Terdapat beberapa cara yang berkesan pengurusan konflik. Mereka boleh dibahagikan kepada dua kategori: struktur dan interpersonal. Perbezaan sederhana dalam watak tidak boleh dianggap sebagai punca konflik, walaupun, sudah tentu, ia boleh menjadi punca konflik dalam kes tertentu.

“Pengurusan konflik adalah aktiviti sedar berhubung dengannya, dijalankan pada semua peringkat kemunculan, perkembangan dan penyelesaian konflik Adalah penting untuk tidak menghalang perkembangan percanggahan, tetapi berusaha untuk menyelesaikannya tanpa konflik. Pengurusan konflik termasuk pencegahan dan penyelesaian yang membina.”

Pengurus mesti bermula dengan menganalisis punca sebenar dan kemudian menggunakan metodologi yang sesuai. Untuk mengelakkan konflik dengan pekerja dan antara pekerja, adalah perlu:

Apabila berkomunikasi dengan orang bawahan, gunakan nada yang tenang dan kesopanan yang digabungkan dengan ketegasan, elakkan kekasaran dalam berurusan dengan pekerja, kerana kekasaran tidak dapat mencapai kesan yang diingini, sebaliknya, pengurus paling kerap menerima hasil negatif, kerana orang bawahan itu terpaku pada kebencian dan kebimbangan bukannya bekerja;

Memarahi pekerja untuk kerja yang tidak berkualiti hanya secara bersemuka, kerana perbualan di belakang pentas menyelamatkannya daripada rasa malu, dan sebagai balasannya, pengurus boleh mengharapkan terima kasih dan jaminan bahawa ini tidak akan berlaku lagi; jika tidak, pekerja itu, bukannya membetulkan kesilapan, akan membuang masa bimbang tentang keaiban yang dialaminya;

Puji pekerja untuk kerja berkualiti di hadapan seluruh pasukan, kerana seseorang sentiasa gembira apabila pengurus menyedari usahanya, dan lebih-lebih lagi apabila dia melakukan ini di hadapan semua pekerja; jika tidak, dia akan mula percaya bahawa tiada siapa yang memerlukan kejayaannya, dan pada masa akan datang dia tidak akan cuba bekerja dengan cekap;

Elakkan kebiasaan dalam hubungan dengan orang bawahan adalah perlu, jika tidak, mustahil untuk menuntut apa-apa daripada orang bawahan anda;

Bersikap objektif berhubung dengan semua pekerja, yang bermaksud bahawa pengurus mesti menaikkan pangkat atau menurunkan pangkat, mendenda dan memecat pekerja secara adil, melayan semua pekerja secara sama rata (kriteria untuk kenaikan pangkat hanya boleh menjadi kerja pekerja yang berjaya secara konsisten, dan untuk hukuman adalah buruk secara konsisten ), mempunyai pekerja kegemaran dan tidak disayangi adalah tidak boleh diterima, kerana pekerja yang berprestasi baik dengan watak "menyusahkan" adalah lebih baik daripada penjilat yang berprestasi buruk;

Apabila bertindak sebagai penimbang tara dan bukannya peguam untuk salah satu pihak, adalah lebih baik untuk mendengar secara objektif kedua-dua pihak dan kemudian membuat keputusan yang objektif;

Untuk keluar dari konflik, tidak mengambil bahagian dalam pertengkaran dan pertengkaran, tidak menyebarkan gosip, kerana, keluar dari konflik, lebih mudah untuk menghapuskannya tepat pada waktunya;

Hentikan pertengkaran, gosip dan curang dengan tegas, yang mana anda boleh terlebih dahulu mendenda pekerja yang terperangkap dalam perkara ini dan memberi amaran tegas kepadanya tentang ketidakbolehterimaan tingkah laku yang serupa, dan jika ini tidak membantu, maka pekerja ini harus dipecat agar tidak menimbulkan preseden; perkara yang sama harus dilakukan dengan mereka yang terbiasa "bersuara" pada bila-bila masa, dengan itu menghalang orang lain daripada bekerja;

Jika perdamaian antara dua pekerja adalah mustahil, adalah perlu untuk mewajibkan mereka untuk berkomunikasi dalam perniagaan, kerana kerja tidak sepatutnya menderita kerana emosi seseorang.

Pengurus mesti menghabiskan masa kerja mereka untuk menyelesaikan konflik. Memandangkan pengurus tidak dapat tidak bekerja dalam keadaan konflik antara kumpulan, mereka terpaksa menyelesaikannya. Kegagalan untuk melakukan ini boleh membawa akibat yang buruk. Konflik boleh menyebabkan pekerja berasa terasing, mengurangkan produktiviti, dan juga menyebabkan peletakan jawatan.

Pengurus mesti ingat bahawa konflik boleh diselesaikan melalui badan rasmi pihak ketiga. Pihak ketiga mungkin lebih organisasi yang besar, yang hanya memerintahkan penamatan tingkah laku kontroversial di bawah ancaman pemecatan (seperti dalam kes kerajaan yang melarang mogok dan sekat masuk dalam pertikaian buruh yang mengancam kepentingan negara), atau ia mungkin pengantara.

Pengurus mesti menyedari bahawa kerana punca konflik berbeza-beza, kaedah untuk menyelesaikannya juga berbeza bergantung pada keadaan. Pemilihan kaedah yang sesuai untuk menyelesaikan konflik bergantung kepada banyak faktor, termasuk sebab ia berlaku dan sifat perhubungan antara pengurus dan kumpulan yang berkonflik. Langkah-langkah untuk meminimumkan konflik termasuk: mengambil masa untuk berhenti seketika dan berfikir sebelum bertindak; langkah untuk membina kepercayaan; usaha untuk memahami motif di sebalik konflik; mendengar semua pihak berkepentingan; mengekalkan kedudukan pertukaran yang sama; latihan sensitif semua peserta dalam teknik untuk bekerja dengan konflik; kesediaan untuk mengakui kesilapan; mengekalkan status sama rata bagi semua pihak dalam konflik.

Tidak boleh ada cadangan yang keras dan pantas di sini. Segala-galanya bergantung pada sifat konflik tertentu dan keadaan di mana ia berlaku. Terdapat beberapa penyelesaian kepada konflik, serta keputusan keputusan ini, dan kesemuanya boleh betul. Tidak kira yang mana di antara mereka akan dibangunkan, perkara utama ialah ia memuaskan hati pihak yang bertelagah. Harus diingat bahawa campur tangan dalam konflik, walaupun dengan niat terbaik, pasti memerlukan tahap tinggi profesionalisme, jika tidak, anda hanya boleh merumitkannya.

Konflik juga boleh mengurangkan kemungkinan groupthink dan sindrom peletakan jawatan, di mana orang bawahan tidak menyatakan idea yang mereka anggap bertentangan dengan pemimpin mereka.

Jika kita mengambil sebagai asas tahap orientasi pihak-pihak yang berkonflik ke arah merealisasikan kepentingan mereka sendiri dan mengambil kira kepentingan pihak lain, maka kita boleh membezakan lima strategi untuk interaksi konflik.

Strategi paksaan atau penguasaan hanya tertumpu kepada kepentingan diri sendiri. Ia terdiri daripada keinginan untuk memaksa orang ramai menerima pandangan mereka pada sebarang kos, termasuk tekanan terbuka dengan penggunaan kuasa. Kelemahan: penindasan inisiatif orang bawahan, kemungkinan faktor penting tidak akan diambil kira, kerana hanya satu sudut pandangan yang dibentangkan. Dengan mencapai matlamat anda pada sebarang kos, anda boleh memenangi kemenangan taktikal, tetapi kalah secara strategik, kerana hubungan anda dengan pasangan anda akan rosak.

Strategi kerjasama adalah berbeza darjat tinggi orientasi peserta ke arah merealisasikan kepentingannya sendiri dan kepentingan rakan kongsi dan bertujuan untuk penyelesaian masalah yang produktif bagi kedua-dua pihak. Dia mengiktiraf perbezaan pendapat dan bersedia untuk meneroka kedudukan lain untuk memahami punca konflik dan mencari tindakan yang boleh diterima oleh semua pihak. Analisis mendalam dan kelulusan reka bentuk konflik memerlukan kematangan dan seni bekerja dengan orang ramai, serta pelaburan masa dan tenaga pemimpin yang besar. Sudah tentu lebih mudah untuk menggunakan strategi paksaan yang hanya memerlukan ketegasan, tetapi ini tidak akan menggalakkan suasana keikhlasan dan kepercayaan yang diperlukan untuk kejayaan.

Strategi kompromi sepadan dengan nilai purata orientasi dan melibatkan pertukaran konsesi bersama, sebahagiannya menerima sudut pandangan pihak bertentangan untuk mencari penyelesaian yang boleh diterima bersama. Keupayaan untuk berkompromi sangat dihargai di kalangan pengurus, kerana ia membolehkan mereka mengelakkan konfrontasi. Tetapi strategi ini tidak membenarkan salah satu atau rakan kongsi yang lain untuk menyedari diri mereka sepenuhnya. Namun begitu orang pandai mereka tidak akan bertarung lama - mereka akan berkompromi hari ini, i.e. akan berpuas hati dengan apa yang ada untuk menyelesaikan masalah sepenuhnya esok.

Strategi mengelak menunjukkan penolakan terhadap minat seseorang dan keengganan untuk bertemu pasangan separuh jalan. Ia menampakkan dirinya dalam menjauhkan diri daripada hujah, keinginan untuk memindahkan perbualan ke arah yang berbeza, i.e. menjauhi konflik. Strategi ini lebih cenderung menjadi ciri pengurus yang tidak selamat yang takut untuk membincangkan masalah secara langsung. Walau bagaimanapun, ia boleh dibenarkan jika terdapat sebab untuk menganggap bahawa perkembangan acara seterusnya akan menguntungkan peserta dalam konflik, membawanya kejayaan tanpa perjuangan, atau akan mengubah keseimbangan kuasa yang memihak kepadanya.

Strategi pematuhan mengandaikan penolakan seseorang terhadap minatnya dan kesediaan untuk bertemu pasangannya separuh jalan. Ia bertujuan untuk mengekalkan hubungan yang baik supaya pasangan berpuas hati. Strategi ini dianggap rasional jika subjek perselisihan faham tidak begitu ketara untuk seseorang itu bergaduh dengan risiko merosakkan hubungan dengan pasangan.

Adalah salah untuk menilai secara jelas mana-mana strategi sebagai tidak berkesan, kerana setiap strategi dalam situasi tertentu mungkin menjadi yang paling boleh diterima. Walau bagaimanapun, kerjasama dan kompromi harus dianggap sebagai strategi keutamaan, kerana ia membolehkan seseorang mencapai penyelesaian kepada masalah atau situasi konflik sambil mengekalkan perkongsian.

Mengelakkan konflik (strategi mengelak atau pematuhan) boleh dianggap sebagai ketidakupayaan untuk menyelesaikan masalah seseorang. Pada masa yang sama, hubungan dengan pasangan dikekalkan atau diperbaiki, tetapi dengan kos meninggalkan kepentingan mereka atau kedudukan mereka sendiri.

Laluan penguasaan, paksaan dan "perjuangan" yang sukar telah menunjukkan ketidakkonsistenannya di semua peringkat interaksi - dari hubungan antarabangsa sebelum ini privasi. Paksaan dan konfrontasi boleh memberikan seseorang penyelesaian kepada masalah demi kepentingannya sendiri, tetapi dengan kos memburukkan hubungannya dengan pasangannya.

Oleh itu, meninggalkan perjuangan yang sukar dan tanpa kompromi demi mencari penyelesaian yang boleh diterima bersama adalah kedudukan yang harus diambil oleh pengurus dalam interaksi konflik.

Asas Pengurusan

ujian

2. Huraikan strategi utama untuk tingkah laku pengurus dalam situasi konflik

Lima kaedah penyelesaian konflik digunakan.

ь Pengelakan adalah, pada dasarnya, mengelakkan konflik. Bentuk tingkah laku ini dipilih apabila seseorang individu tidak mahu mempertahankan haknya, bekerjasama untuk membangunkan penyelesaian, mengelak daripada menyatakan pendiriannya, dan mengelakkan pertengkaran. Gaya ini menunjukkan kecenderungan untuk mengelakkan tanggungjawab terhadap keputusan. Kaedah ini mungkin sesuai jika subjek perselisihan tidak mempunyai nilai yang tinggi kepada seseorang, jika situasi itu dapat diselesaikan sendiri, atau jika tiada syarat untuk penyelesaian konflik yang produktif, tetapi selepas beberapa ketika ia akan muncul. Dalam kes lain, pada pendapat saya, gaya ini tingkah laku boleh membawa kepada peningkatan konfrontasi.

ь Smoothing - penolakan kepentingan sendiri. Sebab tingkah laku ini mungkin keinginan untuk memenangi hati pasangan untuk masa depan. Persetujuan jenis ini boleh menjadi sebahagian dan luaran. Adalah rasional untuk melakukan ini apabila subjek perselisihan pendapat adalah kurang nilai kepada seseorang daripada hubungan. Tingkah laku ini selalunya tiada kaitan dengan penyelesaian masalah yang menjadi punca konflik. Sebaliknya, masalah, seperti emosi, didorong lebih mendalam dan terkumpul dalam bentuk ini, dan menjadi punca konflik pada masa hadapan, malah lebih merosakkan. Untuk pengurusan bawahan yang berkesan strategi ini tidak sepatutnya dominan.

ь Paksaan ialah satu cara untuk menghapuskan konflik melalui penggunaan kuasa. Dalam kes ini, pihak yang berkonflik ditindas oleh kuasa pihak berkuasa. Paksaan sering disertai dengan tingkah laku yang agresif, mengabaikan pendapat orang lain, dan kemarahan pihak yang bertentangan. Ini adalah hasil konflik yang tidak menguntungkan dan tidak produktif. Dalam pasukan, apabila kaedah ini digunakan, pengurusan menyekat inisiatif orang bawahan dan boleh menyebabkan wabak berulang akibat kemerosotan hubungan. Berkesan dalam situasi yang mengancam kewujudan organisasi atau menghalangnya daripada mencapai matlamatnya.

ь Kompromi - menerima sedikit sebanyak pandangan pihak lain. Pencarian penyelesaian yang boleh diterima dilakukan melalui konsesi bersama. Kelebihan hasil ini ialah keseimbangan hak dan kewajipan bersama dan pengesahan tuntutan. Kompromi melegakan ketegangan. Dalam sesetengah kes, penyelesaian yang buruk adalah lebih baik daripada tiada penyelesaian. Keupayaan untuk berkompromi dalam situasi pengurusan sangat dihargai, kerana ia mengurangkan niat jahat dan membolehkan konflik diselesaikan dengan agak cepat, tetapi selepas beberapa ketika akibat tidak berfungsi daripada penyelesaian kompromi mungkin muncul, sebagai contoh, ketidakpuasan hati dengan "penyelesaian separuh hati." .” Di samping itu, konflik dalam bentuk yang sedikit diubah suai mungkin timbul semula, kerana masalah yang menimbulkannya belum diselesaikan sepenuhnya.

ь Penyelesaian masalah ialah cara untuk menyelesaikan konflik, yang mengandaikan kesediaan pihak yang berkonflik untuk mengakui kewujudan sudut pandangan yang berbeza tentang masalah, membiasakan mereka dengan mereka dan mencari penyelesaian yang sesuai dengan kedua-dua pihak. Cara menyelesaikan konflik ini dianggap optimum. Ia tidak melibatkan pencapaian matlamat seseorang dengan mengorbankan orang lain dan bertujuan untuk mencari jalan untuk menyelesaikan masalah yang sesuai dengan kedua-dua pihak.

Saya juga ingin menyebut sistem Thomas-Kilmann di mana, sebagai tambahan kepada kaedah yang dipertimbangkan untuk menyelesaikan konflik, terdapat satu lagi - ini adalah persaingan. Persaingan adalah interaksi kompetitif yang tidak berorientasikan kepada kerosakan wajib kepada pihak lain.

Dia menggambarkan model grafik gaya tingkah lakunya dalam rajah berikut, yang dipanggil grid Thomas-Kilmann.

Oleh itu, konflik diatasi dengan pelbagai cara, dan kejayaan penyelesaiannya bergantung pada sifat konfrontasi, tahap keterlambatannya, strategi dan taktik pihak yang berkonflik.

Jadi apakah tindakan yang perlu diambil oleh seorang pemimpin jika konflik dalam organisasi jelas? Pertama sekali, dedahkan konflik ini. Menilai keadaan dengan betul. Bezakan punca luaran dengan punca sebenar perlanggaran. Sebabnya mungkin tidak disedari oleh pihak yang berkonflik itu sendiri atau mungkin sengaja disembunyikan oleh mereka, tetapi ia, seperti dalam cermin, tercermin dalam cara dan tindakan yang digunakan setiap orang untuk mencapai matlamat mereka. Adalah perlu untuk memahami betapa bertentangannya kepentingan pihak yang bertikai. Sebagai contoh, tidak kira berapa banyak yang anda mahukan, adalah mustahil untuk dua jabatan bekerja pada satu komputer pada masa yang sama. Ini adalah konflik yang sukar di mana isu itu diselesaikan "sama ada - atau". Untuk meneutralkan rasa tidak senang yang dipintas, adalah perlu untuk memberinya peluang untuk menang dalam yang lain. Selalunya minat lebih serasi, dan melalui "rundingan" adalah mungkin untuk mencari pilihan yang sebahagiannya memuaskan kedua-dua pihak tanpa menang atau kalah.

Jenis-jenis personaliti yang bercanggah 1. Konsep konflik Merumuskan pelbagai definisi konflik yang terdapat dalam kesusasteraan, kita boleh menawarkan definisi berikut...

Analisis jenis konflik dan kaedah penyelesaiannya dalam pengurusan

Senarai peraturan yang diberikan di bawah menyediakan garis panduan untuk garis tingkah laku yang menghalang kemunculan konflik yang serius. Peraturan asas: Mengenali satu sama lain. Dengar tanpa mencelah. Tunjukkan pemahaman tentang peranan orang lain...

Strategi inovasi syarikat menggunakan contoh Master Gumbs LLC

Pembangunan strategi pembangunan inovatif untuk syarikat dijalankan berdasarkan ramalan yang diterima untuk pembangunan pasaran yang terlibat dalam pengeluaran jenis produk ini, penilaian potensi risiko...

Konflik dalam organisasi

Apabila anda berada dalam situasi konflik, untuk menyelesaikan masalah dengan lebih berkesan, anda perlu memilih gaya tingkah laku tertentu, dengan mengambil kira gaya anda sendiri, gaya orang lain yang terlibat dalam konflik...

Prinsip umum pengurusan pengeluaran perusahaan

DALAM lantai perdagangan Penjual, jika perlu, menasihati pembeli dan membantu dalam memilih produk tertentu. Jika pembeli menghubungi pekerja kedai, dia harus menjawab semua soalannya jika boleh, membantu dalam memilih produk...

Membuat keputusan pengurusan menggunakan contoh Barrier LLC, Sarapul

Keperluan paling penting untuk pengurus di mana-mana peringkat ialah keupayaan untuk mengurus orang. Apakah maksud menguruskan orang? Untuk menjadi pengurus yang baik, anda perlu menjadi ahli psikologi. Menjadi ahli psikologi bermakna mengenali, memahami orang dan membalas dengan mereka...

Masalah perhubungan sesama manusia dalam tenaga kerja dan tugas pengurus dalam menguruskan kumpulan

Strategi untuk kelangsungan hidup syarikat dalam situasi krisis

Dalam situasi krisis, perusahaan boleh memilih strategi yang berbeza. Strategi untuk mengepam keluar modal dan pembubaran. Dalam sesetengah kes, perubahan dalam persekitaran luaran atau perubahan dalaman boleh menyebabkan...

Corak tingkah laku pengurus biasa

Stereotaip utama tingkah laku pengurus dan, sewajarnya...

Mengurus kerjaya perniagaan pengurus menggunakan contoh Radio 1 LLC

Pada masa ini, pengurusan semakin meluas. Pengurusan melibatkan satu set prinsip, kaedah, cara dan bentuk pengurusan perusahaan, organisasi, dsb. Pengurusan menggabungkan seni...

Pengurusan konflik

Untuk menentukan sejauh mana pekerja bersedia untuk bekerjasama dalam situasi konflik, kami akan menjalankan ujian "Metodologi untuk mendiagnosis penilaian kendiri motivasi kelulusan" - "Skala Lie" mengikut kaedah D. Marlow dan D. Crown (Lampiran 2)...

Pengurusan tingkah laku dalam situasi konflik

Terdapat beberapa cara yang berkesan untuk menguruskan situasi konflik. Mereka boleh dibahagikan kepada dua kategori: struktur dan interpersonal. Seseorang tidak seharusnya menganggap punca konflik sebagai perbezaan yang mudah dalam watak, walaupun, sudah tentu...

Pengurusan rantaian bekalan

Halangan dalam rantaian bekalan: l pembangunan logistik yang tidak mencukupi dalam pengurusan rantaian bekalan; ь sedikit pengalaman operator logistik domestik; b peralatan organisasi yang tidak mencukupi dengan maklumat...

Pengurusan konflik dalam perusahaan

Orang berkelakuan berbeza dalam situasi konflik. Untuk menentukan bagaimana seseorang pekerja akan bertindak dalam situasi konflik, dia harus diuji. Oleh itu, diputuskan untuk menjalankan kajian iklim sosio-psikologi dalam pasukan...

Konflik dalam pengurusan dan tingkah laku pemimpin dalam situasi konflik.

Pengurusan konflik adalah aktiviti yang dijalankan pada semua peringkat kejadian, perkembangan dan penyelesaiannya. Pengurusan konflik termasuk pencegahan dan penyelesaian yang membina.

Konflik adalah fenomena kompleks yang mempunyai banyak asas yang berbeza dan bertentangan. Konflik adalah proses yang berkembang secara dinamik yang bukan sahaja mempunyai bentuk manifestasi, tetapi juga peringkat pembangunan. Pada masa yang sama, konflik boleh dan harus diurus, dan diuruskan dengan cara yang negatif, akibat yang merosakkan dapat diminimumkan, dan peluang yang membina dipertingkatkan.

Terdapat beberapa cara yang berkesan untuk menguruskan situasi konflik. Mereka boleh dibahagikan kepada dua kategori: struktur dan interpersonal. Perbezaan sederhana dalam watak tidak boleh dianggap sebagai punca konflik, walaupun, sudah tentu, ia boleh menjadi punca konflik dalam kes tertentu.

Pengurusan konflik adalah aktiviti sedar berhubung dengannya, dijalankan pada semua peringkat kejadian, perkembangan dan penyelesaian konflik. Adalah penting untuk tidak menghalang perkembangan percanggahan, tetapi berusaha untuk menyelesaikannya dengan cara yang tidak berkonflik. Pengurusan konflik termasuk pencegahan dan penyelesaian yang membina.

Pengurus mesti bermula dengan menganalisis punca sebenar dan kemudian menggunakan metodologi yang sesuai. Untuk mengelakkan konflik dengan pekerja dan antara pekerja, adalah perlu:

apabila berkomunikasi dengan orang bawahan, gunakan nada yang tenang dan kesopanan yang digabungkan dengan ketegasan, elakkan kekasaran dalam berurusan dengan pekerja, kerana kekasaran tidak dapat mencapai kesan yang diingini, sebaliknya, pengurus paling kerap menerima hasil negatif, kerana orang bawahan, bukannya bekerja. , menjadi terpaku pada kebencian dan kelewatan;

· memarahi pekerja kerana kerja yang tidak berkualiti hanya secara bersemuka, kerana perbualan di belakang pentas menyelamatkannya daripada rasa malu, dan sebagai balasannya pengurus boleh mengharapkan terima kasih dan jaminan bahawa ini tidak akan berlaku lagi; jika tidak, pekerja itu, bukannya membetulkan kesilapan, akan membuang masa bimbang tentang keaiban yang dialaminya;

· memuji pekerja untuk kerja berkualiti di hadapan seluruh pasukan, kerana seseorang sentiasa gembira apabila usahanya diperhatikan oleh pengurus, dan lebih-lebih lagi apabila dia melakukan ini di hadapan semua pekerja; jika tidak, dia akan mula percaya bahawa tiada siapa yang memerlukan kejayaannya, dan pada masa akan datang dia tidak akan cuba bekerja dengan cekap;

· jangan biarkan kebiasaan dalam hubungan dengan orang bawahan adalah perlu, jika tidak, ia akan menjadi mustahil untuk menuntut apa-apa daripada orang bawahan anda;

· bersikap objektif berhubung dengan semua pekerja, yang bermaksud bahawa pengurus mesti menaikkan pangkat atau menurunkan pangkat, mendenda dan memecat pekerja secara adil, melayan semua pekerja secara sama rata (kriteria untuk kenaikan pangkat hanya boleh menjadi kerja pekerja yang berjaya secara konsisten, dan untuk hukuman - secara konsisten buruk), mempunyai pekerja kegemaran dan tidak disayangi adalah tidak boleh diterima.

· untuk bertindak sebagai penimbang tara, dan bukan peguam untuk salah satu pihak, adalah lebih baik untuk mendengar secara objektif kedua-dua pihak, dan kemudian membuat keputusan yang objektif;

· keluar dari konflik, jangan mengambil bahagian dalam pertengkaran dan pertengkaran, jangan menyebarkan gosip, kerana, keluar dari konflik, lebih mudah untuk menghapuskannya tepat pada masanya;

· tegas menindas pertengkaran, gosip dan menyelinap, yang mana anda boleh terlebih dahulu mendenda pekerja yang terperangkap dalam hal ini dan memberi amaran tegas kepadanya tentang ketidakbolehterimaan tingkah laku sedemikian, dan jika ini tidak membantu, maka pekerja ini mesti dipecat agar tidak menimbulkan preseden ; perkara yang sama harus dilakukan dengan mereka yang terbiasa "bersuara" pada bila-bila masa, dengan itu menghalang orang lain daripada bekerja;

· jika perdamaian antara dua pekerja adalah mustahil, jangan
adalah perlu untuk mewajibkan mereka untuk berkomunikasi mengenai perniagaan, kerana kerja tidak sepatutnya
menderita kerana emosi seseorang.

Pencegahan konflik ialah penciptaan keadaan objektif, organisasi, pengurusan dan sosio-psikologi yang menghalang kemunculan situasi pra-konflik, penghapusan alasan peribadi konflik.

Pengurus mesti menghabiskan masa kerja mereka untuk menyelesaikan konflik. Memandangkan pengurus tidak dapat tidak bekerja dalam keadaan konflik antara kumpulan, mereka terpaksa menyelesaikannya. Kegagalan untuk melakukan ini boleh membawa akibat yang buruk. Konflik boleh menyebabkan pekerja berasa terasing, mengurangkan produktiviti, dan juga menyebabkan peletakan jawatan.

Pengurus mesti ingat bahawa konflik boleh diselesaikan melalui badan rasmi pihak ketiga. Pihak ketiga mungkin organisasi yang lebih besar yang hanya memerintahkan penamatan tingkah laku kontroversial di bawah ancaman pemecatan (seperti dalam kes larangan kerajaan terhadap mogok dan sekatan dalam pertikaian buruh yang mengancam kepentingan negara), atau ia mungkin pengantara.

Pengurus mesti menyedari bahawa kerana punca konflik berbeza-beza, kaedah untuk menyelesaikannya juga berbeza bergantung pada keadaan. Pemilihan kaedah yang sesuai untuk menyelesaikan konflik bergantung kepada banyak faktor, termasuk sebab ia berlaku dan sifat perhubungan antara pengurus dan kumpulan yang berkonflik.

Langkah-langkah untuk meminimumkan konflik termasuk: mengambil masa untuk berhenti seketika dan berfikir sebelum bertindak; langkah untuk membina kepercayaan; usaha untuk memahami motif di sebalik konflik; mendengar semua pihak berkepentingan; mengekalkan kedudukan pertukaran yang sama; latihan sensitif semua peserta dalam teknik untuk bekerja dengan konflik; kesediaan untuk mengakui kesilapan; mengekalkan status sama rata bagi semua pihak dalam konflik.

Seorang pemimpin boleh mempengaruhi perkembangan konflik dengan cara berikut:

Hasil daripada rundingan dengan pihak lawan dan mencapai kompromi, asas konflik mungkin hilang.

Pemimpin mempunyai peluang untuk menukar subjek konflik, dan oleh itu mengubah sikap terhadapnya.

Asingkan pertikaian antara pihak yang berkonflik daripada masalah yang perlu diselesaikan. Ia adalah perlu untuk memberi tumpuan kepada faedah, menilai penyelesaian alternatif dan memilih yang terbaik berdasarkan masa ini boleh diterima oleh pihak yang berkonflik.

4. Berusaha untuk mencipta pekerjaan yang ideal. Lagipun, di mana perintah memerintah dan mood yang baik, di mana kerja yang diselaraskan sedang giat dijalankan, terdapat sedikit ruang untuk konflik. tempat kerja harus memancarkan kegembiraan dan kedamaian untuk pekerja itu sendiri. Pengurus mesti mewujudkan keadaan sedemikian dalam organisasi supaya ia menjadi rumah kedua untuk pekerja.

5. Pendekatan bersepadu yang sistematik untuk meminimumkan situasi konflik, iaitu:

Pencegahan situasi konflik dengan meningkatkan kebolehpercayaan sistem pengurusan kakitangan;

Pembangunan algoritma penyelesaian konflik untuk asas saintifik dan skema tindakan pentadbiran yang jelas dalam situasi tertentu (prosedur pendamaian dalam situasi konflik);

Penciptaan sistem kawal selia kendiri mental yang mencukupi dan tinggi kestabilan emosi kakitangan; aplikasi psikoteknologi untuk kesan positif kepada kakitangan;

Prosedur bebas konflik untuk penempatan semula (pengagihan semula), pekerjaan sambilan dan pemecatan (pengurangan) kakitangan.

Jika konflik adalah berdasarkan keadaan objektif, maka hanya mengganggunya tanpa mengambil langkah berkesan untuk menghapuskan punca boleh meletakkan pengurus dalam lebih banyak masalah. keadaan yang sukar, kerana selepas konflik diganggu, situasi konflik berterusan. Dalam kes ini, konflik akan hilang begitu saja, tetapi boleh menyala dengan semangat yang diperbaharui.

6. Satu cara yang penting mencegah konflik ialah membuat keputusan kompromi. Kompromi boleh dicapai melalui empat cara melalui: persefahaman bersama bahawa antara penyelesaian yang mungkin tidak ada satu pun yang boleh diterima oleh semua pihak yang berkepentingan; mencapai konsesi bersama untuk semua pihak yang berkepentingan; penindasan keperluan dan kepentingan salah satu pihak; pertimbangan awal dan kepuasan keperluan utama dan kepentingan semua pihak yang berkepentingan.

Hanya pendekatan bersepadu untuk pencegahan konflik boleh mencapai kelestarian, keputusan baik. Di bawah ialah contoh algoritma penyelesaian konflik (Jadual 1).

Jadual 7. Algoritma penyelesaian konflik

Tidak boleh ada cadangan yang keras dan pantas di sini. Segala-galanya bergantung pada sifat konflik tertentu dan keadaan di mana ia berlaku. Terdapat beberapa penyelesaian kepada konflik, serta keputusan keputusan ini, dan kesemuanya boleh betul. Tidak kira yang mana di antara mereka akan dibangunkan, perkara utama ialah ia memuaskan hati pihak yang bertelagah. Campur tangan dalam konflik memerlukan tahap profesionalisme yang tinggi.

Setiap kaedah-strategi dan taktik yang digunakan mempunyai kekuatan dan pihak yang lemah dan mungkin lebih kurang berkesan bergantung pada keadaan atau situasi tertentu.

Mana-mana pengurus berminat untuk memastikan konflik yang timbul dalam organisasi atau bahagiannya diatasi (keletihan, ditindas atau ditamatkan) secepat mungkin, kerana akibatnya boleh menyebabkan kerosakan yang besar. Adalah mungkin untuk menilai usaha dan keberkesanan penggunaan aktiviti penyelesaian konflik oleh pengurus berdasarkan beberapa kriteria:

1. Menjelaskan minat:

Dengan mempromosikan kepentingan bersama dan tidak bercanggah kedua-dua kumpulan;

Dengan memberitahu kumpulan lain tentang kepentingan setiap kumpulan,

Dengan menghapuskan bahaya pemerasan berdasarkan kepentingan tersebut.

2. Mewujudkan hubungan kerja biasa:

Dengan membenarkan kumpulan menyelesaikan perselisihan mereka dengan berkesan dalam pertikaian tertentu; - merangsang jenis perhubungan yang ingin dimiliki oleh kumpulan;

Memudahkan kumpulan berinteraksi apabila konflik seterusnya timbul.

3. Membantu mengenal pasti pilihan yang berjaya:

Menggalakkan kumpulan untuk meneroka banyak pilihan sebelum menilai dan memilihnya;

Dengan menggalakkan kumpulan mencari cara untuk menyatakan nilai yang memberikan manfaat bersama;

Dengan menanamkan dalam kumpulan perasaan bahawa keputusan yang terhasil adalah adil dan saksama.

4. Berdasarkan ketersediaan alternatif prosedur kepada pihak:

Membenarkan kedua-dua pihak menilai secara realistik pilihan mereka dan pilihan pihak yang satu lagi;

Meningkatkan kenalan:

Dengan menggalakkan ujian dan penilaian andaian sedia ada;

Memudahkan pemahaman dan perbincangan tentang penghujahan pihak;

Mewujudkan hubungan dua hala yang berkesan antara kumpulan.

5. Membawa kepada perjanjian yang munasabah:

Dengan membenarkan kumpulan membangunkan perjanjian yang realistik dan boleh dilaksanakan;

Membenarkan pihak-pihak untuk menggunakan litigasi jika mereka tidak dapat mencapai persetujuan muktamad atau jika ia tidak dilaksanakan.

Adalah sangat penting bagi seorang pemimpin untuk dapat mengelak daripada mengubah situasi konflik menjadi konflik. Harus diingat bahawa konflik mesti diurus dengan mahir sebelum ia menjadi begitu kuat sehingga ia memperoleh sifat yang merosakkan. Ramai orang tidak mempunyai kemahiran pengurusan konflik khusus dan memerlukan bimbingan dan latihan.

Punca-punca konflik tidak selalunya sesuai dengan pembinaan semula logik, kerana ia mungkin termasuk komponen yang tidak rasional, dan manifestasi luaran selalunya tidak memberi gambaran tentang mereka watak sebenar. Sebab yang mendasari sebarang konflik boleh menjadi organisasi, industri dan interpersonal.

Konflik organisasi timbul kerana ketidakpadanan antara prinsip organisasi formal dan tingkah laku sebenar ahli organisasi. Sebagai contoh, pekerja atas sebab tertentu tidak memenuhi keperluan yang dikenakan ke atasnya oleh organisasi (menjalankan tugasnya dengan buruk, melanggar disiplin buruh, dll.).

Konflik organisasi juga boleh timbul akibat kualiti yang kurang baik Penerangan mengenai pekerjaan(apabila keperluan untuk pekerja adalah bercanggah, tidak spesifik), pengagihan tanggungjawab pekerjaan yang tidak diambil kira."

Konflik industri, sebagai peraturan, timbul akibat tahap organisasi dan pengurusan buruh yang rendah. Sebab-sebab konflik seperti ini mungkin peralatan usang, premis kerja yang buruk, piawaian pengeluaran yang tidak munasabah, kesedaran pengurus yang tidak mencukupi mengenai isu tertentu dan keputusan pengurusan yang tidak layak, kelayakan pekerja yang rendah, dsb.

“Konflik interpersonal berlaku terutamanya disebabkan oleh ketidakpadanan nilai, norma tingkah laku, sikap, permusuhan peribadi antara satu sama lain, dan lain-lain. Konflik ini boleh berlaku dengan kehadiran dan ketiadaan sebab organisasi atau intra-pengeluaran objektif, dan juga boleh menjadi akibat konflik organisasi atau perindustrian Dalam kes ini, perselisihan atas dasar perniagaan bertukar menjadi permusuhan peribadi bersama."

Konflik jenis ini juga boleh menjelma sebagai pertembungan personaliti, di mana orang yang mempunyai ciri personaliti, pandangan dan nilai yang berbeza tidak dapat bergaul antara satu sama lain. Orang sebegini tidak bekerja bersama-sama dan menghabiskan banyak masa untuk membangunkan konflik ini dan mengalahkan musuh.

Konflik organisasi dan industri selalunya bersifat membina dan terhenti sebaik sahaja masalah yang menyebabkan konflik antara pihak diselesaikan. Konflik interpersonal, sebagai peraturan, mengambil bentuk yang lebih teruk dan lebih berlarutan.

Dalam teori pengurusan, terdapat juga jenis konflik berikut: intrapersonal, interpersonal, antara individu dan kumpulan, dan antara kumpulan.

“Konflik intrapersonal adalah jenis konflik unik yang nampaknya tidak sesuai dengan definisi konflik yang diberikan di atas tetapi jika pekerja menerima tugas yang bertentangan atau saling eksklusif, maka dia mempunyai konflik dalaman.

Terdapat bentuk lain konflik intrapersonal. Sebagai contoh, ia mungkin timbul dalam situasi di mana matlamat atau kaedah untuk mencapainya bercanggah dengan nilai atau prinsip moral tertentu seseorang individu. Dalam kes ini, mencapai matlamat dan memenuhi keperluan penting disertai dengan pengalaman negatif dan penyesalan. Secara umum, dengan konflik intrapersonal, seseorang dicirikan oleh ketegangan mental, ketidakpuasan emosi, perpecahan personaliti (perjuangan motif), dll. Keadaan emosi yang menyakitkan yang dialami dan kerengsaan membentuk asas untuk letupan emosi, yang puncanya boleh menjadi perkara kecil. Konflik intrapersonal sering menjadi pendahulu kepada konflik interpersonal.

"Konflik antara individu dan kumpulan termasuk konflik antara pemimpin dan kumpulan, ahli kumpulan dan kumpulan Apabila menganalisis konflik sedemikian, adalah perlu untuk mengambil kira spesifik kumpulan sebagai musuh dalam konflik."

Contoh situasi di mana konflik jenis ini timbul mungkin seperti berikut: seorang pengurus datang ke jabatan dari luar atau mengambil alih kepimpinan pasukan yang telah sedia ada. Dalam kes ini, konflik boleh timbul atas pelbagai sebab:

a) jika pasukan telah mencapai tahap pembangunan yang tinggi, dan pengurus yang baru dilantik tidak sepadan dengan tahap ini;

c) jika gaya pengurusan dan kaedah pengurus baharu berbeza dengan ketara daripada kaedah kerja pengurus terdahulu.

Konflik mungkin timbul antara individu dan kumpulan jika individu itu mengambil kedudukan yang berbeza daripada kumpulan. Seperti yang diketahui, kumpulan tidak formal memantau tingkah laku ahli mereka dan memerlukan mereka mematuhi norma dan peraturan yang diterima pakai dalam kumpulan tersebut boleh menyebabkan konflik,

“Konflik antara kumpulan boleh memberi kesan yang sangat buruk terhadap hasil aktiviti organisasi dan menyebabkan kerosakan besar kepada syarikat, kerana wakil unit struktur, jabatan dan pengurus terlibat dalam konflik ini. tahap yang berbeza, kumpulan kreatif dan lain-lain. Kumpulan penentang ini mungkin terdiri daripada sejumlah besar orang, dan aktiviti organisasi mungkin lumpuh akibat konflik."

Contoh ketara konflik antara kumpulan ialah konflik antara kesatuan sekerja dan pentadbiran.

Semua konflik mempunyai beberapa sebab, yang utama adalah sumber terhad yang perlu dikongsi, perbezaan matlamat, nilai, idea, perbezaan tahap pendidikan, corak tingkah laku ahli organisasi, dll.

Persoalan punca konflik adalah antara yang penting dan sukar, kerana selalunya sebab utama Konflik berlapis-lapis dengan konflik sekunder dan sekunder, dan mungkin sukar untuk memahami masalahnya.

Anda harus sentiasa mencari yang tulen, sebab asas dan jangan mengelirukan mereka dengan sebab luaran untuk konflik. Penyelesaian konflik positif melibatkan mencari tahu apa yang dikehendaki dan dicapai oleh pihak konflik.

Jenis utama konflik intrapersonal: motivasi, moral, konflik keinginan yang tidak terpenuhi, peranan, penyesuaian dan konflik harga diri yang tidak mencukupi.

Daripada jumlah ini, yang paling banyak bentuk biasa konflik peranan apabila seseorang mempunyai tuntutan yang bercanggah tentang hasil kerjanya, atau, sebagai contoh, apabila tuntutan kerja tidak konsisten dengan keperluan dan nilai peribadi.

Untuk meringkaskan, kita boleh mengatakan bahawa dalam berkomunikasi dengan orang ramai dan dalam hubungan perniagaan, konflik tersembunyi atau terang-terangan mungkin timbul disebabkan oleh kekurangan pemahaman tentang motif sebenar tingkah laku. Dalam hubungan dengan orang adalah perlu untuk menunjukkan toleransi dan kekangan. Selalunya motif untuk tingkah laku bukanlah apa yang boleh dikaitkan. Keangkuhan dan keangkuhan boleh menyembunyikan rasa malu, malu, dan kelemahan. Ketakutan dan kebimbangan boleh menyamar sebagai kemarahan dan kemarahan. mood teruk mungkin dijelaskan oleh keletihan. Jika konflik timbul dalam pasukan, anda tidak seharusnya mengelakkannya. Adalah sangat penting untuk tidak mengubah situasi konflik menjadi konflik, kerana kesan kekerasan biasanya dikaitkan dengan pengalaman emosi. Sekiranya situasi konflik telah berkembang menjadi konflik, maka sangat penting untuk bekerja dengan mood emosi peserta. Keupayaan untuk menyelesaikan konflik bergantung kepada keupayaan untuk mengubah persefahaman bersama peserta daripada musuh kepada rakan kongsi. Ketidakupayaan untuk meredakan situasi konflik dan memahami kesilapan dan salah perhitungan boleh menyebabkan ketegangan berterusan. Harus diingat bahawa konflik mesti diurus dengan mahir sebelum ia menjadi begitu kuat sehingga ia memperoleh sifat yang merosakkan. Sebab utama konflik ialah orang bergantung antara satu sama lain, semua orang memerlukan simpati dan pemahaman, lokasi dan sokongan orang lain, mereka memerlukan seseorang untuk berkongsi kepercayaan mereka. Konflik ialah isyarat bahawa sesuatu telah berlaku dalam komunikasi antara orang atau bahawa beberapa perselisihan yang ketara telah timbul. Ramai orang tidak mempunyai kemahiran pengurusan konflik khusus dan memerlukan bimbingan dan latihan. Sebagai cadangan asas berkenaan tingkah laku dalam keadaan konflik, kami boleh merujuk kepada garis panduan berikut:

Keupayaan untuk membezakan yang penting daripada yang menengah. Nampaknya ia mungkin lebih mudah, tetapi kehidupan menunjukkan bahawa agak sukar untuk melakukan ini. Hampir tiada apa-apa kecuali intuisi boleh membantu seseorang. Ia adalah perlu untuk menganalisis situasi konflik, motif tingkah laku anda, jika anda cuba memahami apa sebenarnya "masalah hidup dan mati" dan apa yang hanya cita-cita anda sendiri, dan belajar untuk membuang yang tidak penting.

Ketenangan jiwa. Ini adalah prinsip sikap terhadap kehidupan yang tidak mengecualikan tenaga dan aktiviti seseorang. Sebaliknya, ia membolehkan anda menjadi lebih aktif, bertindak balas secara sensitif terhadap nuansa peristiwa dan masalah yang sedikit, tanpa kehilangan ketenangan walaupun pada saat-saat genting. Kedamaian dalaman adalah sejenis perlindungan daripada semua yang tidak menyenangkan situasi kehidupan, ia membolehkan seseorang memilih bentuk tingkah laku yang sesuai;

Kematangan dan kestabilan emosi pada asasnya adalah keupayaan dan kesediaan untuk bertindak layak dalam sebarang situasi kehidupan;

Pengetahuan tentang cara mempengaruhi peristiwa, yang bermaksud keupayaan untuk menghentikan diri sendiri dan bukan "tekanan" atau, sebaliknya, mempercepatkan sesuatu peristiwa untuk "mengawal keadaan" dan dapat bertindak balas dengan secukupnya;

Keupayaan untuk mendekati masalah dari sudut pandangan yang berbeza, kerana fakta bahawa peristiwa yang sama boleh dinilai secara berbeza, bergantung pada kedudukan yang diambil. Jika anda menganggap konflik dari kedudukan "Saya" anda, akan ada satu penilaian, tetapi jika anda cuba melihat situasi yang sama dari kedudukan lawan anda, mungkin semuanya akan kelihatan berbeza. Adalah penting untuk dapat menilai, membandingkan dan menghubungkan kedudukan yang berbeza;

Kesediaan untuk sebarang kejutan, ketiadaan (atau kekangan) garis tingkah laku yang berat sebelah membolehkan anda menyesuaikan diri dengan cepat, tepat pada masanya dan bertindak balas secukupnya kepada situasi yang berubah;

Persepsi tentang realiti sebagaimana adanya, dan bukan sebagai seseorang yang ingin melihatnya. Prinsip ini berkait rapat dengan yang sebelumnya berikutan ia membantu mengekalkan kestabilan mental walaupun dalam kes-kes apabila segala-galanya kelihatan tidak mempunyai logik dan makna dalaman;

Keinginan untuk melampaui keadaan bermasalah. Sebagai peraturan, semua situasi "tidak boleh diselesaikan" akhirnya boleh diselesaikan, situasi yang tiada harapan tidak boleh;

Pemerhatian, yang diperlukan bukan sahaja untuk menilai orang lain dan tindakan mereka. Banyak reaksi, emosi dan tindakan yang tidak perlu akan hilang jika anda belajar untuk memerhatikan diri anda secara saksama. Adalah lebih mudah bagi seseorang yang boleh menilai secara objektif keinginan, motif dan motifnya, seolah-olah dari luar, untuk menguruskan tingkah lakunya, terutamanya dalam situasi kritikal;

Pandangan jauh sebagai keupayaan bukan sahaja untuk memahami logik dalaman peristiwa, tetapi juga untuk melihat prospek pembangunannya. Mengetahui "apa yang akan membawa kepada apa" melindungi daripada kesilapan dan tingkah laku yang tidak betul, menghalang pembentukan situasi konflik;

Keinginan untuk memahami orang lain, pemikiran dan tindakan mereka. Dalam sesetengah kes ini bermakna bersetuju dengan mereka, dalam keadaan lain ia bermakna menentukan garis tingkah laku anda dengan betul. Banyak salah faham dalam kehidupan seharian berlaku hanya kerana tidak semua orang mampu atau tidak memberi diri mereka masalah untuk secara sedar meletakkan diri mereka di tempat orang lain. Keupayaan untuk memahami (walaupun tanpa menerima) sudut pandangan yang bertentangan membantu meramalkan tingkah laku orang dalam situasi tertentu;

Keupayaan untuk mengekstrak pengalaman daripada segala yang berlaku, i.e. "belajar dari kesilapan", dan bukan sahaja dari kesilapan anda sendiri. Keupayaan untuk mengambil kira punca kesilapan dan kegagalan masa lalu membantu mengelakkan kesilapan yang baru.

Pada masa yang sama, anda harus sentiasa ingat: Jangan meluaskan zon konflik; Menawarkan penyelesaian positif; Jangan gunakan borang kategori; Kurangkan bilangan tuntutan; Korbankan yang tidak penting; Elakkan penghinaan.

1) Ashirov D.A. Tingkah laku organisasi: - M.: Prospekt, 2006. - 360 p.

2) Ashirov D.A. Pengurusan Personel. - M.: Prospekt, 2007. – 432 p.

3) Bukhalkov M.I., Pengurusan kakitangan di perusahaan. – M.: Peperiksaan, 2005. – 320 p.

4) Vershigora E.E. Pengurusan. – M.: INFRA-M, 2003. - 364 hlm.

5) Vesnin V.R. Pengurusan. – M.: Prospekt, 2007. - 512 p.

6) Galenko V.P., Rakhmanov A.I., Strakhova O.A., Pengurusan. – St. Petersburg: Peter, 2003. – 229 p.

7) Glukhov V.V. Pengurusan. – St. Petersburg: Peter, 2007. – 608 p.