هناك العديد طرق فعالةفض النزاعات. ويمكن تقسيمها إلى فئتين: الهيكلية والشخصية. لا ينبغي اعتبار الاختلاف البسيط في الشخصية سببًا للصراعات، على الرغم من أنه بالطبع يمكن أن يصبح سببًا للصراع في حالة معينة.

"إدارة الصراع هي نشاط واعي فيما يتعلق به، يتم تنفيذه في جميع مراحل ظهوره وتطوره واكتمال الصراع. ومن المهم عدم عرقلة تطور التناقض، بل السعي إلى حله بطريقة غير صراعية. ". وتشمل إدارة الصراعات منعها وإكمالها بشكل بناء."

يجب على المدير أن يبدأ بتحليل الأسباب الفعلية ومن ثم استخدام المنهجية المناسبة. لتجنب النزاعات مع الموظفين وبين الموظفين، من الضروري:

عند التواصل مع المرؤوسين، استخدم نبرة هادئة ومجاملة مع الحزم، وتجنب الوقاحة في التعامل مع الموظفين، لأن الوقاحة لا يمكن أن تحقق التأثير المطلوب، على العكس من ذلك، يحصل المدير في أغلب الأحيان على نتيجة سلبية، حيث يصبح المرؤوس يركز على الاستياء والهموم بدل العمل؛

تأنيب الموظف بسبب العمل الرديء الجودة فقط وجهاً لوجه، لأن المحادثة وراء الكواليس تنقذه من العار، وفي المقابل يمكن للمدير الاعتماد على الامتنان والتأكيدات بأن هذا لن يحدث مرة أخرى؛ وإلا فإن الموظف بدلاً من تصحيح الخطأ سيضيع الوقت في القلق على العار الذي تعرض له؛

امتدح الموظف على العمل الجيد أمام الفريق بأكمله، حيث يكون الشخص سعيدًا دائمًا عندما يلاحظ المدير جهوده، بل وأكثر من ذلك عندما يفعل ذلك أمام جميع الموظفين؛ وإلا فإنه سيبدأ في الاعتقاد بأن لا أحد يحتاج إلى نجاحاته، وفي المستقبل لن يحاول العمل بكفاءة؛

تجنب الإلمام بالعلاقات مع المرؤوسين، فمن الضروري مراعاة التبعية، وإلا سيصبح من المستحيل طلب أي شيء من مرؤوسيك؛

كن موضوعيًا فيما يتعلق بجميع الموظفين، مما يعني أنه يجب على المدير ترقية الموظفين أو خفض رتبتهم وتغريمهم وفصلهم بشكل عادل، ومعاملة جميع الموظفين على قدم المساواة (لا يمكن أن يكون معيار الترقية إلا العمل الناجح المستمر للموظف، والعقاب سيئ دائمًا )، وجود موظفين مفضلين وغير محبوبين أمر غير مقبول، لأن الموظف ذو الأداء الجيد ذو الشخصية "غير المريحة" أفضل من المتملق ضعيف الأداء؛

عند العمل كمحكم وليس محاميًا لأحد الطرفين، فمن الأفضل الاستماع بموضوعية إلى كلا الجانبين ثم اتخاذ قرار موضوعي؛

أن تكون خارج الصراع، وعدم المشاركة في المشاحنات والمشاحنات، وعدم نقل القيل والقال، لأنه من الأسهل القضاء عليه في الوقت المناسب؛

قم بقمع المشاحنات والقيل والقال والتسلل بحزم ، حيث يمكنك أولاً فرض غرامة على الموظف المتورط في هذا الأمر وتحذيره بشدة من عدم المقبولية سلوك مماثلوإذا لم يساعد ذلك، فيجب فصل هذا الموظف حتى لا يخلق سوابق؛ وينبغي أن يتم الأمر نفسه مع أولئك الذين اعتادوا "التحدث علناً" في أي مناسبة، وبالتالي منع الآخرين من العمل؛

إذا كانت المصالحة بين اثنين من الموظفين مستحيلة، فمن الضروري إلزامهم بالتواصل في العمل، حيث لا ينبغي أن يعاني العمل بسبب عواطف شخص ما.

يجب على المديرين قضاء وقت عملهم في حل النزاعات. ولأن المديرين يعملون حتما في ظروف الصراعات بين المجموعات، فإنهم مجبرون على حلها. الفشل في القيام بذلك يمكن أن يكون له عواقب وخيمة. يمكن للصراعات أن تجعل الموظفين يشعرون بالغربة، وتقلل من الإنتاجية، بل وتؤدي إلى الاستقالات.

يجب أن يتذكر المدير أنه يمكن حل النزاعات من خلال الهيئات الرسمية التابعة لطرف ثالث. الطرف الثالث قد يكون أكثر من ذلك منظمة كبيرة، الذي يأمر ببساطة بإنهاء السلوك المثير للجدل تحت التهديد بالفصل (كما في حالة حظر الحكومة الإضرابات وإغلاق المنازعات في النزاعات العمالية التي تهدد المصلحة الوطنية)، أو قد يكون وسطاء.

يجب على المديرين أن يدركوا أنه بما أن أسباب الصراعات تختلف، فإن طرق حلها تختلف أيضًا حسب الظروف. ويعتمد اختيار الطريقة المناسبة لحل الصراع على عوامل كثيرة، منها أسباب حدوثه وطبيعة العلاقة بين المديرين والمجموعات المتنازعة. تشمل تدابير تقليل الصراع ما يلي: تخصيص وقت للتوقف والتفكير قبل التصرف؛ تدابير لبناء الثقة؛ الجهود المبذولة لفهم الدوافع الكامنة وراء الصراع؛ الاستماع إلى جميع أصحاب المصلحة؛ الحفاظ على موقف التبادل المتساوي؛ التدريب الحساس لجميع المشاركين على تقنيات التعامل مع الصراعات؛ الاستعداد للاعتراف بالأخطاء. الحفاظ على الوضع المتساوي لجميع أطراف النزاع.

لا يمكن أن تكون هناك توصيات صعبة وسريعة هنا. كل شيء يعتمد على طبيعة صراع معين والظروف التي يحدث فيها. هناك عدة حلول للصراعات، وكذلك نتائج هذه القرارات، وكلها يمكن أن تكون صحيحة. لا يهم أي منها سيتم تطويره، الشيء الرئيسي هو أنه يرضي الأطراف المتحاربة إلى أقصى حد. وينبغي أن نتذكر أن التدخل في الصراع، حتى مع أفضل النوايا، يتطلب بالتأكيد مستوى عالالاحتراف، وإلا فلن يؤدي إلا إلى تعقيد الأمر.

يمكن للصراع أيضًا أن يقلل من احتمالية التفكير الجماعي ومتلازمة الاستسلام، حيث لا يعبر المرؤوسون عن أفكار يرون أنها تتعارض مع أفكار قادتهم.

وإذا أخذنا كأساس درجة توجه أطراف الصراع نحو تحقيق مصالحهم الخاصة ومراعاة مصالح الطرف الآخر، فيمكننا أن نميز خمس استراتيجيات للتفاعل في الصراع.

تركز استراتيجية الإكراه أو الهيمنة فقط على المصالح الشخصية. وهو يتألف من الرغبة في إجبار الناس على قبول وجهة نظرهم بأي ثمن، بما في ذلك الضغط المفتوح باستخدام القوة. العيوب: قمع مبادرة المرؤوسين، احتمال عدم أخذ العوامل المهمة في الاعتبار، حيث يتم تقديم وجهة نظر واحدة فقط. من خلال تحقيق هدفك بأي ثمن، يمكنك تحقيق نصر تكتيكي، ولكنك تخسر استراتيجيًا، حيث ستتضرر علاقتك مع شريكك.

استراتيجية التعاون مختلفة درجة عاليةتوجه المشارك نحو تحقيق مصالحه الخاصة ومصالح الشريك ويهدف إلى حل مثمر للمشكلة لكلا الطرفين. إنها تدرك الاختلافات في الرأي وترغب في استكشاف المواقف الأخرى من أجل فهم أسباب الصراع وإيجاد إجراءات مقبولة لجميع الأطراف. تحليل عميق و موافقة التصميمتتطلب الصراعات النضج وفن العمل مع الناس، فضلاً عن استثمار كبير لوقت وطاقة القائد. من المؤكد أنه من الأسهل استخدام استراتيجية قسرية لا تتطلب سوى الحزم، لكن هذا لن يعزز مناخ الإخلاص والثقة الضروري للنجاح.

تتوافق استراتيجية التسوية مع متوسط ​​قيم التوجه وتتضمن تبادل التنازلات، وقبول جزئي لوجهة نظر الجانب الآخر من أجل إيجاد حل مقبول للطرفين. تحظى القدرة على التوصل إلى حل وسط بتقدير كبير بين المديرين، لأنها تسمح لهم بتجنب المواجهة. لكن هذه الإستراتيجية لا تسمح لأحد الشريكين أو الشريك الآخر بإدراك نفسه بشكل كامل. لكن ناس اذكياءلن يقاتلوا لفترة طويلة - سوف يتوصلون إلى حل وسط اليوم، أي. سوف نكتفي بما هو متاح من أجل حل المشكلة بشكل كامل غدًا.

تشير استراتيجية التجنب إلى رفض مصالح الفرد وعدم الرغبة في مقابلة الشريك في منتصف الطريق. ويتجلى في الامتناع عن الجدال، والرغبة في نقل المحادثة في اتجاه مختلف، أي. الابتعاد عن الصراع. من المرجح أن تكون هذه الإستراتيجية مميزة للمديرين غير الآمنين الذين يخشون مناقشة المشكلة بشكل مباشر. ومع ذلك، يمكن تبريره إذا كان هناك سبب لافتراض أن التطور اللاحق للأحداث سيكون مواتيا للمشارك في الصراع، مما يجلب له النجاح دون صراع، أو سيغير ميزان القوى لصالحه.

تفترض استراتيجية الامتثال تخلي الشخص عن مصالحه واستعداده للقاء شريكه في منتصف الطريق. ويهدف إلى الحفاظ على علاقة مواتية حتى يكون الشريك راضيا. تعتبر هذه الإستراتيجية عقلانية إذا كان موضوع الخلاف ليس مهمًا جدًا بالنسبة للشخص للدخول في قتال حوله مع خطر الإضرار بالعلاقة مع الشريك.

سيكون من الخطأ تقييم أي استراتيجيات بشكل لا لبس فيه على أنها غير فعالة، لأن كل واحدة منها في موقف معين قد تكون الأكثر قبولا. ومع ذلك، ينبغي اعتبار التعاون والتسوية من الاستراتيجيات ذات الأولوية، لأنها تسمح للمرء بالتوصل إلى حل للمشكلة أو حالة الصراعمع الحفاظ على الشراكات.

يمكن اعتبار تجنب الصراع (استراتيجيات التجنب أو الامتثال) بمثابة عدم قدرة الفرد على حل مشاكله. في الوقت نفسه، يتم الحفاظ على العلاقات مع الشريك أو حتى تحسينها، ولكن على حساب التخلي عن مصالحهم أو موقفهم الخاص.

لقد أظهر طريق الهيمنة والإكراه و"النضال" العنيف تناقضه على جميع مستويات التفاعل - من علاقات دوليةقبل خصوصية. يمكن للإكراه والمواجهة أن يوفرا للإنسان حلاً لمشكلة تصب في مصلحته الخاصة، ولكن على حساب تفاقم علاقته مع شريكه.

وبالتالي، فإن التخلي عن صراع صعب لا هوادة فيه لصالح البحث عن حلول مقبولة للطرفين هو الموقف الذي يجب أن يتخذه المدير في تفاعلات الصراع.

أساسيات الإدارة

امتحان

2. وصف الاستراتيجيات الرئيسية لسلوك المدير في حالات الصراع

يتم استخدام خمس طرق لحل النزاعات.

ь التهرب هو، في جوهره، تجنب الصراع. ويتم اختيار هذا النوع من السلوك عندما لا يرغب الفرد في الدفاع عن حقوقه، ويتعاون لوضع الحل، ويمتنع عن التعبير عن موقفه، ويتجنب الجدال. يشير هذا الأسلوب إلى الميل إلى تجنب المسؤولية عن القرارات. قد تكون هذه الطريقة مناسبة إذا لم يكن موضوع الخلاف ذو قيمة كبيرة لشخص ما، إذا كان الوضع يمكن أن يحل نفسه، أو إذا لم تكن هناك شروط لحل مثمر للنزاع، ولكن بعد مرور بعض الوقت سوف تظهر. وفي حالات أخرى، في رأيي، هذا الموديلالسلوك قد يؤدي إلى زيادة المواجهة.

ь التجانس - التخلي عن المصالح الشخصية. قد يكون سبب هذا السلوك هو الرغبة في كسب تأييد الشريك في المستقبل. هذا النوع من الموافقة يمكن أن يكون جزئيًا وخارجيًا. ومن العقلاني القيام بذلك عندما يكون موضوع الخلاف أقل قيمة بالنسبة للإنسان من العلاقة. غالبًا ما لا علاقة لهذا السلوك بحل المشكلة التي هي مصدر الصراع. على العكس من ذلك، فإن المشكلات، مثل العواطف، تتعمق أكثر وتتراكم بهذا الشكل، وتصبح مصدرًا للصراع في المستقبل، بل وأكثر تدميراً. من أجل الإدارة الفعالة للمرؤوسين هذه الاستراتيجيةلا ينبغي أن تكون المهيمنة.

ь الإكراه هو وسيلة للقضاء على الصراع من خلال استخدام القوة. وفي هذه الحالة يتم قمع الطرف المتنازع بقوة السلطات. وكثيراً ما يصاحب الإكراه سلوك عدواني، وتجاهل آراء الآخرين، واستياء الطرف الآخر. وهذه نتيجة غير مواتية وغير منتجة للصراع. في الفريق، عند استخدام هذه الطريقة، تقوم الإدارة بقمع مبادرة المرؤوسين ويمكن أن تؤدي إلى اندلاع متكرر بسبب تدهور العلاقات. فعال في المواقف التي تهدد وجود المنظمة أو تمنعها من تحقيق أهدافها.

ь التسوية - قبول وجهة نظر الطرف الآخر إلى حد ما. ويتم البحث عن حل مقبول من خلال التنازلات المتبادلة. وميزة هذه النتيجة هي التوازن المتبادل بين الحقوق والالتزامات وتقنين المطالبات. التسوية تخفف التوتر. في بعض الحالات، الحل السيئ أفضل من عدم وجود حل. تحظى القدرة على التسوية في المواقف الإدارية بتقدير كبير، لأنها تقلل من سوء النية وتسمح بحل النزاع بسرعة نسبية، ولكن بعد مرور بعض الوقت قد تظهر العواقب المختلة للحل الوسط، على سبيل المثال، عدم الرضا عن "الحلول الفاترة" ". بالإضافة إلى ذلك، قد ينشأ الصراع في شكل معدل قليلا مرة أخرى، لأن المشكلة التي أدت إلى ذلك لم يتم حلها بالكامل.

ь حل المشكلات هو وسيلة لحل النزاع، وهو ما يفترض استعداد الأطراف المتصارعة للاعتراف بوجود وجهات نظر مختلفة حول المشكلة، والتعرف عليها، وإيجاد الحلول التي تناسب الطرفين. تعتبر هذه الطريقة لحل النزاع هي الأمثل. ولا يتضمن تحقيق أهداف الفرد على حساب الآخرين، بل يهدف إلى إيجاد طرق لحل المشكلة التي تناسب الطرفين.

أود أيضًا أن أذكر نظام توماس كيلمان الذي يوجد فيه نظام آخر، بالإضافة إلى الأساليب المدروسة لحل النزاع، هو المنافسة. المنافسة هي تفاعل تنافسي لا يهدف إلى الإضرار بالطرف الآخر.

لقد صور نموذجه الرسومي للأساليب السلوكية في الرسم البياني التالي، والذي كان يسمى شبكة توماس كيلمان.

وهكذا يتم التغلب على الصراع بوسائل مختلفة، ويعتمد نجاح حله على طبيعة المواجهة، ودرجة طول أمدها، واستراتيجية وتكتيكات الأطراف المتصارعة.

إذًا ما هي الإجراءات التي يجب على القائد اتخاذها إذا كان الصراع في المنظمة واضحًا؟ بادئ ذي بدء، كشف هذا الصراع. تقييم الوضع بشكل صحيح. التمييز بين السبب الخارجي والسبب الحقيقي للاصطدام. والسبب قد لا يدركه الأطراف المتنازعون أنفسهم أو قد يتعمد إخفاءه من قبلهم، لكنه كما في المرآة ينعكس في الوسائل والأفعال التي يستخدمها الجميع لتحقيق هدفه. من الضروري أن نفهم مدى تناقض مصالح المتنازعين. على سبيل المثال، بغض النظر عن المبلغ الذي تريده، فمن المستحيل أن يعمل قسمان على جهاز كمبيوتر واحد في نفس الوقت. هذا صراع صعب حيث يتم حل المشكلة "إما - أو". لتحييد استياء المتجاوز، من الضروري منحه الفرصة للفوز في مكان آخر. غالباً ما تكون المصالح أكثر توافقاً، ومن خلال «المفاوضات» يمكن إيجاد خيار يرضي الطرفين جزئياً من دون رابحين أو خاسرين.

أنواع الشخصيات المتضاربة 1. مفهوم الصراع بتلخيص مجموعة متنوعة من تعريفات الصراع الموجودة في الأدبيات، يمكننا أن نقدم التعريف التالي...

تحليل أنواع الصراعات وطرق حلها في الإدارة

توفر قائمة القواعد الواردة أدناه إرشادات لخط السلوك الذي يمنع ظهور صراعات خطيرة. القواعد الأساسية: التعرف على بعضنا البعض. استمع دون مقاطعة. إظهار فهم دور الآخر..

استراتيجية الابتكار لشركة باستخدام مثال Master Gumbs LLC

يتم تطوير استراتيجية تطوير مبتكرة للشركة على أساس التوقعات المستلمة لتطوير الأسواق التي تعمل في إنتاج هذا النوع من المنتجات، وتقييم المخاطر المحتملة...

الصراعات في المنظمة

عندما تكون في حالة صراع، من أجل حل المشكلة بشكل أكثر فعالية، تحتاج إلى اختيار نمط معين من السلوك، مع الأخذ في الاعتبار أسلوبك الخاص، وأسلوب الأشخاص الآخرين المشاركين في الصراع...

المبادئ العامةإدارة إنتاج المؤسسة

في طابق التجارةيقوم البائعون، إذا لزم الأمر، بتقديم المشورة للمشترين والمساعدة في اختيار منتج معين. إذا تواصل المشتري مع أحد موظفي المتجر، فعليه الإجابة على جميع أسئلته إن أمكن، والمساعدة في اختيار المنتج...

اتخاذ قرار إداري باستخدام مثال شركة Barrier LLC، Sarapul

إن أهم متطلبات المدير على أي مستوى هو القدرة على إدارة الأشخاص. ماذا يعني إدارة الناس؟ لكي تكون مديرًا جيدًا، عليك أن تكون طبيبًا نفسيًا. أن تكون طبيباً نفسياً يعني أن تعرف الناس وتفهمهم وتتعامل معهم بالمثل...

مشاكل علاقات شخصيةفي القوى العاملة ومهام المديرين في إدارة المجموعة

استراتيجيات البقاء للشركة في حالة الأزمات

في حالة الأزمات، يمكن للمؤسسة اختيار استراتيجيات مختلفة. استراتيجيات ضخ رأس المال والتصفية. في بعض الحالات، تحدث تغييرات في بيئة خارجيةأو تغييرات داخلية قد تؤدي إلى...

أنماط سلوك المدير النموذجية

الصور النمطية الرئيسية لسلوك المديرين، وبالتالي...

إدارة الحياة المهنية للمدير باستخدام مثال Radio 1 LLC

حاليا، أصبحت الإدارة أكثر انتشارا. تتضمن الإدارة مجموعة من المبادئ والأساليب والوسائل والأشكال لإدارة المؤسسات والمنظمات وما إلى ذلك. الإدارة تجمع بين الفن...

فض النزاعات

من أجل تحديد مدى استعداد الموظفين للتعاون في حالة الصراع، سنقوم بإجراء اختبار "منهجية تشخيص التقييم الذاتي لدوافع الموافقة" - "مقياس الكذب" وفقًا لطريقة د.مارلو ود.كراون (الملحق) 2)...

إدارة السلوك في حالات الصراع

هناك عدة طرق فعالة لإدارة حالات الصراع. ويمكن تقسيمها إلى فئتين: الهيكلية والشخصية. لا ينبغي للمرء أن يعتبر أن سبب الصراعات هو اختلاف بسيط في الشخصيات، رغم أنه بالطبع...

إدارة الأمدادات

العقبات في سلسلة التوريد: عدم كفاية تطوير الخدمات اللوجستية في إدارة سلسلة التوريد؛ ь خبرة قليلة لمشغلي الخدمات اللوجستية المحلية؛ ب- عدم كفاية تجهيزات المنظمات بالمعلومات.

إدارة الصراع في المؤسسة

يتصرف الناس بشكل مختلف في حالات الصراع. لتحديد كيفية تصرف الموظف في حالة الصراع، يجب اختباره. ولذلك تقرر إجراء دراسة للمناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق...

الصراع في الإدارة وسلوك القائد في حالة الصراع.

إدارة الصراع هي نشاط يتم تنفيذه في جميع مراحل حدوثه وتطوره واكتماله. وتشمل إدارة الصراعات منعها وحلها البناء.

الصراع ظاهرة معقدة لها أسس كثيرة متباينة ومتعارضة. الصراع هو عملية تتطور ديناميكيًا ولا تحتوي على أشكال من المظاهر فحسب، بل لها أيضًا مراحل من التطور. وفي الوقت نفسه، يمكن، بل ينبغي، إدارة الصراع وإدارته بطريقة يمكن من خلالها التقليل من عواقبه السلبية والمدمرة، وتعزيز الفرص البناءة.

هناك عدة طرق فعالة لإدارة حالات الصراع. ويمكن تقسيمها إلى فئتين: الهيكلية والشخصية. لا ينبغي اعتبار الاختلاف البسيط في الشخصية سببًا للصراعات، على الرغم من أنه بالطبع يمكن أن يصبح سببًا للصراع في حالة معينة.

إدارة الصراع هي نشاط واعي فيما يتعلق به يتم تنفيذه في جميع مراحل حدوثه وتطوره واكتمال الصراع. ومن المهم عدم عرقلة تطور التناقض، بل السعي إلى حله بطرق غير صراعية. وتشمل إدارة الصراعات منعها وحلها البناء.

يجب على المدير أن يبدأ بتحليل الأسباب الفعلية ومن ثم استخدام المنهجية المناسبة. لتجنب النزاعات مع الموظفين وبين الموظفين، من الضروري:

عند التواصل مع المرؤوسين، استخدم نبرة هادئة ومجاملة مع الحزم، وتجنب الوقاحة في التعامل مع الموظفين، لأن الوقاحة لا يمكن أن تحقق التأثير المطلوب، على العكس من ذلك، يحصل المدير في أغلب الأحيان على نتيجة سلبية، حيث أن المرؤوس بدلاً من العمل يصبح يركز على الاستياء والتأخير؛

· توبيخ الموظف بسبب سوء نوعية العمل فقط وجهاً لوجه، لأن المحادثة وراء الكواليس تنقذه من العار، وفي المقابل يمكن للمدير الاعتماد على الامتنان والتأكيدات بأن هذا لن يحدث مرة أخرى؛ وإلا فإن الموظف بدلاً من تصحيح الخطأ سيضيع الوقت في القلق على العار الذي تعرض له؛

· الثناء على الموظف لعمله الجيد أمام الفريق بأكمله، حيث يكون الشخص سعيدًا دائمًا عندما يلاحظ المدير جهوده، بل وأكثر من ذلك عندما يفعل ذلك أمام جميع الموظفين؛ وإلا فإنه سيبدأ في الاعتقاد بأن لا أحد يحتاج إلى نجاحاته، وفي المستقبل لن يحاول العمل بكفاءة؛

· لا تسمح بالألفة في العلاقات مع المرؤوسين، فمن الضروري مراعاة التبعية، وإلا فإنه سيصبح من المستحيل طلب أي شيء من مرؤوسيك؛

· كن موضوعيًا فيما يتعلق بجميع الموظفين، مما يعني أنه يجب على المدير ترقية الموظفين أو خفض رتبتهم وتغريمهم وفصلهم بشكل عادل، ومعاملة جميع الموظفين على قدم المساواة (لا يمكن أن يكون معيار الترقية إلا العمل الناجح المستمر للموظف، وللعقاب - باستمرار سيء)، وجود موظفين مفضلين وغير محبوبين أمر غير مقبول.

· العمل كمحكم، وليس محامياً لأحد الطرفين، ومن الأفضل الاستماع إلى الطرفين بموضوعية، ومن ثم اتخاذ القرار الموضوعي؛

· كن خارج الصراع، ولا تشارك في المشاحنات والشجار، ولا تنقل القيل والقال، لأنه من الأسهل القضاء عليه في الوقت المناسب؛

· قمع المشاحنات والنميمة والتسلل بحزم ، حيث يمكنك أولاً فرض غرامة على الموظف المتورط في هذا الأمر وتحذيره بشدة من عدم مقبولية مثل هذا السلوك ، وإذا لم يساعد ذلك ، فيجب فصل هذا الموظف حتى لا تخلق سوابق ; وينبغي أن يتم الأمر نفسه مع أولئك الذين اعتادوا "التحدث علناً" في أي مناسبة، وبالتالي منع الآخرين من العمل؛

· إذا كان المصالحة بين اثنين من الموظفين مستحيلة فلا تفعل ذلك
من الضروري إجبارهم على التواصل في العمل، لأن العمل لا ينبغي أن يكون كذلك
تعاني بسبب مشاعر شخص ما.

منع نشوب الصراعات هو خلق ظروف موضوعية وتنظيمية وإدارية واجتماعية ونفسية تمنع ظهور حالات ما قبل الصراع والقضاء عليها اسباب شخصيةالصراعات.

يجب على المديرين قضاء وقت عملهم في حل النزاعات. ولأن المديرين يعملون حتما في ظروف الصراعات بين المجموعات، فإنهم مجبرون على حلها. الفشل في القيام بذلك يمكن أن يكون له عواقب وخيمة. يمكن للصراعات أن تجعل الموظفين يشعرون بالغربة، وتقلل من الإنتاجية، بل وتؤدي إلى الاستقالات.

يجب أن يتذكر المدير أنه يمكن حل النزاعات من خلال الهيئات الرسمية التابعة لطرف ثالث. وقد يكون الطرف الثالث عبارة عن منظمة أكبر تأمر ببساطة بوضع حد للسلوك المثير للجدل تحت التهديد بالفصل (كما في حالة الحظر الذي تفرضه الحكومة على الإضرابات وإغلاق المنازعات في النزاعات العمالية التي تهدد المصلحة الوطنية)، أو قد يكون وسطاء.

يجب على المديرين أن يدركوا أنه بما أن أسباب الصراعات تختلف، فإن طرق حلها تختلف أيضًا حسب الظروف. ويعتمد اختيار الطريقة المناسبة لحل الصراع على عوامل كثيرة، منها أسباب حدوثه وطبيعة العلاقة بين المديرين والمجموعات المتنازعة.

تشمل تدابير تقليل الصراع ما يلي: تخصيص وقت للتوقف والتفكير قبل التصرف؛ تدابير لبناء الثقة؛ الجهود المبذولة لفهم الدوافع الكامنة وراء الصراع؛ الاستماع إلى جميع أصحاب المصلحة؛ الحفاظ على موقف التبادل المتساوي؛ التدريب الحساس لجميع المشاركين على تقنيات التعامل مع الصراعات؛ الاستعداد للاعتراف بالأخطاء. الحفاظ على الوضع المتساوي لجميع أطراف النزاع.

يمكن للقائد التأثير على تطور الصراع بالطرق التالية:

ونتيجة للمفاوضات مع المعارضين والتوصل إلى حل وسط، قد يختفي أساس الصراع.

لدى القائد الفرصة لتغيير موضوع الصراع، وبالتالي تغيير الموقف تجاهه.

فصل الخلافات بين الأطراف المتنازعة عن المشكلة التي تحتاج إلى حل. من الضروري التركيز على الفوائد وتقييم الحلول البديلة واختيار الأفضل بناءً عليها هذه اللحظةمقبولة من الطرفين في النزاع.

4. نسعى جاهدين لخلق فرص عمل مثالية. بعد كل شيء، حيث يسود النظام و مزاج جيدوحيثما يكون العمل المنسق على قدم وساق، لا يوجد مجال كبير للصراعات. مكان العمليجب أن يشع الفرح والسلام للموظف نفسه. يجب على المديرين خلق مثل هذه الظروف داخل المنظمة بحيث تصبح المنزل الثاني للموظف.

5. المنهج المتكامل المنهجي لتقليل حالات الصراع، وهو:

منع حالات الصراع من خلال زيادة موثوقية نظام إدارة شؤون الموظفين؛

تطوير خوارزميات حل الصراعات الأساس العلميوخطة واضحة للإجراءات الإدارية في حالات محددة (إجراءات التوفيق في حالات النزاع)؛

إنشاء نظام مناسب للتنظيم الذاتي العقلي وعالي الاستقرار العاطفيشؤون الموظفين؛ تطبيق التقنيات النفسية للتأثير الإيجابي على الموظفين؛

إجراءات خالية من النزاعات لنقل (إعادة التوزيع)، والتوظيف بدوام جزئي، وفصل (تخفيض) الموظفين.

إذا كان الصراع قائمًا على شروط موضوعية، فإن مجرد مقاطعة الصراع دون اتخاذ تدابير فعالة لإزالة الأسباب يمكن أن يضع المدير في المزيد من المشاكل. وضع صعبلأنه بعد توقف الصراع، تستمر حالة الصراع. في هذه الحالة، يتلاشى الصراع ببساطة، ولكن يمكن أن يشتعل بقوة متجددة.

6. طريقة مهمةمنع الصراع هو اتخاذ قرارات توفيقية. يمكن تحقيق التسوية بأربع طرق من خلال: التفاهم المتبادل بأنه من بين الحلول الممكنة لا يوجد حل واحد مقبول لجميع الأطراف المعنية؛ وتحقيق التنازلات المتبادلة لجميع الأطراف المعنية؛ قمع احتياجات ومصالح أحد الطرفين؛ دراسة أولية وتلبية الاحتياجات والمصالح الأساسية لجميع الأطراف المعنية.

إن النهج المتكامل لمنع نشوب الصراعات هو وحده الذي يمكن أن يحقق التنمية المستدامة والشاملة. نتائج جيدة. يوجد أدناه مثال على خوارزمية حل التعارض (الجدول 1).

الجدول 7. خوارزمية حل النزاعات

لا يمكن أن تكون هناك توصيات صعبة وسريعة هنا. كل شيء يعتمد على طبيعة صراع معين والظروف التي يحدث فيها. هناك عدة حلول للصراعات، وكذلك نتائج هذه القرارات، وكلها يمكن أن تكون صحيحة. لا يهم أي منها سيتم تطويره، الشيء الرئيسي هو أنه يرضي الأطراف المتحاربة إلى أقصى حد. التدخل في الصراع يتطلب مستوى عال من الاحتراف.

كل من الأساليب والاستراتيجيات والتكتيكات المستخدمة لها نقاط قوة ونقاط قوة خاصة بها الجوانب الضعيفةوقد تكون أكثر أو أقل فعالية اعتمادًا على ظروف أو مواقف محددة.

يهتم أي مدير بالتأكد من التغلب على الصراع الذي ينشأ في مؤسسته أو قسمه (إنهاكه أو قمعه أو إنهاؤه) في أسرع وقت ممكن، لأن عواقبه يمكن أن تسبب أضرارًا كبيرة. من الممكن تقييم جهود وفعالية استخدام المدير لأنشطة حل النزاعات بناءً على عدد من المعايير:

1. توضيح المصالح:

من خلال تعزيز المصالح المشتركة وغير المتضاربة لكلا المجموعتين؛

من خلال إعلام المجموعة الأخرى باهتمامات كل مجموعة،

وذلك بالقضاء على خطر الابتزاز القائم على هذه المصالح.

2. إنشاء علاقات عمل طبيعية:

السماح للمجموعات بحل خلافاتها بشكل فعال في نزاع معين؛ - تحفيز نوع العلاقات التي ترغب المجموعات في إقامتها؛

تسهيل تفاعل المجموعات عند ظهور الصراع التالي.

3. يساعد على تحديد الخيارات الناجحة:

تشجيع المجموعات على استكشاف العديد من الخيارات قبل تقييمها واختيارها؛

من خلال تشجيع المجموعات على إيجاد طرق للتعبير عن القيم التي توفر فائدة مشتركة؛

من خلال غرس الشعور في المجموعات بأن القرارات الناتجة ستكون عادلة وعادلة.

4. بناءً على توافر البدائل الإجرائية أمام الأطراف:

السماح لكلا الطرفين بتقييم خياراتهما وخيارات الطرف الآخر بشكل واقعي؛

تحسين الاتصالات:

من خلال تشجيع اختبار وتقييم الافتراضات القائمة؛

تسهيل فهم ومناقشة طلبات الأطراف؛

إقامة اتصالات فعالة في الاتجاهين بين المجموعات.

5. يؤدي إلى اتفاقيات معقولة:

من خلال السماح للمجموعات بتطوير اتفاقيات واقعية وقابلة للتنفيذ؛

السماح للأطراف باللجوء إلى التقاضي في حالة عدم تمكنهم من التوصل إلى اتفاق نهائي أو في حالة عدم تنفيذه.

من المهم جدًا أن يكون القائد قادرًا على تجنب تحويل حالة الصراع إلى صراع. يجب أن نتذكر أنه يجب إدارة الصراع بمهارة قبل أن يصبح قوياً لدرجة أنه يكتسب خصائص مدمرة. كثير من الناس ليس لديهم مهارات محددة لإدارة الصراع ويحتاجون إلى التوجيه والممارسة.

أسباب الصراع ليست دائما قابلة لإعادة البناء المنطقي، لأنها قد تتضمن عنصرا غير عقلاني، و المظاهر الخارجيةفي كثير من الأحيان لا تعطي فكرة عنهم شخصية حقيقية. الأسباب التي تكمن وراء أي صراع يمكن أن تكون تنظيمية وصناعية وشخصية.

تنشأ الصراعات التنظيمية بسبب عدم التوافق بين المبادئ التنظيمية الرسمية والسلوك الفعلي لأعضاء المنظمة. على سبيل المثال، لا يفي الموظف لسبب ما بالمتطلبات التي تفرضها عليه المنظمة (أداء واجباته بشكل سيء، ينتهك انضباط العمل، وما إلى ذلك).

يمكن أن ينشأ الصراع التنظيمي أيضًا نتيجة لسوء الجودة وصف الوظيفة(عندما تكون متطلبات الموظف متناقضة وغير محددة)، وتوزيع غير مدروس لمسؤوليات الوظيفة."

تنشأ الصراعات الصناعية، كقاعدة عامة، نتيجة لانخفاض مستوى تنظيم وإدارة العمل. قد تكون أسباب هذا النوع من الصراع هي المعدات القديمة، وسوء أماكن العمل، ومعايير الإنتاج غير المعقولة، وعدم كفاية وعي المدير بمسألة معينة وقرارات الإدارة غير المؤهلة، وانخفاض مؤهلات العمال، وما إلى ذلك.

"تحدث الصراعات الشخصية بشكل رئيسي بسبب عدم تطابق القيم وقواعد السلوك والمواقف والعداء الشخصي تجاه بعضهم البعض، وما إلى ذلك. يمكن أن تحدث هذه الصراعات في وجود أو عدم وجود أسباب تنظيمية أو إنتاجية موضوعية، ويمكن أن تكون أيضًا "نتيجة للصراع التنظيمي أو الصناعي. في هذه الحالة، تتحول الخلافات على أساس العمل إلى عداء شخصي متبادل."

يمكن أن يظهر هذا النوع من الصراع أيضًا على شكل صراع بين الشخصيات، حيث لا يتمكن الأشخاص ذوو السمات الشخصية والآراء والقيم المختلفة من الانسجام مع بعضهم البعض. يعمل هؤلاء الأشخاص بشكل سيء معًا ويقضون الكثير من الوقت في تطوير هذا الصراع وهزيمة العدو.

غالبًا ما تكون النزاعات التنظيمية والصناعية ذات طبيعة بناءة وتنتهي بمجرد حل المشكلة التي تسببت في الصراع بين الأطراف. الصراع بين الأشخاص، كقاعدة عامة، يأخذ شكلا أكثر حدة وأطول أمدا.

في نظرية الإدارة، هناك أيضًا الأنواع التالية من الصراعات: الصراعات الشخصية، والصراعات بين الأشخاص، وبين الفرد والمجموعة، والصراعات بين المجموعات.

"الصراع الشخصي هو نوع فريد من الصراع الذي لا يبدو أنه يتوافق مع تعريف الصراع المذكور أعلاه. ولكن إذا تلقى الموظف مهام متناقضة أو حصرية بشكل متبادل، فهذا يعني أنه يعاني من صراع داخلي.

هناك أشكال أخرى من الصراع بين الأشخاص. على سبيل المثال، قد تنشأ في حالة يتعارض فيها هدف أو طرق تحقيقه مع قيم أو مبادئ أخلاقية معينة للفرد. في هذه الحالة، يكون تحقيق الهدف وإشباع حاجة مهمة مصحوبًا بتجارب سلبية وندم. بشكل عام، مع الصراع الداخلي، يتميز الشخص بالتوتر العقلي، وعدم الرضا العاطفي، والشخصية المنقسمة (صراع الدوافع)، وما إلى ذلك. تشكل الحالة العاطفية المؤلمة والتهيج أساسًا للانفجار العاطفي الذي يمكن أن يكون سببه أي شيء تافه. غالبًا ما يكون الصراع الشخصي بمثابة مقدمة للصراع بين الأشخاص.

"الصراعات بين الفرد والجماعة تشمل الصراعات بين القائد والمجموعة، وعضو المجموعة والمجموعة. وعند تحليل مثل هذا الصراع، من الضروري أن تأخذ في الاعتبار خصوصيات المجموعة باعتبارها عدوا في الصراع ".

من الأمثلة على المواقف التي ينشأ فيها هذا النوع من الصراع ما يلي: يأتي المدير إلى القسم من الخارج أو يتولى قيادة فريق تم إنشاؤه بالفعل. في هذه الحالات، يمكن أن ينشأ الصراع لأسباب مختلفة:

أ) إذا وصل الفريق إلى مستوى عال من التطوير، والمدير المعين حديثا لا يتوافق مع هذا المستوى؛

ج) إذا كان أسلوب وأساليب الإدارة للمدير الجديد يختلف بشكل حاد عن أساليب عمل المدير السابق.

قد ينشأ الصراع بين فرد وجماعة إذا اتخذ هذا الفرد موقفًا مختلفًا عن موقف المجموعة. وكما هو معروف فإن المجموعات غير الرسمية تراقب سلوك أعضائها وتطلب منهم الالتزام بالمعايير والقواعد المعتمدة في المجموعة، ومخالفة هذه القواعد يمكن أن تؤدي إلى الصراع،

"يمكن أن يكون للصراع بين المجموعات تأثير ضار للغاية على نتائج أنشطة المنظمة ويسبب ضررًا كبيرًا للشركة، حيث يشارك ممثلو الوحدات الهيكلية والإدارات والمديرين في هذا الصراع مراحل مختلفة, المجموعات الإبداعيةإلخ. وقد تتكون هذه المجموعات المتعارضة من عدد كبير من الأشخاص، وقد تصاب أنشطة المنظمة بالشلل نتيجة الصراع".

ومن الأمثلة الصارخة على الصراع بين المجموعات هو الصراع بين النقابة والإدارة.

جميع الصراعات لها عدة أسباب، أهمها الموارد المحدودة التي يجب تقاسمها، والاختلافات في الأهداف والقيم والأفكار، والاختلافات في مستوى التعليم، وأنماط سلوك أعضاء المنظمة، وما إلى ذلك.

تعتبر مسألة أسباب الصراع من المسائل المهمة والصعبة، لأنه في كثير من الأحيان سبب رئيسيتنقسم الصراعات إلى صراعات ثانوية وثانوية، وقد يكون من الصعب فهم المشكلة.

عليك أن تبحث دائماً عن الصادقين، الأسباب الكامنةولا تخلط بينهم وبين سبب خارجي للصراع. يتضمن الحل الإيجابي للصراع معرفة ما يريده أطراف النزاع ويحققونه.

الأنواع الرئيسية للصراع داخل الشخصية: الصراع التحفيزي والأخلاقي والصراع بين الرغبة غير المحققة والدور والتكيف والصراع مع عدم احترام الذات.

من هؤلاء، الأكثر قائمة موحدة صراع الدورعندما يكون لدى شخص واحد مطالب متضاربة بشأن النتيجة التي ينبغي أن تكون عليها نتيجة عمله، أو، على سبيل المثال، عندما تكون متطلبات العمل غير متوافقة مع الاحتياجات والقيم الشخصية.

لتلخيص، يمكننا أن نقول أنه في التواصل مع الناس وفي الاتصالات التجارية، قد تنشأ صراعات مخفية أو علنية بسبب عدم فهم الدوافع الحقيقية للسلوك. في الاتصالات مع الناس، من الضروري إظهار التسامح وضبط النفس. في كثير من الأحيان، لا تكون دوافع السلوك هي ما يمكن أن يعزى على الإطلاق. الغطرسة والغطرسة يمكن أن تخفي الخجل والخجل والضعف. يمكن أن يتنكر الخوف والقلق في شكل غضب وغضب. مزاج سيئيمكن تفسيره بالتعب. إذا نشأ صراع في الفريق، فلا ينبغي عليك تجنبه. من المهم للغاية أن تكون قادرا على عدم تحويل حالة الصراع إلى صراع، لأن تأثير القوة يرتبط عادة بالتجارب العاطفية. إذا تطورت حالة الصراع بالفعل إلى صراع، فمن المهم للغاية العمل مع المزاج العاطفي للمشاركين. تعتمد القدرة على حل النزاعات على القدرة على تحويل التفاهم المتبادل بين المشاركين من أعداء إلى شركاء. إن عدم القدرة على نزع فتيل حالة الصراع وفهم الأخطاء وسوء التقدير يمكن أن يسبب توترًا مستمرًا. يجب أن نتذكر أنه يجب إدارة الصراع بمهارة قبل أن يصبح قوياً لدرجة أنه يكتسب خصائص مدمرة. السبب الرئيسي للصراع هو أن الناس يعتمدون على بعضهم البعض، والجميع يحتاج إلى التعاطف والتفاهم، وموقع ودعم الآخر، ويحتاجون إلى شخص يشاركهم معتقداتهم. الصراع هو إشارة إلى حدوث خطأ ما في الاتصالات بين الأشخاص أو ظهور بعض الخلافات المهمة. كثير من الناس ليس لديهم مهارات محددة لإدارة الصراع ويحتاجون إلى التوجيه والممارسة. وكتوصيات أساسية فيما يتعلق بالسلوك في ظروف الصراع، يمكننا الإشارة إلى الإرشادات التالية:

القدرة على التمييز بين المهم والثانوي. قد يبدو الأمر أسهل، لكن الحياة تظهر أنه من الصعب جدًا القيام بذلك. لا شيء تقريبًا باستثناء الحدس يمكن أن يساعد الشخص. من الضروري تحليل مواقف الصراع، ودوافع سلوكك، إذا حاولت فهم ما هو في الواقع "مسألة حياة أو موت" وما هي مجرد طموحاتك الخاصة، وتعلم التخلص من غير المهم.

السلام الداخلي. هذا مبدأ الموقف تجاه الحياة الذي لا يستبعد طاقة الإنسان ونشاطه. على العكس من ذلك، فإنه يتيح لك أن تصبح أكثر نشاطا، والرد بحساسية على أدنى الفروق الدقيقة في الأحداث والمشاكل، دون أن تفقد رباطة جأشك حتى في اللحظات الحرجة. السلام الداخلي هو نوع من الحماية من كل شيء غير سارة مواقف الحياةيسمح للشخص باختيار شكل السلوك المناسب؛

النضج العاطفي والاستقرار هما في الأساس القدرة والاستعداد للتصرف بشكل لائق في أي مواقف حياتية؛

معرفة كيفية التأثير على الأحداث، أي القدرة على إيقاف النفس وعدم "الضغط" أو، على العكس، تسريع حدث ما من أجل "السيطرة على الوضع" والقدرة على الاستجابة له بشكل مناسب؛

القدرة على التعامل مع المشكلة من وجهات نظر مختلفة، وذلك لأنه يمكن تقييم نفس الحدث بشكل مختلف، اعتمادًا على الموقف المتخذ. إذا نظرت إلى الصراع من موقف "أنا" الخاص بك، فسيكون هناك تقييم واحد، ولكن إذا حاولت النظر إلى نفس الموقف من موقف خصمك، فربما يبدو كل شيء مختلفًا. من المهم أن تكون قادرًا على تقييم المواقف المختلفة ومقارنتها والربط بينها؛

الاستعداد لأي مفاجآت، وغياب (أو ضبط النفس) من السلوك المتحيز يسمح لك بالتكيف بسرعة، والاستجابة في الوقت المناسب وبطريقة كافية للمواقف المتغيرة؛

تصور الواقع كما هو، وليس كما يود الإنسان أن يراه. يرتبط هذا المبدأ ارتباطًا وثيقًا بالمبدأ السابق، حيث يساعد اتباعه في الحفاظ على الاستقرار العقلي حتى في الحالات التي يبدو فيها كل شيء خاليًا من المنطق والمعنى الداخلي؛

الرغبة في تجاوز الوضع الإشكالي. كقاعدة عامة، جميع المواقف "غير القابلة للحل" قابلة للحل في النهاية، حالات ميؤوس منهالا يمكن؛

الملاحظة، وهي ضرورية ليس فقط لتقييم الآخرين وأفعالهم. ستختفي العديد من ردود الفعل والعواطف والأفعال غير الضرورية إذا تعلمت مراقبة نفسك بنزاهة. من الأسهل كثيرًا على الشخص الذي يستطيع تقييم رغباته ودوافعه ودوافعه بموضوعية، كما لو كان من الخارج، أن يدير سلوكه، خاصة في المواقف الحرجة؛

التبصر باعتباره القدرة ليس فقط على فهم المنطق الداخلي للأحداث، ولكن أيضًا على رؤية احتمالات تطورها. معرفة "ما سيؤدي إلى ما" يحمي من الأخطاء والسلوك غير الصحيح، ويمنع تشكيل حالة الصراع؛

الرغبة في فهم الآخرين وأفكارهم وأفعالهم. في بعض الحالات، يعني هذا التوصل إلى اتفاق معهم، وفي حالات أخرى يعني تحديد سلوكك بشكل صحيح. تحدث العديد من حالات سوء الفهم في الحياة اليومية فقط لأنه ليس كل الناس قادرين أو لا يمنحون أنفسهم عناء وضع أنفسهم بوعي في مكان الآخرين. تساعد القدرة على فهم (حتى بدون قبول) وجهة نظر معارضة على التنبؤ بسلوك الأشخاص في موقف معين؛

القدرة على استخلاص الخبرة من كل ما يحدث، أي: "تعلم من أخطائك"، وليس فقط من أخطائك. تساعد هذه القدرة على مراعاة أسباب الأخطاء والإخفاقات السابقة على تجنب الأخطاء والإخفاقات الجديدة.

وفي الوقت نفسه، يجب أن تتذكر دائمًا: لا تقم بتوسيع منطقة الصراع؛ تقديم حلول إيجابية؛ لا تستخدم النماذج الفئوية؛ تقليل عدد المطالبات؛ التضحية بما هو غير مهم؛ تجنب الإهانات.

1) أشيروف د. السلوك التنظيمي: - م: بروسبكت، 2006. - 360 ص.

2) أشيروف د. إدارة شؤون الموظفين. - م: بروسبكت، 2007. – 432 ص.

3) بوخالكوف إم آي، إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة. – م: امتحان 2005. – 320 ص.

4) فيرشيجورا إي. إدارة. - م: إنفرا-م، 2003. - 364 ص.

5) فيسنين ف.ر. إدارة. - م: بروسبكت، 2007. - 512 ص.

6) جالينكو في بي، رحمانوف إيه آي، ستراخوفا أو إيه، الإدارة. – سانت بطرسبرغ: بيتر، 2003. – 229 ص.

7) جلوخوف ف. إدارة. – سانت بطرسبرغ: بيتر، 2007. – 608 ص.