Linear-functional at divisional na istruktura ng mga organisasyon.

Hierarchical na mga istruktura ng organisasyon para sa pamamahala ng mga operating enterprise

3. Linear-functional istraktura ng organisasyon pamamahala.

Hierarchical na mga istruktura ng organisasyon para sa pamamahala ng mga negosyo sa pagpapatakbo.

kanin.

kanin. 2. Linear-staff na istraktura ng organisasyon ng pamamahala.

kanin. 3. Functional na istraktura ng organisasyon ng pamamahala. Ang mga solidong pahalang na linya ay nagpapakita ng pahalang na kontrol (sapilitan) na mga koneksyon.

• mga linear na yunit na nagsasagawa ng pangunahing gawain sa organisasyon;
• dalubhasang serbisyo functional unit.

kanin. 4. Linear-functional na istraktura ng pamamahala.

kanin. 5. Istraktura ng pamamahala ng line-staff.

Fig.6. Dibisyonal (divisional) na mga istruktura ng pamamahala. Ang mga gitling na pahalang na linya ay nagpapakita ng pahalang na kontrol (rekomendasyon) na mga koneksyon.

1. ayon sa uri ng aktibidad na isinagawa (pagpapatakbo ng mga pasilidad, pagkakaloob ng mga karagdagang serbisyo, pagtatayo, disenyo);
2. sa pamamagitan ng oryentasyon ng customer (specialization ng consumer);
3. ayon sa mga teritoryong pinaglilingkuran (rehiyonal na espesyalisasyon)

Para sa functional na istraktura ng pamamahala nailalarawan sa pamamagitan ng paglikha ng mga yunit ng istruktura, na ang bawat isa ay may sariling malinaw na tinukoy, tiyak na gawain at mga responsibilidad (Larawan 2.5). Sa istrukturang ito, ang bawat katawan ng pamamahala, gayundin ang tagapalabas, ay dalubhasa sa pagsasagawa ng ilang uri ng mga aktibidad sa pamamahala(mga function). Ang isang kawani ng mga espesyalista ay nilikha na responsable lamang para sa isang tiyak na lugar ng trabaho.

kanin. 2.5. Functional na istraktura ng pamamahala ng organisasyon

Ang istraktura ng pamamahala ng pagganap ay batay sa prinsipyo ng kumpletong pamamahala: ang pagsunod sa mga tagubilin ng functional na katawan sa loob ng kakayahan nito ay sapilitan para sa mga departamento.

Mga kalamangan ng isang functional na istraktura ng pamamahala:

Mataas na kakayahan ng mga espesyalista na responsable para sa pagsasagawa ng mga partikular na function;

Espesyalisasyon ng mga dibisyon sa pagsasagawa ng isang tiyak na uri ng aktibidad sa pamamahala, pag-aalis ng pagdoble, pagsasagawa ng mga gawain sa pamamahala para sa mga indibidwal na serbisyo.

Mga kawalan ng ganitong uri ng istraktura ng organisasyon:

Paglabag sa prinsipyo ng buong pamamahala, ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos;

Mahabang pamamaraan para sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala;

Mga kahirapan sa pagpapanatili ng patuloy na ugnayan sa pagitan ng iba't ibang functional na serbisyo;

Pagbawas ng responsibilidad ng mga gumaganap para sa trabaho, dahil ang bawat tagapalabas ay tumatanggap ng mga tagubilin mula sa ilang mga tagapamahala;

Hindi pagkakapare-pareho at pagdoble ng mga tagubilin at mga order na natanggap ng mga gumaganap;

Itinuturing ng bawat functional manager at functional unit ang kanilang mga gawain bilang pinakamahalaga, na hindi maganda ang pag-coordinate ng mga ito sa pangkalahatang layunin na itinakda para sa organisasyon.

Kaya, halimbawa, sa OJSC AVTOVAZ, ang functional management structure ay ginagamit sa generalised structure, auxiliary production, at machine tool building. Ang isang halimbawa ng isang functional na istraktura ng organisasyon ay ipinakita sa Fig. 2.6.

kanin. 2.6. Halimbawa ng isang functional na istraktura ng organisasyon

Sa isang tiyak na lawak, ang tinatawag na line-staff at line-staff ay tumutulong upang maalis ang mga pagkukulang ng mga linear at functional na istruktura ng organisasyon. gumaganang istraktura pamamahala, na nagbibigay para sa functional division ng managerial labor sa mga departamento sa iba't ibang antas na may kumbinasyon ng mga linear at functional na prinsipyo ng pamamahala. Sa kasong ito, ang mga functional unit ay maaaring magsagawa ng kanilang mga desisyon sa pamamagitan ng mga line manager (sa isang linear-staff structure) o, sa loob ng mga limitasyon ng mga itinalagang espesyal na kapangyarihan, ipaalam ang mga ito sa mga espesyal na serbisyo o mga indibidwal na gumaganap sa isang mas mababang antas (sa isang linear-functional). istraktura ng pamamahala).

Sa kaibuturan istraktura ng pamamahala ng line-staff Mayroong isang linear na istraktura, ngunit sa ilalim ng mga tagapamahala ng linya ay nilikha ang mga espesyal na yunit (mga serbisyo ng punong-tanggapan) na dalubhasa sa pagsasagawa ng ilang mga function ng pamamahala (Larawan 2.7). Ang mga serbisyong ito ay walang karapatang gumawa ng mga desisyon, ngunit nagbibigay lamang, sa pamamagitan ng kanilang mga espesyalista, ng isang mas kwalipikadong pagganap ng tagapamahala ng linya ng kanyang mga tungkulin. Ang mga aktibidad ng mga functional na espesyalista sa mga kundisyong ito ay bumababa sa paghahanap para sa pinakanakapangangatwiran na mga opsyon para sa paglutas ng mga problema. Ang pangwakas na paggawa ng desisyon at paglipat nito sa mga subordinates para sa pagpapatupad ay isinasagawa ng tagapamahala ng linya. Sa mga kondisyon ng ganitong uri ng istraktura ng pamamahala, ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos ay napanatili. Ang isang mahalagang gawain ng mga tagapamahala ng linya sa kasong ito ay nagiging koordinasyon ng mga aksyon ng mga functional na serbisyo (mga yunit) at pagdidirekta sa kanila patungo sa pangkalahatang interes ng organisasyon.

kanin. 2.7. Line-staff structure ng pamamahala ng organisasyon

Hindi tulad ng line-staff linear-functional na istraktura, ang pinakakaraniwang istruktura ng uri ng hierarchical, na malawakang ginagamit pa rin sa buong mundo, ay batay sa mga functional unit na maaaring magbigay mismo ng mga order sa mas mababang antas, ngunit hindi sa lahat, ngunit sa isang limitadong hanay ng mga isyu na tinutukoy ng kanilang functional specialization.

Bilang karagdagan sa mga linear na prinsipyo ng pamamahala, ang batayan ng mga linear-functional na istruktura ay nabuo sa pamamagitan ng pagdadalubhasa ng mga aktibidad sa pamamahala ng mga functional subsystem ng organisasyon (marketing, pananaliksik at pag-unlad, produksyon, pananalapi at ekonomiya, tauhan, atbp.).

Ang mga organisasyong idinisenyo ayon sa isang linear-functional na prinsipyo, habang pinapanatili ang katigasan at pagiging simple ng mga linear na istruktura, ay nakakuha ng lubos na produktibo, dalubhasang potensyal sa pamamahala. Ang pagpapalaya sa mga departamento ng linya mula sa paglutas ng mga pangkalahatang gawain sa pamamahala ng organisasyon ay naging posible upang madagdagan ang laki ng kanilang mga aktibidad at sa gayon ay mapagtanto ang nagresultang positibong epekto. Ang pagpapatupad ng mga function ng pamamahala sa batayan ng delineation at pagdadalubhasa ng pamamahala ay siniguro ang isang pagtaas sa kalidad ng pamamahala ng buong organisasyon, isang pagtaas sa kahusayan ng kontrol ng mga linear na yunit at ang pagkamit ng mga layunin ng korporasyon.

Ang paglipat ng kasalukuyang pamamahala sa mga pinuno ng mga kagawaran ng linya at ang functional na dibisyon ng mga aktibidad sa pamamahala ng samahan sa kabuuan ay nagpapahintulot sa nangungunang pamamahala na tumuon sa paglutas ng mga madiskarteng problema ng pag-unlad ng negosyo at matiyak ang pinaka-makatuwirang pakikipag-ugnayan sa panlabas na kapaligiran. Sa kauna-unahang pagkakataon, ang istraktura ng organisasyon ay nakakakuha ng ilang estratehikong potensyal, at ang pamamahala ay nakakakuha ng mga kondisyon para sa pagpapatupad nito.

Ang walang alinlangan na bentahe ng mga istrukturang pang-organisasyon na isinasaalang-alang ay ang kanilang kakayahang umangkop. Ang linear-functional na organisasyon ay nagbibigay ng sapat na pagkakataon para sa muling pagsasaayos ng mga linear na unit habang umuunlad ang organisasyon, mga pagbabago sa teknolohiya at paghihiwalay ng mga kaugnay na industriya. Sa pagpapalawak ng negosyo, ang parehong "set" ng mga functional na departamento at ang nilalaman ng mga gawain ay nagbago. Kaya, sa kamakailang nakaraan, ang mga departamento ng HR ay medyo mahina ang pakikipag-ugnayan sa mga departamento ng organisasyon ng paggawa at sahod sa kasalukuyan, ang mga departamentong ito ay lalong nagsasama sa isang solong serbisyo sa pamamahala ng mga tauhan ng kumpanya.

Kaya, ang mga pangunahing bentahe ng mga linear-functional na istruktura ay kinabibilangan ng:

Pagpapasigla sa negosyo at propesyonal na espesyalisasyon sa ilalim ng istruktura ng pamamahala na ito;

Mataas na tugon sa produksyon ng organisasyon, dahil ito ay binuo sa makitid na pagdadalubhasa ng produksyon at mga kwalipikasyon ng mga espesyalista;

Bawasan ang pagdoble ng mga pagsisikap sa mga functional na lugar;

Pinahusay na koordinasyon ng mga aktibidad sa mga functional na lugar.

Sa kabila ng pinakamalawak na pamamahagi ng mga linear-functional na istruktura ng pamamahala, napansin namin sa parehong oras ang kanilang mga makabuluhang kawalan:

Pagguho ng binuong diskarte sa pag-unlad ng organisasyon: maaaring interesado ang mga dibisyon sa pagsasakatuparan ng kanilang mga lokal na layunin at layunin sa sa mas malaking lawak kaysa sa buong organisasyon sa kabuuan, iyon ay, itakda ang iyong sariling mga layunin kaysa sa mga layunin ng buong organisasyon;

Kakulangan ng malapit na relasyon at pakikipag-ugnayan sa pahalang na antas sa pagitan ng mga departamento;

Ang isang matalim na pagtaas sa workload ng pinuno ng organisasyon at ang kanyang mga kinatawan dahil sa pangangailangan na i-coordinate ang mga aksyon ng iba't ibang mga functional na serbisyo;

Isang sobrang binuo na vertical na sistema ng pakikipag-ugnayan;

Pagkawala ng kakayahang umangkop sa mga relasyon sa pagitan ng mga tauhan ng pamamahala dahil sa paggamit ng mga pormal na tuntunin at pamamaraan;

Mahinang innovative at entrepreneurial na tugon ng isang organisasyon na may tulad na istraktura ng pamamahala ng organisasyon;

Hindi sapat na pagtugon sa mga kahilingan panlabas na kapaligiran;

Ang kahirapan at pagbagal sa paglipat ng impormasyon, na nakakaapekto sa bilis at pagiging maagap ng mga desisyon sa pamamahala ay nagiging masyadong mahaba ang kadena ng mga utos mula sa tagapamahala hanggang sa tagapagpatupad, na nagpapalubha sa komunikasyon;

Ang makasagisag na pangalan ng mga posisyon ng isang hierarchical na istraktura ng uri - "fox holes ng mga tagapamahala" - ay nagpapahiwatig na ang mga panloob na interes ng mga indibidwal na dibisyon ay madalas na sumasalungat sa mga interes ng korporasyon at napakahirap na maunawaan kung ano ang ginagawa sa bawat isa sa mga indibidwal na pamamahala. mga dibisyon, at bawat pinuno ng naturang dibisyon, bilang panuntunan, ay maingat na nagtatago kung ano ang nangyayari sa kanyang "kusina."

Ang isa sa mga disadvantages ng linear-functional management structures ay ang "bottleneck effect". Ang kakanyahan nito ay ang pagbuo ng nakararami na mga vertical na relasyon sa loob ng balangkas ng isang functional na diskarte, na itinaas ang solusyon ng mga problema na nagmumula sa iba't ibang antas ng organisasyon sa pangunahing pinuno nito. Bilang resulta, ang mga pagtatangka ng mga tagapamahala na tumutok sa paglutas ng mga estratehikong problema ay nalunod sa gawaing pagpapatakbo at gawain. At hindi ito ang kasalanan ng tagapamahala, ngunit ang kapintasan ng sistemang pang-organisasyon na ginamit.

Isinasaalang-alang ang lahat ng mga disadvantages sa itaas, mahalagang malaman sa ilalim ng kung anong mga kondisyon ang mga ito ay smoothed out:

Ang mga istruktura ng pamamahala ng linear-functional ay pinaka-epektibo kung saan ang pamamahala ng apparatus ay gumaganap ng nakagawiang, madalas na paulit-ulit at bihirang pagbabago ng mga gawain at pag-andar, ibig sabihin, sa mga organisasyong tumatakbo sa mga kondisyon ng paglutas ng mga karaniwang problema sa pamamahala;

Ang mga bentahe ng mga istrukturang ito ay ipinakita sa pamamahala ng mga organisasyon na may mass o malakihang uri ng produksyon, sa mga organisasyon na gumagawa ng medyo limitadong hanay ng mga produkto;

Ang mga ito ay pinaka-epektibo sa ilalim ng isang cost-based na mekanismong pang-ekonomiya, kapag ang produksyon ay hindi gaanong madaling kapitan sa pag-unlad sa larangan ng agham at teknolohiya;

Ang mga linear-functional na istruktura ay matagumpay na ginagamit sa mga organisasyong tumatakbo sa isang matatag na panlabas na kapaligiran.

Para sa mga kondisyon para sa epektibong paggana ng isang organisasyon na may isang linear-functional na istraktura ng pamamahala, mahalagang magkaroon ng normatibo at regulasyon na mga dokumento na tumutukoy sa mga sulat sa pagitan ng mga responsibilidad at kapangyarihan ng mga tagapamahala sa iba't ibang antas at dibisyon; pagsunod sa mga pamantayan sa pagkontrol, lalo na sa mga unang tagapamahala at kanilang mga kinatawan, na bumubuo ng mga makatwirang daloy ng impormasyon, nagdesentralisa sa pamamahala ng produksyon sa pagpapatakbo, at isinasaalang-alang ang mga detalye ng gawain ng iba't ibang mga dibisyon.

Sa OJSC AVTOVAZ, ang pangunahing uri ng istraktura ng pamamahala, ayon sa kung saan nakaayos ang karamihan sa mga dibisyon ng istruktura, ay nananatiling linear-functional. Ang isang halimbawa ng isang linear-functional na istraktura ng pamamahala ay ipinakita sa Fig. 2.8.

kanin. 2.8. Isang halimbawa ng isang linear-functional na istraktura ng pamamahala

Sa kasaysayan at lohikal, ang kahalagahan ng mga linear-functional na istruktura sa pag-unlad ng isang sistemang pang-ekonomiya ay hindi matataya. Sa kasong ito na sinusubok ng negosyo ang mga kakayahan nito sa pagtatatag ng mass production, at ang "superior-subordinate" na relasyon ay dinadala sa isang antas na sapat sa mga kinakailangan ng panlabas na kapaligiran.

Ang American corporation na General Motors ay isa sa mga unang organisasyon na nagtagumpay sa mga limitasyon ng isang linear-functional na istraktura. Sa mga kondisyon ng sari-sari na produksyon, napagpasyahan na makabuluhang palawakin ang kalayaan ng malalaking dibisyon at bigyan sila ng karapatang tumugon sa mga kondisyon ng merkado mismo, na ginagawa silang "mga sentro ng kita." Ang matapang na desisyon sa pamamahala na ito ay iminungkahi at ipinatupad ng presidente ng kumpanya na si A. Sloan, na tinawag ang bagong istraktura na "coordinated decentralization." Kasunod nito, ang istraktura ng organisasyong ito ay tinawag na divisional.

Mga istrukturang dibisyon (departamento).- ang pinaka-advanced na mga uri ng mga istruktura ng organisasyon ng isang hierarchical na uri, kung minsan sila ay itinuturing na isang bagay sa pagitan ng bureaucratic (mekanistiko) at adaptive na mga istraktura. Sa ilang mga kaso, ang mga istrukturang ito ay matatagpuan sa panitikan sa ilalim ng pangalang "fractional structures".

Ang mga istrukturang dibisyon ay lumitaw bilang isang reaksyon sa mga pagkukulang ng mga linear-functional na istruktura. Ang pangangailangan para sa kanilang muling pag-aayos ay sanhi ng isang matalim na pagtaas sa laki ng mga organisasyon, pagtaas ng pagiging kumplikado teknolohikal na proseso, sari-saring uri at internasyonalisasyon ng mga aktibidad. Sa isang pabago-bagong panlabas na kapaligiran, imposibleng pamahalaan ang hindi magkatulad o heograpikal na malayong mga dibisyon ng isang organisasyon mula sa isang sentro.

Mga istrukturang dibisyon- ito ay mga istruktura batay sa paglalaan ng malalaking autonomous na mga yunit ng produksyon at pang-ekonomiya (mga departamento, mga dibisyon) at ang mga kaukulang antas ng pamamahala na may pagkakaloob ng pagsasarili sa pagpapatakbo at produksyon sa mga yunit, na may paglipat ng responsibilidad para sa paggawa ng kita sa antas na ito .

Ang isang departamento (dibisyon) ay isang organisasyong yunit ng pamilihan ng kalakal na may sariling mga kinakailangang functional unit.

Ang departamento ay binibigyan ng responsibilidad para sa paggawa at pagmemerkado ng ilang mga produkto at pagbuo ng kita, bilang isang resulta kung saan ang mga tauhan ng pamamahala ng itaas na echelon ng organisasyon ay pinalaya upang malutas ang mga estratehikong problema. Ang antas ng pagpapatakbo ng pamamahala ay tumutuon sa paggawa ng isang tiyak na produkto o sa pagpapatupad ng mga aktibidad sa isang tiyak na teritoryo at nahihiwalay mula sa estratehikong antas, na responsable para sa paglago at pag-unlad ng samahan sa kabuuan. Bilang isang patakaran, ang nangungunang pamamahala ng organisasyon ay may hindi hihigit sa 4-6 na sentralisadong functional unit. Inilalaan ng pinakamataas na namumunong katawan ng organisasyon ang karapatang magsagawa ng mahigpit na kontrol sa mga isyu sa buong kumpanya ng diskarte sa pag-unlad, pananaliksik at pagpapaunlad, pananalapi, pamumuhunan, atbp. Dahil dito, ang mga istrukturang dibisyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang kumbinasyon ng sentralisadong estratehikong pagpaplano sa itaas na mga echelon ng pamamahala at mga desentralisadong aktibidad ng mga kagawaran, sa antas kung saan isinasagawa ang pamamahala sa pagpapatakbo at kung saan ay responsable para sa pagbuo ng kita. Kaugnay ng paglipat ng responsibilidad para sa kita sa antas ng mga departamento (mga dibisyon), nagsimula silang ituring bilang "mga sentro ng kita", aktibong ginagamit ang kalayaan na ibinigay sa kanila upang madagdagan ang kahusayan sa pagpapatakbo. Kaugnay ng nabanggit, ang mga dibisyong istruktura ng lupon ay karaniwang nauunawaan bilang kumbinasyon ng sentralisadong koordinasyon sa desentralisadong pamamahala (desentralisasyon habang pinapanatili ang koordinasyon at kontrol) o, alinsunod sa pahayag ni A. Sloan, bilang "coordinated decentralization."

Tinitiyak ng divisional na diskarte ang isang mas malapit na koneksyon sa pagitan ng produksyon at mga mamimili, na makabuluhang nagpapabilis sa pagtugon nito sa mga pagbabagong nagaganap sa panlabas na kapaligiran.

Ang mga istrukturang dibisyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng buong responsibilidad ng mga pinuno ng departamento para sa mga resulta ng mga aktibidad ng mga yunit na kanilang pinamumunuan. Sa pagsasaalang-alang na ito, ang pinakamahalagang lugar sa pamamahala ng mga organisasyon na may isang dibisyong istraktura ay inookupahan hindi ng mga pinuno ng mga functional na departamento, ngunit ng mga tagapamahala na namumuno sa mga departamento ng produksyon.

Ang pagbubuo ng organisasyon sa mga departamento ay isinasagawa ayon sa tatlong prinsipyo:

Produkto - isinasaalang-alang ang mga katangian ng mga produktong ginawa o mga serbisyong ibinigay;

Sa pamamagitan ng pag-target sa isang partikular na mamimili;

Regional - depende sa mga teritoryong pinaglilingkuran.

Mayroong tatlong uri ng mga istrukturang dibisyon:

Mga istrukturang produktibong dibisyon;

Mga istrukturang organisasyong nakatuon sa customer;

Mga istrukturang dibisyon-rehiyon.

Sa isang divisional na istraktura ng produkto, ang awtoridad na pamahalaan ang produksyon at pagbebenta ng anumang produkto o serbisyo ay inililipat sa isang tagapamahala, na responsable para sa ganitong uri ng produkto (Larawan 2.9).

kanin. 2.9. Dibisyon ng istraktura ng produkto

Ang mga pinuno ng mga functional na serbisyo (produksyon, pagkuha, teknikal, accounting, marketing, atbp.) ay dapat mag-ulat sa manager para sa produktong ito.

Ang mga organisasyong may ganitong istraktura ay mabilis na nakatugon sa mga pagbabago sa mapagkumpitensyang kondisyon, teknolohiya at pangangailangan ng consumer. Ang mga aktibidad para sa paggawa ng isang tiyak na uri ng produkto ay nasa ilalim ng pamumuno ng isang tao, na nagpapabuti sa koordinasyon ng trabaho.

Ang isang posibleng kawalan ng istraktura ng produkto ay isang pagtaas sa mga gastos dahil sa pagdoble ng parehong mga uri ng trabaho para sa iba't ibang uri mga produkto. Ang bawat departamento ng produkto ay may sariling functional divisions.

Ang isang halimbawa ng istraktura ng dibisyon ng produkto sa JSC AVTOVAZ ay ang serbisyo ng bise presidente para sa teknikal na pag-unlad, na kinabibilangan ng: isang sentrong pang-agham at teknikal (STC), na nagsisiguro sa paglikha at paggawa ng mga bago at modernong modelo ng kotse; produksyon ng mga teknolohikal na kagamitan (PTO), paggawa ng mga produktong machine tool; produksyon ng mga molds at dies (PPSh), na gumagawa ng mga teknolohikal na kagamitan (Larawan 2.10).

kanin. 2.10. Halimbawa ng istraktura ng paghahati ng produkto

Kapag lumilikha ng mga istrukturang organisasyong nakatuon sa customer, ang mga departamento ay pinagsama-sama isang tiyak na numero mga mamimili (halimbawa, ang mga industriya ng hukbo at sibilyan, mga produkto para sa mga layuning pang-industriya, teknikal at pangkultura). Ang layunin ng naturang istraktura ng organisasyon ay upang pagsilbihan ang mga pangangailangan ng mga partikular na customer pati na rin ang isang organisasyon na nagsisilbi lamang sa isang grupo. Ang isang halimbawa ng isang organisasyon na gumagamit ng mga istruktura ng pamamahala na nakatuon sa customer ay mga komersyal na bangko. Ang mga pangunahing grupo ng mga mamimili ng serbisyo sa kasong ito ay: mga indibidwal na kliyente, organisasyon, iba pang mga bangko, mga internasyonal na organisasyong pinansyal.

Kung ang mga aktibidad ng organisasyon ay pinalawak sa isang bilang ng mga rehiyon kung saan kinakailangan na gumamit ng iba't ibang mga diskarte, pagkatapos ay ipinapayong bumuo ng isang divisional na istraktura ng pamamahala sa isang teritoryal na batayan, ibig sabihin, paggamit dibisyon-rehiyonal na istraktura(Larawan 2.11). Ang lahat ng mga aktibidad ng organisasyon sa isang partikular na rehiyon ay dapat na nasa ilalim ng naaangkop na tagapamahala na responsable sa pinakamataas na namamahala na katawan ng organisasyon. Pinapadali ng istrukturang dibisyon-rehiyon ang paglutas ng mga problemang nauugnay sa mga lokal na kaugalian, mga kakaibang batas at sosyo-ekonomikong kapaligiran ng rehiyon. Ang dibisyon ng teritoryo ay lumilikha ng mga kondisyon para sa pagsasanay sa mga tauhan ng pamamahala ng mga departamento (mga dibisyon) nang direkta sa site.

kanin. 2.11. Dibisyonal-rehiyonal na istraktura

Ang isang halimbawa ng isang tiyak na istraktura ng dibisyon ng rehiyon na ipinatupad sa JSC AVTOVAZ sa sistema ng pamamahala ng supply para sa domestic market ay ipinakita sa Fig. 2.12.

kanin. 2.12. Isang halimbawa ng regional divisional structure ng JSC AVTOVAZ

Habang umuunlad at umabot ang mga organisasyon mga internasyonal na merkado, ang unti-unting pagbabago ng mga pambansang korporasyon tungo sa transnasyonal, ang tagumpay ng mga korporasyong ito ng pinakamataas na antas ng kanilang pag-unlad ay humahantong sa paglikha ng mga pandaigdigang korporasyon, kung saan ang mga istrukturang dibisyon ay binago sa internasyonal at transnasyonal. Sa kasong ito, ang organisasyon ay tumitigil sa pag-asa sa mga aktibidad sa loob ng bansa at muling iniayos sa istruktura sa paraang ang mga internasyonal na operasyon ay may pangunahing kahalagahan sa pambansang merkado.

Matutukoy natin ang pinakakaraniwang uri ng mga pang-internasyonal na dibisyong istruktura, ang pagtatayo nito ay batay sa isang pandaigdigang diskarte.

Produktong nakatuon sa buong mundo (kalakal) isang istraktura batay sa isang dibisyon na istraktura na may mga dibisyon batay sa mga katangian ng produkto, na ang bawat isa ay independiyenteng nagpapatakbo sa buong merkado ng mundo, ay ipinapakita sa Fig. 2.13. Ang istrukturang ito ay ginagamit ng mga organisasyong may mataas na sari-sari na mga produkto at produkto na malaki ang pagkakaiba sa kanilang teknolohiya sa produksyon, mga pamamaraan sa marketing, mga channel sa pagbebenta, atbp. Naaangkop ito sa mga organisasyon kung saan ang mga pagkakaiba sa pagitan ng mga uri ng mga produktong ginawa ay mas makabuluhan kaysa sa mga pagkakaiba sa pagitan ng heograpikal mga rehiyon, kung saan ibinebenta ang mga produktong ito. Ang ganitong uri ng istraktura ay nag-aambag sa internasyonal na oryentasyon ng organisasyon, gayunpaman, ang mga ito ay nailalarawan (bagaman, tulad ng anumang iba pang uri ng divisional na istraktura) sa pamamagitan ng pagpapahina ng koordinasyon sa pagitan ng mga indibidwal na dibisyon ng organisasyon at pagtaas ng pagdoble ng kanilang mga aktibidad.

kanin. 2.13. Ang istraktura ng produkto (kalakal) na nakatuon sa buong mundo

Ang istrukturang panrehiyong nakatuon sa buong mundo ay batay din sa isang dibisyong istraktura gamit ang heograpikal na prinsipyo ng konstruksiyon (Larawan 2.14), at ang pambansang merkado ay itinuturing din bilang isa sa mga segment ng rehiyonal na dibisyon. Pinakamainam na gamitin ang ganitong uri ng istraktura ng mga organisasyon kung saan ang mga pagkakaiba sa rehiyon ay may pangunahing kahalagahan. Kadalasan, ginagamit ang mga istrukturang pang-rehiyong pang-rehiyon na nakatuon sa buong mundo sa mga industriyang may dahan-dahang pagbabago ng mga produkto sa teknolohiya (mga inumin, kosmetiko, pagkain, produktong petrolyo). Ang bentahe ng naturang istraktura ay ang malapit na ugnayan ng mga heograpikal na rehiyon at koordinasyon ng mga aktibidad sa loob ng kanilang mga hangganan, at ang mga kawalan ay ang mahinang koordinasyon ng gawain ng mga indibidwal na dibisyon at mataas na antas pagdoble ng kanilang mga aktibidad.

kanin. 2.14. Ang istrukturang panrehiyong nakatuon sa buong mundo

Mixed (hybrid) na istraktura nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na, kasama ang diin sa tiyak na produkto(heograpikal na rehiyon, mga pag-andar) mayroon itong built-in na istrukturang koneksyon ng teritoryal at functional (produkto at functional o teritoryo at produkto) na uri. Ang ganitong uri ng istraktura ay lumitaw dahil sa katotohanan na ang bawat isa sa mga istruktura sa itaas ay maaaring magkaroon ng mga lakas at kahinaan. Walang iisang istraktura ng organisasyon na maaaring ituring na perpekto. Ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala ay dapat na tumutugma sa mga tiyak na kondisyon ng pagpapatakbo ng organisasyon, at para sa malalaking pang-ekonomiyang entidad sila ay medyo kumplikado at iba-iba at hindi maaaring maging sapat sa anumang istraktura ng organisasyon sa dalisay nitong anyo. Pinaghalong istraktura kasalukuyang napakapopular sa mga multinasyunal na korporasyong Amerikano (lalo na sa mga may mataas na sari-sari na aktibidad).

Ang pagbubuod ng pagsasaalang-alang ng mga istrukturang dibisyon, dapat tandaan ang kanilang mga pakinabang, disadvantages at kundisyon para sa pinaka-epektibong paggamit. Ang mga bentahe ng mga ganitong uri ng istruktura ay:

Ang paggamit ng mga istrukturang dibisyon ay nagbibigay-daan sa isang organisasyon na magbayad ng mas maraming pansin sa isang partikular na produkto, consumer o geographic na rehiyon tulad ng ginagawa ng isang maliit na dalubhasang organisasyon, bilang isang resulta kung saan posible na tumugon nang mas mabilis sa mga pagbabagong nagaganap sa panlabas na kapaligiran at umangkop sa pagbabago ng mga kondisyon;

Ang ganitong uri ng istraktura ng pamamahala ay nakatuon sa pagkamit panghuling resulta mga aktibidad ng organisasyon (paggawa ng mga tiyak na uri ng mga produkto, pagtugon sa mga pangangailangan ng isang tiyak na mamimili, saturation ng isang tiyak na rehiyonal na merkado na may mga kalakal);

Pagbawas sa pagiging kumplikado ng pamamahala na kinakaharap ng mga senior manager;

Paghihiwalay ng pamamahala sa pagpapatakbo mula sa estratehikong pamamahala, bilang isang resulta kung saan ang nangungunang pamamahala ng organisasyon ay tumutuon sa estratehikong pagpaplano at pamamahala;

Paglipat ng responsibilidad para sa kita sa antas ng dibisyon, desentralisasyon ng mga pagpapasya sa pamamahala ng pagpapatakbo;

Pinahusay na komunikasyon;

Pag-unlad ng lawak ng pag-iisip, kakayahang umangkop ng pang-unawa at entrepreneurship ng mga pinuno ng mga departamento (mga dibisyon).

Kasabay nito, ang mga kawalan ng ganitong uri ng istraktura ng organisasyon ay dapat bigyang-diin:

Ang mga istruktura ng pamamahala ng dibisyon ay humantong sa pagtaas ng hierarchy, ibig sabihin, patayong pamamahala. Hiniling nila ang pagbuo ng mga intermediate na antas ng pamamahala upang i-coordinate ang gawain ng mga departamento, grupo, atbp.;

Paghahambing sa mga layunin ng mga departamento sa mga pangkalahatang layunin ng pag-unlad ng organisasyon, ang pagkakaiba sa pagitan ng mga interes ng "mga tuktok" at "ibaba" sa isang hierarchy ng maraming antas;

Ang posibilidad ng mga salungatan sa pagitan ng mga kagawaran, lalo na sa kaganapan ng isang kakulangan ng sentral na ipinamamahagi na mga pangunahing mapagkukunan;

Mababang koordinasyon ng mga aktibidad ng mga departamento (mga dibisyon), ang mga serbisyo ng punong-tanggapan ay hindi nagkakaisa, ang mga pahalang na koneksyon ay humina;

Hindi mahusay na paggamit ng mga mapagkukunan, kawalan ng kakayahang gamitin ang mga ito nang buo dahil sa pagtatalaga ng mga mapagkukunan sa isang partikular na departamento;

Tumaas na mga gastos para sa pagpapanatili ng mga kawani ng pamamahala dahil sa pagdoble ng parehong mga pag-andar sa mga departamento at isang kaukulang pagtaas sa bilang ng mga tauhan;

Kahirapan sa paggamit ng kontrol mula sa itaas hanggang sa ibaba;

Multi-level hierarchy at sa loob ng mga departamento (mga dibisyon) mismo, ang epekto ng lahat ng mga pagkukulang ng mga linear functional na istruktura;

Posibleng limitasyon propesyonal na pag-unlad mga espesyalista sa departamento, dahil ang kanilang mga koponan ay hindi kasing laki ng kaso ng paggamit ng mga linear-functional na istruktura sa antas ng organisasyon.

Dapat pansinin na ang pinaka-epektibong paggamit ng mga istruktura ng pamamahala ng dibisyon ay sa mga malalaking organisasyon, kapag nagpapalawak ng produksyon at mga operasyong pang-ekonomiya, sa mga organisasyong may malawak na hanay ng mga produkto, sa mga organisasyong may mataas na sari-sari na produksyon, sa mga organisasyon kung saan mahina ang produksyon. madaling kapitan sa mga pagbabago sa mga kondisyon ng merkado, na may masinsinang pagtagos ng mga organisasyon sa mga dayuhang merkado.

Ang pagkakaroon ng maraming uri ng mga istrukturang dibisyon ay dahil sa maraming posibleng estado ng isang entity sa ekonomiya sa ilalim ng iba't ibang kondisyon ng produksyon ng input at output at ang pagkakaroon ng mga paghihigpit sa negosyo.

Napakabihirang makatagpo ng isang sitwasyon kung saan ang isang istraktura ng organisasyon ng kinakailangang uri ay agad na nabuo. Posible ito kapag nag-aayos ng isang ganap na bagong negosyo o may malinaw na modelong proseso ng muling pag-aayos ng produksyon at istraktura ng organisasyon.

Gayunpaman, tandaan namin na ang muling pagsasaayos ng istraktura ay nangyayari kapag ang mga problema sa pamamahala ay lumikha ng isang "kritikal na masa" at dapat na malutas sa anumang paraan. Ito ang impetus para magsimula ebolusyonaryong pag-unlad bagong istraktura sa pamamagitan ng malambot na pagbabago o sa pamamagitan ng mahirap na reorganisasyon.

Ang naipon na karanasan sa teorya at kasanayan ng muling pag-aayos ng istraktura ng pamamahala ay nagpapakita na ang pagiging posible ng paglipat sa isang dibisyong organisasyon ay tinutukoy ng potensyal ng negosyo at ipinapalagay ang pagkakaroon ng maraming mga merkado na may iba't ibang mga detalye. Ang proseso ng paglipat ay nangyayari kapag ang nakaraang istraktura ay nag-iipon ng sapat na bilang ng mga hindi nalutas na problema, at ang isa pang muling pagsasaayos ay hindi maiiwasan. Ang mga istrukturang dibisyon ay napapailalim din sa pagbabago. Kaya, ang pagpapabuti ng istraktura ng organisasyon ay isang natural, kinakailangan at patuloy na proseso para sa lahat ng mga negosyo, kung saan ang lahat ay natutukoy ng tiyak na sitwasyon, layunin, halaga, karanasan, at kaalaman ng mga tagapamahala. Pagkilala teoretikal na mga modelo ay nagbibigay ng ideya ng sistema ng istraktura ng organisasyon kung saan ang bawat kumpanya ay nakakahanap ng pinaka-maginhawang panimulang pamamaraan para sa sarili nito.

Tulad ng ipinahiwatig sa trabaho, walang alinlangan na ang batayan para sa pagtatayo at pag-unlad ng anumang mga sistema ay isang linear na modelo na may isang functional na pamamahagi ng mga relasyon. Gayunpaman, sa teorya ng pamamahala, ang isang pag-asa ay nabanggit - kung mas kumplikado ang istruktura ng sistema ng pamamahala, mas madali itong ayusin at ayusin ang mga daloy ng pamamahala. Sa pagsasaalang-alang na ito, ang pagkakaiba sa pagitan ng mga scheme para sa pag-aayos ng mga relasyon sa pagitan ng isang hanay ng mga elemento ng system (mga scheme tulad ng linear, linear-functional, divisional, functional, atbp.), Dapat itong tandaan na may mga bagong uso sa pagbuo ng mga istruktura na tumutugma. sa pagbabago ng mga prinsipyo ng mabisang paggana ng mga sistemang pang-ekonomiya.

Dahil ang linear-functional at divisional na istruktura ng organisasyon ay pinaka-karaniwan sa modernong ekonomiya, kabilang ang Russian, magsasagawa kami ng isang paghahambing na pagsusuri ng kanilang mga pangunahing pang-ekonomiyang parameter. Gagawin nitong posible hindi lamang na linawin ang mga kalakasan at kahinaan ng mga istrukturang ito, kundi pati na rin ang pagbalangkas ng kanilang pangkalahatang pagtatasa at papel sa mabisang pag-unlad mga negosyo (Talahanayan 2.4).

Talahanayan 2.4 Paghahambing na pagsusuri katangiang pang-ekonomiya mga istrukturang pang-organisasyon

Kaya, ang malawakang paggamit ng mga linear-functional at divisional na istruktura ng mga organisasyon ay lubos na makatwiran. Ang mga istrukturang ito ay medyo adaptive, katamtamang matibay at matatag, pinapayagan ang paggamit ng mga tauhan ng pamamahala ng magkakaibang kalidad at lumikha ng mga kondisyon para sa propesyonal na paglago.

Mahalaga na ang gayong mga organisasyon ay likas na ipagpalagay ang posibilidad ng muling pagbubuo kapwa sa kaganapan ng mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran at sa kaganapan ng pagbabago sa pangkat ng pamamahala o mga layunin.

Isaalang-alang natin ang proseso ng ebolusyon mula sa pinakasimpleng (linear) na istraktura hanggang sa isang dibisyon mula sa punto ng view ng impluwensya ng panlabas at panloob na mga kadahilanan at pagtukoy ng mga pattern ng mga pagbabago sa istruktura.

Tulad ng natukoy na natin kanina, ang isa sa mga tampok ng divisional na istraktura ng oryentasyon ng produkto ay ang pagdoble ng mga function laban sa backdrop ng pinalawak na kapangyarihan ng mga pinuno ng mga departamento ng pagbebenta. Ginagawang posible ng istrukturang ito na mapabuti ang tugon ng system sa lokal maliit na pagbabago merkado sa pamamagitan ng pagbabawas ng chain of command at pagtutuon ng impormasyon sa pagpapatakbo sa mga sentro ng paggawa ng desisyon. Ang kadena ng mga pagbabago sa istraktura ng organisasyon sa panahon ng paglipat mula sa isang maginoo (functional na istraktura) tungo sa isang divisional na istraktura ay maaaring inilarawan sa pamamagitan ng inisyal, halimbawa functional, at panghuling divisional na mga istraktura (Fig. 2.15-2.17).

kanin. 2.15. Ang functional na istraktura ng negosyo

kanin. 2.16. Dibisyonal na istraktura ng negosyo

kanin. 2.17. Modelo ng istraktura ng matrix

Ang mga dibisyon ng pagbebenta ay dapat sumailalim sa muling pagsasaayos, kung saan inilipat ang mga grupo ng bodega at transportasyon, pati na rin ang mga pangkat ng marketing. Kasabay nito, ang departamento ng marketing ng punong-tanggapan ay pinanatili, na sa dibisyong istraktura ay hindi na nakikitungo sa mga lokal na merkado, ngunit sa mga teknolohiya ng merkado, diskarte sa buong kumpanya at mga problema ng panloob na pakikipag-ugnayan. Ang mga isyu sa pagpaplanong pang-ekonomiya ay ipinamamahagi sa pagitan ng mga dibisyon at punong-tanggapan, ang system-analytical at software complex (ACS) ay nananatiling karaniwan. Ang pagdoble ng mga function sa mga departamento ay nagbibigay-daan para sa pinabuting kahusayan sa pamamahala at koordinasyon ng mga desisyon. Gayunpaman, ang ganitong sistema ay dapat magkaroon ng naaangkop na antas ng awtoridad at mga mapagkukunan ng pamamahala nang walang hindi kinakailangang pagdoble ng mga pag-andar, na sa ilang mga antas ay maaaring maging negatibong salik.

Sa kasanayang Ruso, ang isang tipikal na istraktura ng dibisyon ay madalas na tinatawag na "panloob na paghawak" at nagsisilbing isang transisyonal na hakbang sa isang panlabas na paghawak. Masasabing talagang inaalis nito ang maraming kontradiksyon, dahil hinahati nito ang isang masalimuot, malamya na organisasyon sa magkakahiwalay na mga bloke, kung saan ang mga "lokal" na problema ay nalutas sa kanilang sariling paraan.

Sa kasalukuyan, maraming mga istruktura na mahalagang isang uri ng istraktura ng dibisyon, kung saan, halimbawa, ang pagkita ng kaibahan ng mga dibisyon ay isinasagawa hindi ayon sa isang functional, ngunit ayon sa isang prinsipyo ng disenyo, o mga organisasyon kung saan ang mga independiyenteng yunit ng negosyo (na may legal na katayuan) kumilos bilang mga elemento ng istraktura. Sa kasong ito, pinaniniwalaan na pinag-uusapan natin ang isang network, istraktura ng kooperatiba. Hindi ito ganap na tumutugma sa konsepto ng isang dibisyon, ngunit sumasalamin sa mas advanced na istraktura nito. Sa kabilang banda, ipinapakita ng domestic practice ng management consulting na imposibleng mapanatili at madagdagan pa ang dami ng produksyon sa ilang mga negosyo sa unang kalahati ng 1990s. pinahintulutan ang paglipat sa isang istraktura ng pamamahala ng dibisyon (delegasyon ng mga kapangyarihan at responsibilidad sa mga gitnang tagapamahala, paglipat sa panloob na accounting sa gastos, atbp.). Bagama't ang gayong paglipat para sa personal na tagapamahala ay puno ng paglilipat ng "mga mapagkukunang pang-administratibo," na itinuturing na pangunahing kadahilanan, sa "mga maling kamay," na maaaring magdulot ng banta para sa manager na mai-relegate sa background at maging hindi na kailangan. .

Ang karagdagang pag-unlad ng sistemang pang-ekonomiya ay naglilipat ng istraktura sa lugar ng mga nababaluktot na sistema, batay sa alinman sa pinagsamang mga istruktura sa anyo ng mga yunit ng negosyo, o sa pagbagay sa mga pagbabago (mga istruktura ng matrix o kanilang mga analogue). Kasabay nito, ang istraktura ng organisasyon ng matrix ay nagsasangkot ng pagbuo ng isang nababaluktot na sistema sa pamamagitan ng pamamahagi ng mga pangunahing pag-andar at dalawahang pamamahala. Ang paglikha ng gayong pakikipag-ugnayan (dalawang pamamahala) ay nangangailangan ng maingat na koordinasyon ng balanse ng mga interes na may pinakamataas na pagkakapareho ng mga layunin at mataas na kultura ng korporasyon. Ang mga tampok ng naturang mga istraktura ay tatalakayin pa.

Bilang pinaka binuo species Ang mga istruktura ng pamamahala ng dibisyon ay maaaring tawaging istruktura ng organisasyon batay sa mga estratehikong yunit ng negosyo (mga estratehikong sentro ng ekonomiya). Ginagamit ang mga ito sa mga organisasyon kung mayroon sila Malaking numero mga independiyenteng departamento na may katulad na profile ng aktibidad. Sa kasong ito, upang i-coordinate ang kanilang trabaho, nilikha ang mga espesyal na intermediate management body, na matatagpuan sa pagitan ng mga departamento at senior management. Ang mga katawan na ito ay pinamumunuan ng mga kinatawan ng senior management ng organisasyon (karaniwan ay mga bise presidente), at binibigyan sila ng katayuan ng mga madiskarteng yunit ng negosyo.

Ang mga madiskarteng yunit ng negosyo ay responsable para sa pagbuo ng mga madiskarteng posisyon ng organisasyon sa isa o higit pang mga lugar ng negosyo. Responsable sila sa pagpili ng mga lugar ng aktibidad, pagbuo ng mga mapagkumpitensyang produkto at mga diskarte sa marketing. Kapag nabuo na ang hanay ng produkto, ang responsibilidad para sa pagpapatupad ng programa ay nasa mga dibisyon ng patuloy na aktibidad ng negosyo, ibig sabihin, mga dibisyon.

Ang pagsusuri ng mga uri ng hierarchical na istruktura ng organisasyon ay nagpakita na ang paglipat sa mas nababaluktot, adaptive na mga istruktura ng pamamahala, na mas mahusay na inangkop sa mga dinamikong pagbabago at mga kinakailangan sa produksyon, ay talagang kinakailangan at natural.

(Ang mga materyales ay batay sa: Fundamentals of Management. In-edit ni A. I. Afonichkin. - St. Petersburg: Peter, 2007)

Ang organisasyon ay pinamamahalaan alinsunod sa isang tiyak na istraktura. Ito ay binuo sa kumpanya na isinasaalang-alang ang mga detalye ng mga aktibidad nito. Isaalang-alang natin sa susunod kung ano ang isang linear-functional na istraktura ng pamamahala.

Pangkalahatang Impormasyon

Mga lugar ng produksyon

Ipinapalagay ng functional na istraktura ang pagkakaroon ng mga pinuno ng mga kagawaran na direktang kasangkot sa paggawa ng mga produkto (mga serbisyo sa pag-render). Sa karamihan ng mga kaso, sila ay tinatawag na production site foremen. Hindi lamang sila nagbibigay ng pamumuno, kundi pati na rin:

Naglo-load at nagbabawas ng mga yunit

Ang kanilang mga tagapamahala ay nag-aayos ng accounting ng mga lalagyan ayon sa mga patakaran at sinusuri ang mga resulta ng pagproseso nito. Gumagawa din sila ng mga hakbang upang maalis ang downtime. Ang mga responsibilidad ng mga superbisor ay kinabibilangan ng:

• Tinitiyak ang katuparan ng mga plano sa pagpapadala.
• Pagtanggap at paghahatid ng mga abiso tungkol sa paparating na supply ng mga lalagyan, ang kanilang kahandaan para sa paglilinis, atbp.

Punong inhinyero

Pinamunuan niya ang mga teknikal na dibisyon ng kumpanya. Kasama sa mga gawain nito ang pagtiyak sa wastong kondisyon ng kagamitan at pag-aayos ng isang sistema ng naka-iskedyul na preventive maintenance. Ang espesyalista ay maaaring direktang nasa ilalim ng:

• OT Engineer.
• Chief Power Engineer.
• Tagapamahala ng bodega.
• Mekaniko.

Accounting

Ang anumang functional na istraktura ng isang kumpanya ay nangangailangan ng pagkakaroon ng departamentong ito. Ang pamamahala ay isinasagawa ng punong accountant. Siya naman ay nag-uulat sa direktor ng kumpanya. Ang mga responsibilidad ng punong accountant ay ang mga sumusunod:

Kagawaran ng ekonomiya

Kasama sa mga gawain ng yunit na ito ang pag-compile pangmatagalang plano(quarterly at taunang) mga aktibidad sa pananalapi at pang-ekonomiya, pag-unlad ng mga proyekto sa dami ng trabaho at sahod para sa mga lugar ng produksyon. Ang pinuno ng departamento ay isang senior economist. Ang kanyang mga responsibilidad ay kinabibilangan ng:

• Pagsusuri ng mga nakaraang presyo at pagtatatag ng mga bagong presyo para sa pagtanggap, pag-iimbak, at pagpapadala ng mga hilaw na materyales at produkto.
• Pagsasagawa ng timekeeping, pagbuo ng lokal na produksyon at mga pamantayan ng oras, pamilyar sa mga manggagawa sa kanila.
• Pagsubaybay sa pagsunod sa mga naitatag na tagapagpahiwatig, atbp.

departamento ng HR

Ang dibisyong ito ay nagpapanatili ng mga talaan ng mga tauhan ng kumpanya, mga dibisyon nito, at naaprubahang dokumentasyon. Ang departamento ay pinamumunuan ng isang personnel inspector. Siya ay obligado:

• Iproseso ang pagkuha, paglipat, at pagpapaalis ng mga empleyado alinsunod sa Labor Code, mga tagubilin, mga regulasyon at mga utos ng direktor ng kumpanya.
• Pag-aralan ang paggalaw at mga sanhi ng paglilipat ng mga tauhan, lumahok sa pagbuo ng mga hakbang upang patatagin ang kawani.
• Subaybayan ang pagpapatupad ng disiplina sa paggawa at pagsunod sa mga panloob na regulasyon ng kumpanya, atbp.

Pag-aanalisa ng systema

Ang functional na istraktura ay hindi maaaring manatiling hindi nagbabago sa panahon ng patuloy na pagbabagong pang-ekonomiya. Sa pagsasaalang-alang na ito, ang sistema ay nangangailangan ng ilang mga pagsasaayos. Ang hierarchical management organization ay epektibo sa malalaking kumpanya, kung saan kinakailangan upang matiyak ang malinaw at koordinadong gawain ng isang malaking kawani ng mga empleyado na nagsasagawa ng mga aktibidad upang makamit ang isang karaniwang layunin ng negosyo. Ang ganitong sistema ay nagpapahintulot sa iyo na pakilusin ang enerhiya ng mga tao at makipagtulungan sa kanilang paggawa upang ipatupad ang mga kumplikadong proyekto sa malakihan at mass production. Tinitiyak ng functional na istraktura ang kadalian ng pangangasiwa at pagkakapare-pareho ng mga aksyon.

Hierarchical na istruktura ng pamamahala

Nasa simula ng huling siglo, ang rasyonalismo at pagpapanatili ay mga priyoridad na parameter para sa pagbuo ng mga istruktura ng organisasyon. Ang sikat na konsepto ng rational bureaucracy, na binuo ng sikat na German scientist, sociologist at economist na si M. Weber, ay naglalaman ng mga sumusunod ang pinakamahalagang katangian tipikal na makatwirang istraktura ng pamamahala:

• malinaw na dibisyon ng paggawa (na, sa partikular, ay nagiging sanhi ng paglitaw ng mataas na kwalipikado at mataas na dalubhasang tauhan sa merkado ng paggawa)
• isang magkakaugnay na sistema ng mga pamantayan, pati na rin ang pangkalahatang pormal na mga patakaran (na tinitiyak ang pagkakapareho ng pagganap ng mga empleyado sa kanilang mga tungkulin, pati na rin ang makabuluhang koordinasyon ng mga aksyon kapag nagsasagawa ng iba't ibang mga gawain)
• hierarchy ng mga antas ng pamamahala (ang mas mababang antas ay nasa ilalim ng mas mataas at kinokontrol nito)
• ang pagkuha ay isinasagawa sa mahigpit na alinsunod sa itinatag na mga kinakailangan sa kwalipikasyon
• pormal na impersonality ng mga tungkulin
• makabuluhang proteksyon ng mga manggagawa mula sa di-makatwirang pagpapaalis.

Tandaan 1

Ang mga istruktura ng organisasyon na itinayo ayon sa mga prinsipyo sa itaas ay tinatawag hierarchical(pati na rin ang bureaucratic o pyramidal). Kadalasan ay matatagpuan sila sa larangan ng pampublikong administrasyon.

Ang pinakakaraniwang uri ng hierarchical na istruktura:

• linear
• functional
• line-staff
• linear-functional
• dibisyon

Linear-functional na istraktura ng pamamahala

Ang pinakakaraniwang uri ng hierarchical na istraktura ay, siyempre, isang linear-functional na istraktura, kung saan ang mga pangunahing koneksyon ay linear, at ang mga pantulong ay gumagana.

Sa mga linear-functional na istruktura, bilang panuntunan, ito ay ganap na ipinatupad prinsipyo ng pagkakaisa ng utos. Ang mga istrukturang dibisyon ay isinaayos ayon sa isang linear na prinsipyo. Gayundin, ang istrukturang pang-organisasyon na ito ay may sapat na pagkakataon para sa isang makatwirang kumbinasyon ng desentralisasyon at sentralisasyon.

Mga karaniwang antas ng pamamahala sa istrukturang ito:

• pinakamataas na antas (institusyonal) – direktor, pangulo, CEO, CEO (Chief Executive Officer). Ang mga aktibidad ng tagapamahala ay tinutukoy ng mga estratehiya at layunin ng pag-unlad ng sistema sa kabuuan. Sa antas na ito ng pamamahala, ang isang makabuluhang bahagi ng mga panlabas na relasyon ay ipinatupad. Ang papel ng indibidwal, ang kanyang karisma, pagganyak at, siyempre, ang mga propesyonal na katangian ay napakahalaga
• gitnang antas (managerial) – pinag-iisa ang mga gitnang tagapamahala (Mid Manager) na lumulutas ng mga problema sa pagganap
• mababang antas (produksyon at teknikal) - pinag-iisa ang mga mas mababang antas na tagapamahala na direktang nasa itaas ng mga gumaganap. Kung minsan ang isang mas mababang antas ng manager ay tinatawag na isang operations manager. Ang komunikasyon sa antas na ito ay nakararami sa intergroup at intragroup.

Mga kalamangan at kawalan ng isang linear-functional na istraktura ng pamamahala

Pangunahing pakinabang:

• makabuluhang pagpapalabas ng line manager mula sa malalim na pagsusuri ng problema
• malalim na paghahanda ng mga plano at desisyon
• sapat na pagkakataon para makaakit ng mga eksperto at consultant
• isang kumbinasyon ng mga pakinabang ng functional at linear na istruktura.

Pangunahing kawalan:

• walang malapit na interaksyon sa pagitan ng mga yunit ng istruktura sa pahalang na antas
• overdeveloped ang vertical ng pamamahala (binibigkas ang tendensya sa sobrang sentralisasyon)
• hindi sapat na malinaw na mga responsibilidad ng mga kagawaran
• kumpetisyon para sa mga mapagkukunan (na kadalasang nagdudulot ng mga salungatan sa loob ng organisasyon).

Ang mga organisasyon na nagsasagawa ng mga proseso tulad ng: pagtukoy ng tiyempo, dami at pagkakasunud-sunod ng trabaho, dibisyon ng paggawa at pagkakaloob ng mapagkukunan, ay kailangang magpatupad ng matatag na ugnayan sa pagitan ng mga elemento ng sistema ng pamamahala. Para sa layuning ito, ang isang istraktura ng pamamahala ng organisasyon ay binuo.

Ang istraktura ng organisasyon ay nahahati sa dalawang uri: hierarchical at organic.

Ang isang hierarchical na istraktura ay nagpapahiwatig ng isang malinaw na tinukoy na hierarchy, ang pamamahala ay nagmula sa isang sentro, isang mahigpit na dibisyon ng mga function ng empleyado, malinaw na kahulugan karapatan at responsibilidad ng mga empleyado.

Tingnan natin ang mga uri ng hierarchical na istruktura:

1. Linear na istraktura ng pamamahala

Ang linear na istraktura ay angkop para sa maliliit na organisasyon at para sa mga organisasyong tumatakbo sa isang matatag na panlabas na kapaligiran.

Upang maalis ang mga kahinaan ng istraktura ito ay kinakailangan:

Tukuyin ang mga lugar ng kakayahan ng mga subordinate na tagapamahala at italaga ang mga naaangkop na kapangyarihan sa kanila;

Para mapawi ang mga line manager, ipasok yunit ng tauhan- isang katulong na itinalaga ng bahagi ng mga responsibilidad;

Upang maalis ang problema ng paglilipat ng responsibilidad, kinakailangan na magtatag ng pahalang na komunikasyon sa pagitan ng mga tagapamahala ng linya.

Ang ganitong uri ng istraktura ay ginagamit, bilang panuntunan, sa maliliit na organisasyon sa paunang panahon ng kanilang pagbuo.

2. Functional na istraktura ng pamamahala

Ang functional na istraktura ay kadalasang ginagamit para sa malalaking dami ng dalubhasang trabaho sa isang negosyo.

Paano alisin ang mga kakulangan sa istraktura:

Kung ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos ay nilabag, bilang isang patakaran, mayroong pagbawas sa responsibilidad ng mga gumaganap. Ang problemang ito ay dapat malutas sa pamamagitan ng pagpapakilala ng mga sistema ng pagganyak at pagbabadyet;

Kinakailangan na malinaw na tukuyin ang mga lugar ng kakayahan ng mga functional manager, magbigay ng karapatang gumawa ng mga independiyenteng desisyon sa loob ng kanilang mga kakayahan, pati na rin ang malinaw na pagpaplano ng mga aktibidad.

Ang mga linear at functional na istruktura sa kanilang purong anyo ay hindi ginagamit ng anuman malaking organisasyon sa Russia at sa mundo.

3. Linear-functional na istraktura

Ang linear-functional na istraktura ay angkop para sa katamtaman at malalaking kumpanya. Nakakatulong ang istrukturang ito na mapabuti ang kalidad ng mga pahalang na komunikasyon.

Ang istrukturang ito ay epektibo kung saan:

Ang mga gawain at tungkulin sa pamamahala ay bihirang magbago;

Ang mass o malakihang produksyon ay nangyayari sa isang limitadong hanay;

Ang pagmamanupaktura ay hindi gaanong madaling kapitan sa pag-unlad ng agham at teknolohiya;

Ang mga panlabas na kondisyon ay matatag.

Ang istraktura na ito ay karaniwang ginagamit ng mga bangko, pang-industriya at mga negosyo ng estado. Ito ay epektibo rin kasama ng iba pang mga istraktura.

Upang malampasan ang mga kahinaan ng linear-functional na istrakturakinakailangang malinaw na tukuyin ang mga kapangyarihan at responsibilidad sa pagitan ng mga tagapamahala ng linya at functional.

Linear-functional system gamit ang halimbawa ng bank OJSC AK BARS:

Pinagmulan : OJSC "Ak Bars" Bank, akbars.ru

SA modernong kondisyon Ang line-functional na istraktura, bilang panuntunan, ay pangunahing ginagamit ng mga maliliit at katamtamang laki ng mga organisasyon at napakabihirang sa mga multinasyunal na kumpanya. Para sa maraming malalaking kumpanya, naging may kaugnayan ang dibisyong diskarte.

4. Divisional management system

Ang istraktura ng dibisyon ay angkop para sa mga organisasyon na may sari-sari na produksyon o iba't ibang lugar ng aktibidad.

Ang istraktura na ito ay unang ginamit ng kumpanya "General Motors." Ang pangangailangan na ipatupad ang naturang istraktura ay sanhi ng isang matalim na pagtaas sa laki ng kumpanya, ang komplikasyon ng mga teknolohikal na proseso, pati na rin ang pagkakaiba-iba ng mga aktibidad. Sa isang mabilis na pagbabago ng kapaligiran, ang linear-functional na istraktura ay naging imposible na pamahalaan mula sa isang solong sentro.

Upang maayos ang mga pagkukulang ng istrukturang ito, kinakailangan ang isang malinaw na delineasyon ng mga pag-andar para sa bawat departamento ng organisasyon.

Divisional system gamit ang halimbawa ng kumpanya ng langis na OJSC Rosneft:

Pinagmulan : OJSC NK Rosneft, rosneft.ru

Minsan ang mga kondisyon sa kapaligiran ay mabilis na nagbabago na ang proseso ng pagbuo at paggawa ng mga desisyon ay bumabagal sa mga hierarchical na istruktura. Para sa ganoong kaso kung kailan hindi na epektibong nakikipag-ugnayan ang organisasyon kapaligiran binuo ang mga adhocratic (organic) na istruktura.

Sa ikalawang bahagi ng artikulo ay titingnan natin mga organikong istruktura ng organisasyon.

• Pasulong >