Der er flere effektive måder konflikthåndtering. De kan opdeles i to kategorier: strukturelle og interpersonelle. En simpel karakterforskel bør ikke betragtes som årsag til konflikter, selvom den selvfølgelig kan blive en årsag til konflikt i et bestemt tilfælde.

"Konflikthåndtering er en bevidst aktivitet i forhold til den, der udføres på alle stadier af dens opståen, udvikling og afslutning af konflikten. Det er vigtigt ikke at blokere for udviklingen af ​​en modsætning, men at stræbe efter at løse den i ikke-konflikt Konflikthåndtering omfatter deres forebyggelse og konstruktiv afslutning."

Lederen skal begynde med at analysere de faktiske årsager og derefter bruge den passende metodik. For at undgå konflikter med medarbejdere og mellem medarbejdere er det nødvendigt:

Når du kommunikerer med underordnede, brug en rolig tone og høflighed kombineret med fasthed, undgå uhøflighed i omgangen med medarbejdere, fordi uhøflighed ikke kan opnå den ønskede effekt; tværtimod modtager lederen oftest et negativt resultat, da den underordnede bliver fikseret på vrede og bekymringer i stedet for at arbejde;

Skæld kun ud på en medarbejder for dårlig kvalitetsarbejde ansigt til ansigt, da en samtale bag scenen redder ham fra skam, og til gengæld kan lederen regne med taknemmelighed og forsikringer om, at dette ikke vil ske igen; ellers vil medarbejderen, i stedet for at rette fejlen, spilde tid på at bekymre sig om den skam, han oplevede;

Ros en medarbejder for kvalitetsarbejde foran hele teamet, da en person altid er glad, når en leder bemærker hans indsats, og endnu mere, når han gør dette foran alle medarbejdere; ellers vil han begynde at tro, at ingen har brug for hans succeser, og i fremtiden vil han ikke forsøge at arbejde effektivt;

Undgå fortrolighed i forhold til underordnede; overholdelse af underordning er nødvendig, ellers bliver det umuligt at kræve noget af dine underordnede;

Vær objektiv i forhold til alle medarbejdere, hvilket betyder, at lederen skal forfremme eller degradere, bøde og afskedige medarbejdere retfærdigt, behandle alle medarbejdere lige (kriteriet for forfremmelse kan kun være en medarbejders konsekvent succesfulde arbejde, og for straf er konsekvent dårligt ), at have favoritter og uelskede medarbejdere er uacceptabelt, da en velfungerende medarbejder med en "ubekvem" karakter er bedre end en dårligt performende sycophant;

Når man handler som voldgiftsdommer frem for advokat for en af ​​parterne, er det bedst at lytte objektivt til begge sider og derefter træffe en objektiv beslutning;

At være ude af konflikt, ikke at deltage i skænderier og skænderier, ikke at videregive sladder, da det er lettere at eliminere det i tide, fordi det er ude af konflikt;

Resolut undertrykke skænderier, sladder og snig, som du først kan bøde den medarbejder, der er fanget i dette, og strengt advare ham om uantageligheden lignende adfærd, og hvis dette ikke hjælper, så skal denne medarbejder fyres for ikke at skabe præcedens; det samme bør gøres med dem, der er vant til at "tale ud" ved enhver lejlighed, og derved forhindre andre i at arbejde;

Hvis forsoning mellem to medarbejdere er umulig, er det nødvendigt at tvinge dem til at kommunikere på forretningsrejse, da arbejdet ikke skal lide på grund af nogens følelser.

Ledere skal bruge deres arbejdstid på at løse konflikter. Fordi ledere uundgåeligt arbejder under forhold med konflikter mellem grupper, er de tvunget til at løse dem. Undladelse af at gøre dette kan have katastrofale konsekvenser. Konflikter kan få medarbejderne til at føle sig fremmedgjorte, reducere produktiviteten og endda føre til opsigelser.

Lederen skal huske, at konflikter kan løses gennem officielle organer hos en tredjepart. Tredjeparten kan være mere stor organisation, som simpelthen beordrer en afslutning på kontroversiel adfærd under trussel om afskedigelse (som i tilfældet med, at regeringen forbyder strejker og lockout i arbejdskonflikter, der truer den nationale interesse), eller det kan være mæglere.

Ledere må erkende, at da årsagerne til konflikter varierer, varierer metoderne til at løse dem også afhængigt af omstændighederne. Valget af en passende metode til at løse konflikter afhænger af mange faktorer, herunder årsagerne til dens forekomst og karakteren af ​​forholdet mellem ledere og de modstridende grupper. Foranstaltninger til at minimere konflikter omfatter: tage sig tid til at holde pause og tænke, før man handler; foranstaltninger til at opbygge tillid; bestræbelser på at forstå motiverne bag konflikten; lytte til alle interessenter; opretholde en position med ligelig udveksling; sensitiv træning af alle deltagere i teknikker til at arbejde med konflikter; villighed til at indrømme fejl; opretholde lige status for alle parter i konflikten.

Der kan ikke være nogen hårde og hurtige anbefalinger her. Alt afhænger af arten af ​​en bestemt konflikt og de forhold, hvorunder den opstår. Der er flere løsninger på konflikter, såvel som resultaterne af disse beslutninger, og alle kan være korrekte. Det er ligegyldigt, hvilken af ​​dem der bliver udviklet, det vigtigste er, at det i størst muligt omfang tilfredsstiller de stridende parter. Det skal huskes, at intervention i en konflikt, selv med de bedste hensigter, bestemt kræver højt niveau professionalisme, ellers kan du kun komplicere det.

Konflikt kan også reducere muligheden for gruppetænkning og resignationssyndrom, hvor underordnede ikke udtrykker ideer, som de opfatter som værende i modstrid med deres lederes.

Hvis vi tager udgangspunkt i konfliktens parters grad af orientering mod at realisere deres egne interesser og tage hensyn til den anden parts interesser, så kan vi skelne mellem fem strategier for konfliktsamspil.

Strategien med tvang eller dominans er udelukkende fokuseret på ens egne interesser. Det består i ønsket om at tvinge folk til at acceptere deres synspunkt for enhver pris, herunder åbent pres med magtanvendelse. Ulemper: undertrykkelse af underordnedes initiativ, sandsynligheden for, at vigtige faktorer ikke vil blive taget i betragtning, da kun et synspunkt præsenteres. Ved at nå dit mål for enhver pris, kan du vinde en taktisk sejr, men tabe strategisk, da dit forhold til din partner vil blive beskadiget.

Samarbejdsstrategien er anderledes høj grad deltagerens orientering mod realiseringen af ​​egne interesser og partnerens interesser og er rettet mod en produktiv løsning af problemet for begge parter. Hun anerkender meningsforskelle og er villig til at udforske andre holdninger for at forstå årsagerne til konflikten og finde handlinger, der er acceptable for alle parter. Dyb analyse og design godkendelse konflikter kræver modenhed og kunsten at arbejde med mennesker, samt en betydelig investering af tid og energi fra lederen. Det er bestemt nemmere at bruge en tvangsstrategi, der kun kræver selvsikkerhed, men dette vil ikke fremme den atmosfære af oprigtighed og tillid, der er nødvendig for succes.

Kompromisstrategien svarer til de gennemsnitlige værdier for orientering og involverer en gensidig udveksling af indrømmelser, delvist at acceptere synspunktet fra den modsatte side for at finde en gensidigt acceptabel løsning. Evnen til at gå på kompromis er højt værdsat blandt ledere, da det giver dem mulighed for at undgå konfrontation. Men denne strategi tillader hverken den ene eller den anden partner at realisere sig selv fuldt ud. Imidlertid kloge mennesker de vil ikke kæmpe længe – de kommer til et kompromis i dag, dvs. vil være tilfreds med, hvad der er tilgængeligt for at løse problemet fuldstændigt i morgen.

Undgåelsesstrategien indikerer en afvisning af ens interesser og en manglende vilje til at møde partneren halvvejs. Det viser sig i at afholde sig fra argumentation, ønsket om at flytte samtalen i en anden retning, dvs. komme væk fra konflikten. Denne strategi er mere tilbøjelig til at være karakteristisk for usikre ledere, som er bange for direkte at diskutere problemet. Det kan dog retfærdiggøres, hvis der er grund til at antage, at den efterfølgende udvikling af begivenheder vil være gunstig for deltageren i konflikten, bringe ham succes uden kamp, ​​eller vil ændre magtbalancen til hans fordel.

Compliance-strategien forudsætter en persons afkald på sine interesser og en vilje til at møde sin partner halvvejs. Det har til formål at opretholde et gunstigt forhold, så partneren er tilfreds. Denne strategi anses for rationel, hvis emnet for uenighed ikke er så væsentligt for en person at komme i kamp om det med risiko for at skade forholdet til en partner.

Det ville være forkert at utvetydigt vurdere enhver strategi som ineffektiv, da hver af dem i en bestemt situation kan vise sig at være den mest acceptable. Alligevel bør samarbejde og kompromis betragtes som prioriterede strategier, da de gør det muligt at opnå en løsning på problemet eller konfliktsituation samtidig med at partnerskaber bevares.

At undgå konflikt (strategier for undgåelse eller compliance) kan betragtes som en manglende evne til at løse sine problemer. Samtidig opretholdes eller endda forbedres forholdet til en partner, men på bekostning af at opgive deres interesser eller deres egen position.

Vejen til dominans, tvang og hård "kamp" har vist sin inkonsekvens på alle niveauer af interaktion - fra internationale forbindelser Før privatliv. Tvang og konfrontation kan give en person en løsning på et problem i hans egne interesser, men på bekostning af at forværre forholdet til hans partner.

At opgive en hård, kompromisløs kamp til fordel for at søge efter gensidigt acceptable løsninger er således den position, som en leder bør indtage i konfliktinteraktioner.

Grundlæggende om ledelse

prøve

2. Beskriv de vigtigste strategier for en leders adfærd i konfliktsituationer

Der anvendes fem metoder til konfliktløsning.

ь Unddragelse er i bund og grund at undgå konflikter. Denne form for adfærd vælges, når et individ ikke ønsker at forsvare sine rettigheder, samarbejde om at udvikle en løsning, afstår fra at udtrykke sin holdning og undgår at skændes. Denne stil antyder en tendens til at undgå ansvar for beslutninger. Denne metode kan være passende, hvis emnet for uenighed ikke er af stor værdi for en person, hvis situationen kan løse sig selv, eller hvis der ikke er betingelser for en produktiv løsning af konflikten, men efter nogen tid vil de dukke op. I andre tilfælde, efter min mening, denne stil adfærd kan føre til øget konfrontation.

ь Udglatning - afkald på egne interesser. Årsagen til denne adfærd kan være ønsket om at vinde en partners gunst for fremtiden. Denne form for samtykke kan være delvist og eksternt. Det er rationelt at gøre dette, når emnet for uenighed er af mindre værdi for en person end forholdet. Denne adfærd har ofte intet at gøre med at løse det problem, der er kilden til konflikten. Tværtimod, problemer, ligesom følelser, drives dybere og akkumuleres i denne form, og bliver en kilde til konflikt i fremtiden, endnu mere destruktiv. Til effektiv ledelse af underordnede denne strategi bør ikke være dominerende.

ь Tvang er en måde at eliminere konflikter gennem brug af magt. I dette tilfælde er den modstridende part undertrykt af myndighedernes magt. Tvang er ofte ledsaget af aggressiv adfærd, ignorering af andres meninger og indignation af den modsatte side. Dette er et ugunstigt og uproduktivt resultat af konflikten. I et team, når denne metode bruges, undertrykker ledelsen underordnedes initiativ og kan føre til gentagne udbrud på grund af forringelse af relationer. Effektiv i situationer, der truer organisationens eksistens eller forhindrer den i at nå sine mål.

ь Kompromis - at acceptere til en vis grad den anden sides synspunkt. Søgningen efter en acceptabel løsning udføres gennem gensidige indrømmelser. Fordelen ved dette resultat er den gensidige balance mellem rettigheder og forpligtelser og legalisering af krav. Kompromis lindrer spændinger. I nogle tilfælde er en dårlig løsning bedre end ingen løsning. Evnen til at gå på kompromis i ledelsesmæssige situationer vægtes højt, da det mindsker ond vilje og lader konflikten løses relativt hurtigt, men efter nogen tid kan de dysfunktionelle konsekvenser af en kompromisløsning vise sig, fx utilfredshed med "halvhjertede løsninger". ." Derudover kan konflikten i en let modificeret form opstå igen, da problemet, der gav anledning til den, ikke er fuldt løst.

ь Problemløsning er en måde at løse en konflikt på, hvilket forudsætter de modstridende parters vilje til at anerkende eksistensen af ​​forskellige synsvinkler på problemet, sætte dem ind i dem og finde løsninger, der passer til begge parter. Denne måde at løse konflikten på anses for at være optimal. Det involverer ikke at nå sine mål på bekostning af andre og sigter mod at finde måder at løse et problem, der passer begge parter.

Jeg vil også gerne nævne Thomas-Kilmann-systemet, hvor der udover de overvejede metoder til at løse konflikten er et andet - det er konkurrence. Konkurrence er konkurrencepræget interaktion, der ikke er orienteret mod obligatorisk skade på den anden part.

Han skildrede sin grafiske model af adfærdsstile i det følgende diagram, som blev kaldt Thomas-Kilmann-gitteret.

Således overvindes konflikten med forskellige midler, og succesen med dens løsning afhænger af konfrontationens karakter, graden af ​​dens langvarighed, de konfliktende parters strategi og taktik.

Så hvilke handlinger skal en leder tage, hvis konflikten i organisationen er åbenlys? Først og fremmest afslør denne konflikt. Vurder situationen korrekt. Skelne den ydre årsag fra den egentlige årsag til kollisionen. Årsagen er måske ikke indset af de modstridende parter selv eller kan være bevidst skjult af dem, men den afspejles ligesom i et spejl i de midler og handlinger, som alle bruger for at nå deres mål. Det er nødvendigt at forstå, hvor modstridende stridende parters interesser er. For eksempel, uanset hvor meget du ønsker, er det umuligt for to afdelinger at arbejde på én computer på samme tid. Dette er en hård konflikt, hvor problemet er løst "enten - eller". For at neutralisere utilfredsheden hos den forbigåede, er det nødvendigt at give ham muligheden for at vinde i en anden. Ofte er interesser mere kompatible, og gennem "forhandlinger" er det muligt at finde en mulighed, der delvist tilfredsstiller begge sider uden vindere eller tabere.

Typer af modstridende personligheder 1. Konfliktbegrebet Sammenfattende de mange forskellige definitioner af konflikt, der findes i litteraturen, kan vi tilbyde følgende definition...

Analyse af typer af konflikter og metoder til løsning af dem i ledelsen

Listen over regler nedenfor giver retningslinjer for en adfærd, der forhindrer, at der opstår alvorlige konflikter. Grundlæggende regler: Genkend hinanden. Lyt uden at afbryde. Vis forståelse for den andens rolle...

Innovationsstrategi for en virksomhed, der bruger eksemplet med Master Gumbs LLC

Udviklingen af ​​en innovativ udviklingsstrategi for en virksomhed udføres på grundlag af de modtagne prognoser for udviklingen af ​​markeder, der er involveret i produktionen af ​​denne type produkt, vurdering af potentielle risici...

Konflikter i organisationen

Når du er i en konfliktsituation, for at løse problemet mere effektivt, skal du vælge en bestemt adfærdsstil under hensyntagen til din egen stil, stilen hos andre mennesker, der er involveret i konflikten...

Generelle principper virksomhedens produktionsstyring

I handelsgulvet Sælgere rådgiver om nødvendigt købere og hjælper med at vælge et bestemt produkt. Hvis en køber kontakter en butiksmedarbejder, skal han besvare alle sine spørgsmål, hvis det er muligt, hjælpe med at vælge et produkt...

At træffe en ledelsesbeslutning ved at bruge eksemplet med Barrier LLC, Sarapul

Det vigtigste krav til en leder på ethvert niveau er evnen til at lede mennesker. Hvad vil det sige at lede mennesker? For at være en god leder skal du være psykolog. At være psykolog betyder at kende, forstå mennesker og gengælde dem...

Problemer interpersonelle relationer i arbejdsstyrken og ledernes opgaver i ledelsen af ​​gruppen

Strategier for overlevelse af en virksomhed i en krisesituation

I en krisesituation kan en virksomhed vælge forskellige strategier. Strategier til udpumpning af kapital og likvidation. I nogle tilfælde kan ændringer i ydre miljø eller interne ændringer kan føre til...

Typiske lederadfærdsmønstre

Ledernes vigtigste stereotyper af adfærd og følgelig...

Styring af en leders forretningskarriere ved at bruge eksemplet med Radio 1 LLC

I øjeblikket er ledelse ved at blive mere udbredt. Ledelse involverer et sæt principper, metoder, midler og former for ledelse af virksomheder, organisationer mv. Ledelse kombinerer kunsten...

Konflikthåndtering

For at afgøre, hvor klar medarbejderne er til at samarbejde i en konfliktsituation, vil vi gennemføre en test "Metode til diagnosticering af selvevaluering af godkendelsesmotivation" - "Lie Scale" efter metoden fra D. Marlow og D. Crown (bilag) 2)...

Adfærdshåndtering i konfliktsituationer

Der er flere effektive måder at håndtere konfliktsituationer på. De kan opdeles i to kategorier: strukturelle og interpersonelle. Man bør ikke betragte årsagen til konflikter som en simpel forskel i karakterer, selvom, selvfølgelig...

Supply Chain Management

Forhindringer i forsyningskæden: l utilstrækkelig udvikling af logistik i forsyningskædestyring; ь ringe erfaring med indenlandske logistikoperatører; b utilstrækkeligt udstyr af organisationer med information...

Konflikthåndtering i virksomheden

Mennesker opfører sig forskelligt i konfliktsituationer. For at afgøre, hvordan en medarbejder vil agere i en konfliktsituation, bør han testes. Derfor blev det besluttet at gennemføre en undersøgelse af det sociopsykologiske klima i teamet...

Konflikt i ledelse og lederadfærd i en konfliktsituation.

Konflikthåndtering er en aktivitet, der udføres på alle stadier af deres forekomst, udvikling og afslutning. Konflikthåndtering omfatter deres forebyggelse og konstruktiv løsning.

Konflikt er et komplekst fænomen, der har mange divergerende og modsatrettede grundlag. Konflikt er en dynamisk udviklende proces, der ikke kun har manifestationsformer, men også udviklingsstadier. Samtidig kan og bør konflikten styres og håndteres på en sådan måde, at dens negative, destruktive konsekvenser kan minimeres og konstruktive muligheder forbedres.

Der er flere effektive måder at håndtere konfliktsituationer på. De kan opdeles i to kategorier: strukturelle og interpersonelle. En simpel karakterforskel bør ikke betragtes som årsag til konflikter, selvom den selvfølgelig kan blive en årsag til konflikt i et bestemt tilfælde.

Konflikthåndtering er en bevidst aktivitet i forhold til den, der udføres på alle stadier af dens opståen, udvikling og afslutning af konflikten. Det er vigtigt ikke at blokere for udviklingen af ​​en modsigelse, men at stræbe efter at løse den på ikke-konflikt måder. Konflikthåndtering omfatter deres forebyggelse og konstruktiv løsning.

Lederen skal begynde med at analysere de faktiske årsager og derefter bruge den passende metodik. For at undgå konflikter med medarbejdere og mellem medarbejdere er det nødvendigt:

når du kommunikerer med underordnede, brug en rolig tone og høflighed kombineret med fasthed, undgå uhøflighed i omgangen med medarbejdere, fordi uhøflighed ikke kan opnå den ønskede effekt, tværtimod modtager lederen oftest et negativt resultat, da den underordnede i stedet for at arbejde , bliver fikseret på vrede og forsinkelser;

· skælde en medarbejder ud for dårlig kvalitetsarbejde kun ansigt til ansigt, da en backstagesamtale redder ham fra skam, og til gengæld kan lederen regne med taknemmelighed og forsikringer om, at dette ikke vil ske igen; ellers vil medarbejderen, i stedet for at rette fejlen, spilde tid på at bekymre sig om den skam, han oplevede;

· rose en medarbejder for kvalitetsarbejde foran hele teamet, da en person altid er glad, når hans indsats bliver bemærket af en leder, og endnu mere, når han gør dette foran alle medarbejdere; ellers vil han begynde at tro, at ingen har brug for hans succeser, og i fremtiden vil han ikke forsøge at arbejde effektivt;

· tillad ikke fortrolighed i forhold til underordnede; overholdelse af underordning er nødvendig, ellers bliver det umuligt at kræve noget fra dine underordnede;

· være objektiv i forhold til alle medarbejdere, hvilket betyder, at lederen skal forfremme eller degradere, bøde og afskedige medarbejdere retfærdigt, behandle alle medarbejdere lige (kriteriet for forfremmelse kan kun være en medarbejders konsekvent succesfulde arbejde, og for straf - konsekvent dårligt), at have favoritter og uelskede medarbejdere er uacceptabelt.

· at fungere som en voldgiftsmand og ikke en advokat for en af ​​parterne, er det bedst at objektivt lytte til begge sider og derefter træffe en objektiv beslutning;

· være ude af konflikt, ikke deltage i skænderier og skænderier, ikke videregive sladder, da det er lettere at eliminere det i tide, fordi det er uden for konflikt;

· resolut undertrykke skænderier, sladder og snig, som du først kan bøde medarbejderen, der er fanget i dette, og strengt advare ham om uantageligheden af ​​en sådan adfærd, og hvis dette ikke hjælper, så skal denne medarbejder fyres for ikke at skabe præcedens ; det samme bør gøres med dem, der er vant til at "tale ud" ved enhver lejlighed, og derved forhindre andre i at arbejde;

· hvis afstemning mellem to medarbejdere er umulig, så lad være
det er nødvendigt at tvinge dem til at kommunikere på forretningsrejse, da arbejde ikke bør
lide på grund af nogens følelser.

Konfliktforebyggelse er skabelsen af ​​objektive, organisatoriske, ledelsesmæssige og sociopsykologiske forhold, der forhindrer fremkomsten af ​​prækonfliktsituationer, eliminering personlige grunde konflikter.

Ledere skal bruge deres arbejdstid på at løse konflikter. Fordi ledere uundgåeligt arbejder under forhold med konflikter mellem grupper, er de tvunget til at løse dem. Undladelse af at gøre dette kan have katastrofale konsekvenser. Konflikter kan få medarbejderne til at føle sig fremmedgjorte, reducere produktiviteten og endda føre til opsigelser.

Lederen skal huske, at konflikter kan løses gennem officielle organer hos en tredjepart. Tredjeparten kan være en større organisation, der blot beordrer en ende på kontroversiel adfærd under trussel om afskedigelse (som i tilfældet med regeringens forbud mod strejker og lockout i arbejdskonflikter, der truer den nationale interesse), eller den kan være mæglere.

Ledere må erkende, at da årsagerne til konflikter varierer, varierer metoderne til at løse dem også afhængigt af omstændighederne. Valget af en passende metode til at løse konflikter afhænger af mange faktorer, herunder årsagerne til dens forekomst og karakteren af ​​forholdet mellem ledere og de modstridende grupper.

Foranstaltninger til at minimere konflikter omfatter: tage sig tid til at holde pause og tænke, før man handler; foranstaltninger til at opbygge tillid; bestræbelser på at forstå motiverne bag konflikten; lytte til alle interessenter; opretholde en position med lige udveksling; sensitiv træning af alle deltagere i teknikker til at arbejde med konflikter; villighed til at indrømme fejl; opretholde lige status for alle parter i konflikten.

En leder kan påvirke udviklingen af ​​en konflikt på følgende måder:

Som følge af forhandlinger med modstandere og opnåelse af et kompromis kan grundlaget for konflikten forsvinde.

Lederen har mulighed for at ændre emnet for konflikten, og derfor ændre holdningen til den.

Adskil tvister mellem modstridende parter fra det problem, der skal løses. Det er nødvendigt at fokusere på fordelene, vurdere alternative løsninger og vælge den bedste ud fra dette øjeblik gensidigt acceptabelt for parterne i konflikten.

4. Stræb efter at skabe ideelle jobs. Når alt kommer til alt, hvor orden hersker og godt humør, hvor et koordineret arbejde er i fuld gang, er der kun lidt plads til konflikter. Arbejdsplads skal udstråle glæde og ro for medarbejderen selv. Ledere skal skabe sådanne forhold i organisationen, at den bliver et andet hjem for medarbejderen.

5. Systematisk integreret tilgang til minimering af konfliktsituationer, nemlig:

Forebyggelse af konfliktsituationer ved at øge pålideligheden af ​​personaleledelsessystemet;

Udvikling af konfliktløsningsalgoritmer til videnskabeligt grundlag og en klar ordning med administrationshandlinger i specifikke situationer (forligsprocedurer i konfliktsituationer);

Oprettelse af et passende system af mental selvregulering og høj følelsesmæssig stabilitet personale; anvendelse af psykoteknologier for positiv indvirkning på personalet;

Konfliktfrie procedurer for flytning (omfordeling), deltidsansættelse og afskedigelse (reduktion) af personale.

Hvis konflikten er baseret på objektive forhold, kan det sætte lederen i endnu flere problemer blot at afbryde den uden at træffe effektive foranstaltninger for at eliminere årsagerne. vanskelig situation, da konfliktsituationen fortsætter efter konflikten er afbrudt. I dette tilfælde forsvinder konflikten simpelthen, men kan blusse op med fornyet kraft.

6. En vigtig måde at forebygge konflikt er at træffe kompromisbeslutninger. Kompromis kan opnås på fire måder gennem: gensidig forståelse af, at blandt de mulige løsninger er der ikke en eneste acceptabel for alle interesserede parter; opnå gensidige indrømmelser for alle interesserede parter; undertrykkelse af en af ​​parternes behov og interesser; foreløbig overvejelse og tilfredsstillelse af alle interesserede parters centrale behov og interesser.

Kun en integreret tilgang til konfliktforebyggelse kan opnå bæredygtige, gode resultater. Nedenfor er et eksempel på en konfliktløsningsalgoritme (tabel 1).

Tabel 7. Konfliktløsningsalgoritme

Der kan ikke være nogen hårde og hurtige anbefalinger her. Alt afhænger af arten af ​​en bestemt konflikt og de forhold, hvorunder den opstår. Der er flere løsninger på konflikter, såvel som resultaterne af disse beslutninger, og alle kan være korrekte. Det er ligegyldigt, hvilken af ​​dem der bliver udviklet, det vigtigste er, at det i størst muligt omfang tilfredsstiller de stridende parter. Intervention i konflikt kræver høj faglighed.

Hver af de anvendte metoder-strategier og taktikker har sine egne styrker og svage sider og kan være mere eller mindre effektive afhængigt af specifikke forhold eller situationer.

Enhver leder er interesseret i at sikre, at en konflikt, der opstår i hans organisation eller afdeling, bliver overvundet (udtømt, undertrykt eller afsluttet) så hurtigt som muligt, fordi dens konsekvenser kan forårsage betydelig skade. Det er muligt at evaluere indsatsen og effektiviteten af ​​en leders brug af konfliktløsningsaktiviteter ud fra en række kriterier:

1. Tydeliggør interesser:

Ved at fremme begge gruppers fælles og ikke-modstridende interesser;

Ved at informere den anden gruppe om hver gruppes interesser,

Ved at fjerne faren for afpresning baseret på sådanne interesser.

2. Skaber normale arbejdsforhold:

At tillade grupper effektivt at løse deres uoverensstemmelser i en given tvist; - stimulere den slags relationer, som grupper gerne vil have;

Gør det lettere for grupper at interagere, når den næste konflikt opstår.

3. Hjælper med at identificere vellykkede muligheder:

Opmuntre grupper til at udforske mange muligheder, før de evaluerer og vælger dem;

Ved at opmuntre grupper til at finde måder at formulere værdier, der giver fælles fordel;

Ved at indgyde en følelse i grupper af, at de resulterende beslutninger vil være retfærdige og retfærdige.

4. Baseret på tilgængeligheden af ​​proceduremæssige alternativer for parterne:

Giver begge parter mulighed for realistisk at vurdere deres og den anden parts muligheder;

Forbedrer kontakter:

Ved at tilskynde til test og evaluering af eksisterende antagelser;

Facilitering af forståelse og diskussion af parternes indlæg;

Etablering af effektive tovejskontakter mellem grupper.

5. Fører til rimelige aftaler:

Ved at give grupper mulighed for at udvikle aftaler, der er realistiske og brugbare;

Giver parterne mulighed for at ty til retssager, hvis de ikke er i stand til at nå frem til en endelig aftale, eller hvis den ikke gennemføres.

Det er meget vigtigt for en leder at kunne undgå at gøre en konfliktsituation til en konflikt. Det skal huskes, at konflikt skal håndteres dygtigt, før den bliver så stærk, at den får destruktive egenskaber. Mange mennesker har ikke specifikke konflikthåndteringsevner og har brug for vejledning og øvelse.

Årsagerne til konflikten er ikke altid modtagelige for logisk rekonstruktion, fordi de kan omfatte en irrationel komponent, og ydre manifestationer giver ofte ikke en idé om deres ægte karakter. Årsagerne, der ligger til grund for enhver konflikt, kan være organisatoriske, industrielle og interpersonelle.

Organisatoriske konflikter opstår på grund af et misforhold mellem formelle organisatoriske principper og organisationsmedlemmernes faktiske adfærd. For eksempel opfylder en medarbejder af en eller anden grund ikke de krav, som organisationen pålægger ham (udfører sine opgaver dårligt, overtræder arbejdsdisciplinen osv.).

Organisatorisk konflikt kan også opstå som følge af dårlig kvalitet jobbeskrivelse(når kravene til en medarbejder er modstridende, uspecifikke), uovervejet fordeling af jobansvar."

Arbejdskonflikter opstår som regel som følge af et lavt niveau af arbejdsorganisation og -ledelse. Årsagerne til denne form for konflikt kan være forældet udstyr, dårlige arbejdslokaler, urimelige produktionsstandarder, utilstrækkelig bevidsthed hos lederen om et bestemt emne og ukvalificerede ledelsesbeslutninger, lave kvalifikationer hos arbejdere osv.

”Interpersonelle konflikter opstår hovedsageligt på grund af uoverensstemmelse mellem værdier, adfærdsnormer, holdninger, personlig fjendtlighed over for hinanden osv. Disse konflikter kan opstå både i nærvær og fravær af objektive organisatoriske eller intra-produktionsmæssige årsager, og kan også være en konsekvens af organisatorisk eller industriel konflikt. I dette tilfælde bliver uenigheder på forretningsgrundlag til gensidig personlig fjendtlighed."

Denne type konflikt kan også vise sig som et personlighedssammenstød, hvor mennesker med forskellige personlighedstræk, holdninger og værdier ikke er i stand til at omgås hinanden. Sådanne mennesker arbejder dårligt sammen og bruger meget tid på at udvikle denne konflikt og besejre fjenden.

Organisatoriske og industrielle konflikter er ofte af konstruktiv karakter og ophører, så snart problemet, der forårsagede konflikten mellem parterne, er løst. Interpersonel konflikt tager som regel en mere alvorlig form og er mere langvarig.

I ledelsesteori er der også følgende typer konflikter: intrapersonlige, interpersonelle, mellem individet og gruppen og intergruppe.

"Intrapersonlig konflikt er en unik type konflikt, som ikke ser ud til at svare til definitionen af ​​konflikt givet ovenfor. Men hvis en medarbejder modtager modstridende eller gensidigt udelukkende opgaver, så har han en intern konflikt.

Der er andre former for intrapersonlig konflikt. For eksempel kan det opstå i en situation, hvor et mål eller metoder til at opnå det er i konflikt med et individs værdier eller visse moralske principper. I dette tilfælde er opnåelse af et mål og opfyldelse af et betydeligt behov ledsaget af negative oplevelser og anger. Generelt, med en intrapersonlig konflikt, er en person karakteriseret ved mental spænding, følelsesmæssig utilfredshed, splittet personlighed (kamp med motiver) osv. Den oplevede smertefulde følelsesmæssige tilstand og irritabilitet danner grundlaget for en følelsesmæssig eksplosion, hvis årsag kan være enhver bagatel. Intrapersonel konflikt er ofte en forløber for interpersonel konflikt.

"Konflikter mellem et individ og en gruppe omfatter konflikter mellem en leder og en gruppe, et gruppemedlem og en gruppe. Når man analyserer en sådan konflikt, er det nødvendigt at tage hensyn til gruppens særlige forhold som en fjende i konflikten."

Eksempler på situationer, hvor denne type konflikter opstår, kan være følgende: en leder kommer til en afdeling udefra eller overtager ledelsen af ​​et allerede etableret team. I disse tilfælde kan der opstå konflikt af forskellige årsager:

a) hvis teamet har nået et højt udviklingsniveau, og den nyudnævnte leder ikke svarer til dette niveau;

c) hvis den nye leders ledelsesstil og -metoder adskiller sig markant fra den tidligere leders arbejdsmetoder.

Der kan opstå konflikter mellem et individ og en gruppe, hvis denne person indtager en anden holdning end gruppens. Som bekendt overvåger uformelle grupper deres medlemmers adfærd og kræver, at de overholder de normer og regler, der er vedtaget i gruppen; overtrædelse af disse regler kan føre til konflikter,

"En intergruppekonflikt kan have en meget skadelig effekt på resultaterne af en organisations aktiviteter og forårsage stor skade for virksomheden, da repræsentanter for strukturelle enheder, afdelinger og ledere er involveret i denne konflikt forskellige niveauer, kreative grupper etc. Disse modsatrettede grupper kan bestå af et betydeligt antal personer, og organisationens aktiviteter kan blive lammet som følge af konflikten."

Et slående eksempel på konflikt mellem grupper er konflikten mellem en fagforening og administrationen.

Alle konflikter har flere årsager, de vigtigste er de begrænsede ressourcer, der skal deles, forskelle i mål, værdier, ideer, forskelle i uddannelsesniveau, adfærdsmønstre hos organisationsmedlemmer osv.

Spørgsmålet om årsagerne til konflikten er en af ​​de vigtige og svære, fordi ofte hovedårsagen Konflikter er lagdelt med sekundære og sekundære, og det kan være svært at forstå problemet.

Du bør altid lede efter ægte, underliggende årsager og forveksle dem ikke med en ekstern årsag til konflikt. Positiv konfliktløsning indebærer at finde ud af, hvad parterne i konflikten ønsker og opnår.

De vigtigste typer af intrapersonlig konflikt: motiverende, moralsk, konflikt af uopfyldt ønske, rolle, tilpasning og konflikt med utilstrækkeligt selvværd.

Af disse er de fleste almindelig form rollekonflikt når én person har modstridende krav til, hvad udbyttet af hans arbejde skal være, eller fx når arbejdskrav er uforenelige med personlige behov og værdier.

For at opsummere kan vi sige, at i kommunikation med mennesker og i forretningskontakter kan der opstå skjulte eller åbenlyse konflikter på grund af manglende forståelse for de sande motiver for adfærd. I kontakter med mennesker er det nødvendigt at udvise tolerance og tilbageholdenhed. Meget ofte er motiverne for adfærd slet ikke, hvad man kan tilskrive. Arrogance og arrogance kan skjule frygtsomhed, generthed og sårbarhed. Frygt og angst kan maskere sig som vrede og vrede. Dårligt humør kan forklares med træthed. Hvis der opstår en konflikt i et team, skal du ikke undgå det. Det er meget vigtigt ikke at kunne transformere en konfliktsituation til en konflikt, da magtpåvirkning normalt er forbundet med følelsesmæssige oplevelser. Hvis konfliktsituationen allerede har udviklet sig til en konflikt, så er det meget vigtigt at arbejde med deltagernes følelsesmæssige stemning. Evnen til at løse konflikter afhænger af evnen til at transformere deltagernes gensidige forståelse fra fjender til partnere. Manglende evne til at uskadeliggøre en konfliktsituation og forstå fejl og fejlberegninger kan forårsage konstant spænding. Det skal huskes, at konflikt skal håndteres dygtigt, før den bliver så stærk, at den får destruktive egenskaber. Hovedårsagen til konflikten er, at folk er afhængige af hinanden, alle har brug for sympati og forståelse, den andens placering og støtte, de har brug for nogen til at dele deres tro. En konflikt er et signal om, at noget gik galt i kommunikationen mellem mennesker, eller at der er opstået nogle væsentlige uenigheder. Mange mennesker har ikke specifikke konflikthåndteringsevner og har brug for vejledning og øvelse. Som grundlæggende anbefalinger vedrørende adfærd under konfliktforhold kan vi pege på følgende retningslinjer:

Evnen til at skelne det vigtige fra det sekundære. Det ser ud til, at det kunne være enklere, men livet viser, at det er ret svært at gøre dette. Næsten intet undtagen intuition kan hjælpe en person. Det er nødvendigt at analysere konfliktsituationer, motiverne for din adfærd, hvis du forsøger at forstå, hvad der egentlig er et "spørgsmål om liv og død", og hvad der simpelthen er dine egne ambitioner, og lære at kassere det uvæsentlige.

Indre ro. Dette er et princip om holdning til livet, der ikke udelukker en persons energi og aktivitet. Tværtimod giver det dig mulighed for at blive endnu mere aktiv, at reagere følsomt på de mindste nuancer af begivenheder og problemer, uden at miste fatningen selv i kritiske øjeblikke. Indre fred er en slags beskyttelse mod alt ubehageligt livssituationer, det giver en person mulighed for at vælge den passende form for adfærd;

Følelsesmæssig modenhed og stabilitet er i bund og grund evnen og paratheden til at handle værdigt i enhver livssituation;

Viden om, hvordan man påvirker begivenheder, dvs. evnen til at stoppe sig selv og ikke "presse" eller omvendt fremskynde en begivenhed for at "kontrollere situationen" og være i stand til at reagere tilstrækkeligt på den;

Evnen til at nærme sig et problem fra forskellige synsvinkler, som følge af at den samme hændelse kan vurderes forskelligt, alt efter hvilken holdning der tages. Hvis du betragter konflikten fra positionen af ​​dit "jeg", vil der være én vurdering, men hvis du forsøger at se på den samme situation fra din modstanders position, vil alt måske virke anderledes. Det er vigtigt at kunne vurdere, sammenligne og forbinde forskellige positioner;

Beredskab til eventuelle overraskelser, fraværet (eller tilbageholdenheden) af en forudindtaget adfærd giver dig mulighed for hurtigt at tilpasse dig, reagere rettidigt og passende til skiftende situationer;

Opfattelse af virkeligheden, som den er, og ikke som en person gerne vil se den. Dette princip er tæt forbundet med det foregående: at følge det hjælper med at opretholde mental stabilitet selv i tilfælde, hvor alt synes blottet for indre logik og mening;

Ønsket om at gå ud over den problematiske situation. Som regel er alle "uløselige" situationer i sidste ende løselige, håbløse situationer kan ikke være;

Observation, som ikke kun er nødvendig for at vurdere andre og deres handlinger. Mange unødvendige reaktioner, følelser og handlinger vil forsvinde, hvis du lærer at iagttage dig selv upartisk. Det er meget lettere for en person, der objektivt kan vurdere sine ønsker, motiver og motiver, som udefra, at styre sin adfærd, især i kritiske situationer;

Fremsyn som evnen til ikke kun at forstå begivenhedernes interne logik, men også at se perspektiverne for deres udvikling. At vide "hvad vil føre til hvad" beskytter mod fejl og forkert adfærd, forhindrer dannelsen af ​​en konfliktsituation;

Ønsket om at forstå andre, deres tanker og handlinger. I nogle tilfælde betyder det at komme overens med dem, i andre betyder det at bestemme din adfærd korrekt. Mange misforståelser i hverdagen sker kun, fordi ikke alle mennesker er i stand til eller ikke giver sig selv den ulejlighed bevidst at sætte sig i andres sted. Evnen til at forstå (selv uden at acceptere) et modsatrettede synspunkt er med til at forudsige folks adfærd i en given situation;

Evnen til at trække erfaringer ud af alt, hvad der sker, dvs. "lær af fejl", og ikke kun af dine egne. Denne evne til at tage højde for årsagerne til tidligere fejl og fiaskoer hjælper med at undgå nye.

Samtidig skal du altid huske: Udvid ikke konfliktzonen; Tilbyde positive løsninger; Brug ikke kategoriske former; Reducer antallet af krav; Ofre det uvæsentlige; Undgå fornærmelser.

1) Ashirov D.A. Organisatorisk adfærd: - M.: Prospekt, 2006. - 360 s.

2) Ashirov D.A. Personaleledelse. - M.: Prospekt, 2007. – 432 s.

3) Bukhalkov M.I., personaleledelse i virksomheden. – M.: Eksamen, 2005. – 320 s.

4) Vershigora E.E. Ledelse. – M.: INFRA-M, 2003. - 364 s.

5) Vesnin V.R. Ledelse. – M.: Prospekt, 2007. - 512 s.

6) Galenko V.P., Rakhmanov A.I., Strakhova O.A., Management. – Sankt Petersborg: Peter, 2003. – 229 s.

7) Glukhov V.V. Ledelse. – Sankt Petersborg: Peter, 2007. – 608 s.