ya pili ni kuamua somo la tathmini, yaani, nani wa kutathmini. Kulingana na malengo, hadhira inayolengwa ambayo biashara inahitaji habari hapo kwanza imedhamiriwa.

Hii inafuatiwa na kufafanua vigezo ambavyo tathmini itafanyika.

Hili linahitaji wataalamu katika tasnia ambao wanaweza kuangazia sifa zinazofaa zaidi kwa kila nafasi mahususi.

Baada ya kuchagua vigezo, ni muhimu kuchagua njia ya tathmini kulingana na wao. Chaguo la njia yenyewe pia hufanywa kulingana na vigezo fulani, pamoja na kufuata malengo yaliyowekwa mwanzoni, kiwango cha ugumu wa njia fulani inayofaa, usawa, ambayo inaonyeshwa vyema katika sifa za kiasi, kueleweka kwa wale wanaopimwa. , na umuhimu, yaani, matokeo lazima kweli kuwa muhimu.

Hatua inayofuata ya mfumo wa tathmini ya wafanyikazi inaitwa hatua ya maandalizi. Hapa unahitaji kufanya idadi ya vitendo ambavyo vitasaidia katika kufanya tathmini yenyewe.

• kuundwa kwa mfumo wa udhibiti wa ndani kwa ajili ya tathmini - maendeleo ya kanuni, kanuni;
• mafunzo ya wafanyikazi ambao watafanya tathmini moja kwa moja;
• kuwafahamisha wafanyakazi kuhusu tathmini ijayo na manufaa yake.

Baada ya hayo, mfumo wa tathmini unaingia hatua yake kuu - tathmini halisi yenyewe, utekelezaji wa mradi mzima.

Kisha ni muhimu kuchambua taarifa zote zilizokusanywa kama matokeo ya tathmini ya umuhimu wake na ubora wa mfumo yenyewe.

Hatua ya mwisho ya utekelezaji wa mfumo wa tathmini ni hatua - kufanya maamuzi ya usimamizi kuhusiana na watu hao ambao walitathminiwa - kukuza, kushuka daraja, mafunzo.

Mbinu za tathmini ya wafanyikazi

Wacha sasa tuzingatie njia zenyewe ambazo zinaweza kutumika katika tathmini ya wafanyikazi.

Kulingana na mwelekeo wao, wamegawanywa katika vikundi vitatu kuu: ubora, kiasi na pamoja.

Mbinu za ubora ni njia za kutambua wafanyakazi bila kutumia viashiria vya kiasi. Pia huitwa njia za maelezo.

• njia ya matrix - njia ya kawaida, inahusisha kulinganisha sifa za mtu fulani na sifa bora kwa nafasi iliyofanyika;
• njia ya mfumo wa sifa za kiholela - usimamizi au idara ya wafanyikazi inaangazia tu mafanikio ya kushangaza na makosa mabaya zaidi katika kazi ya mtu, na kwa kulinganisha nayo hufikia hitimisho;
• tathmini ya utendaji wa kazi ni njia ya msingi wakati kazi ya mfanyakazi kwa ujumla inapimwa;
• Njia ya "digrii 360" - inajumuisha kutathmini mfanyakazi kutoka pande zote - mameneja, wafanyakazi wenzake, wasaidizi, wateja na tathmini binafsi;
• majadiliano ya kikundi - njia ya maelezo - ambayo inahusisha majadiliano kati ya mfanyakazi na mameneja wake au wataalam katika sekta kuhusu matokeo ya kazi na matarajio yake.

Mbinu mchanganyiko ni mchanganyiko wa mbinu za kimaelezo kwa kutumia vipengele vya upimaji.

• kupima ni tathmini kulingana na matokeo ya kutatua kazi zilizowekwa awali;
• jumla ya mbinu ya alama. Kila tabia ya mtu inapimwa kwa kiwango fulani, na kisha kiashiria cha wastani kinacholinganishwa na bora kinaonyeshwa;
• mfumo wa vikundi ambao wafanyikazi wote wamegawanywa katika vikundi kadhaa - kutoka kwa wale wanaofanya kazi vizuri hadi wale ambao kazi yao hairidhishi ikilinganishwa na wengine;

Mbinu za upimaji ndizo lengo zaidi, kwani matokeo yote yameandikwa kwa nambari;

• njia ya cheo - wasimamizi kadhaa hufanya rating ya wafanyakazi, basi makadirio yote yanalinganishwa, na kwa kawaida ya chini kabisa hukatwa;
• njia ya uhakika - kwa kila mafanikio, wafanyikazi hupokea idadi fulani ya alama mapema, ambazo zimefupishwa mwishoni mwa kipindi;
• tathmini ya uhakika ya bure - kila ubora wa mfanyakazi hupimwa na wataalam kwa idadi fulani ya pointi, ambazo zimefupishwa na rating ya jumla inaonyeshwa.

Njia zote zilizo hapo juu zina uwezo wa kutathmini kwa ufanisi tu kipengele fulani cha kazi ya mtu au sifa zake za kijamii na kisaikolojia.

Kwa hiyo, haishangazi kwamba hivi karibuni njia ya kina ya ulimwengu imezidi kutumika - njia ya vituo vya tathmini, ambayo imechukua vipengele vya mbinu nyingi ili kufikia uchambuzi wa lengo zaidi la wafanyakazi.

Njia hii ina vigezo vingi vya 25 ambavyo mtu hupimwa.

Miongoni mwao: uwezo wa kujifunza, uwezo wa kufanya generalizations ya mdomo na maandishi, mawasiliano, mtazamo wa maoni ya wengine, kubadilika kwa tabia, viwango vya ndani, sifa za ubunifu, kujithamini, hitaji la idhini kutoka kwa wakubwa na wenzake, mtaalamu. nia, ukweli wa mawazo, kuegemea, utofauti wa masilahi, utulivu kwa hali zenye mkazo, nishati, shirika, ujuzi wa shirika na usimamizi.

Vigezo kuu vya tathmini

Vigezo vyote vya tathmini ya wafanyikazi kawaida hugawanywa katika vikundi viwili kuu - vigezo vya utendaji na vigezo vya umahiri.

Wakati wa kutathmini utendaji, viashiria vya utendaji vilivyopatikana vya mtu fulani vinalinganishwa na viashiria vilivyopangwa kwa kipindi fulani cha kazi. Ili kufikia hili, malengo yanayoweza kupimika kwa uwazi yanawekwa kabla ya kuanza kwa kipindi cha kuripoti. Utendaji unaonyeshwa kwa viashiria maalum: kiasi cha mauzo, idadi ya miradi iliyokamilishwa, kiasi cha faida, idadi ya shughuli.

Wakati wa kutathmini uwezo wa mfanyakazi, ujuzi wake na uwezo wa kuitumia katika mazoezi, sifa za kibinafsi, na tabia hupimwa.

Mojawapo ya njia bora zaidi za tathmini kama hiyo ni kutatua shida za hali kwa kuzingatia nafasi ambayo mfanyakazi anachukua au ambayo anaomba.

Kazi hizi ni za aina mbili - zinazoelezea na za vitendo, na hutofautiana katika hali ya vitendo wakati wa kutatua tatizo fulani.

Kwa hivyo, mfumo wa tathmini ya wafanyikazi ni ngumu sana na una nuances nyingi na mambo ambayo yanahitaji kuzingatiwa sana. Vinginevyo, kazi yote iliyowekezwa katika kufanya tathmini inaweza kusababisha ukosefu kamili wa taarifa zinazohitajika za pato.