කිහිපයක් තිබේ ඵලදායී ක්රමගැටුම් කළමනාකරණය. ඒවා කාණ්ඩ දෙකකට බෙදිය හැකිය: ව්‍යුහාත්මක සහ අන්තර් පුද්ගල. චරිතයේ සරල වෙනසක් ගැටුම්වලට හේතුව ලෙස නොසැලකිය යුතුය, කෙසේ වෙතත්, ඇත්ත වශයෙන්ම, එය යම් අවස්ථාවක ගැටුමට හේතුවක් විය හැකිය.

"ගැටුම් කළමනාකරණය යනු ගැටුමේ පැන නැගීමේ, වර්ධනයේ සහ සම්පූර්ණ කිරීමේ සෑම අදියරකදීම සිදු කරනු ලබන, ඒ සම්බන්ධයෙන් සවිඥානික ක්‍රියාකාරකමක් වේ. ප්‍රතිවිරෝධතාවක් වර්ධනය වීම අවහිර කිරීම නොව, ගැටුමකින් තොරව එය විසඳීමට උත්සාහ කිරීම වැදගත් වේ. ගැටුම් කළමනාකරණයට ඒවා වැලැක්වීම සහ නිර්මාණාත්මකව සම්පූර්ණ කිරීම ඇතුළත් වේ."

කළමනාකරු විසින් සැබෑ හේතු විශ්ලේෂණය කිරීමෙන් ආරම්භ කළ යුතු අතර පසුව සුදුසු ක්‍රමවේදය භාවිතා කළ යුතුය. සේවකයින් හා සේවකයින් අතර ගැටුම් වළක්වා ගැනීම සඳහා, එය අවශ්ය වේ:

යටත් නිලධාරීන් සමඟ සන්නිවේදනය කිරීමේදී, සන්සුන් ස්වරය සහ ආචාරශීලී බව ඒකාබද්ධව භාවිතා කරන්න, සේවකයින් සමඟ කටයුතු කිරීමේදී රළුබව වළක්වා ගන්න, මන්ද රළුකමට අපේක්ෂිත බලපෑම ලබා ගත නොහැකි බැවිනි; ඊට පටහැනිව, කළමනාකරුට බොහෝ විට ලැබෙන්නේ negative ණාත්මක ප්‍රති result ලයකි, මන්ද යටත් නිලධාරියා අමනාපයෙන් ස්ථාවර වන බැවිනි. සහ වැඩ වෙනුවට කරදර;

දුර්වල ගුණාත්මක වැඩ සඳහා සේවකයෙකුට මුහුණට මුහුණට පමණක් බැණ වදින්න, වේදිකාවේ පිටුපස සංවාදයක් ඔහුව ලැජ්ජාවෙන් ගලවා ගන්නා අතර, කළමනාකරුට කෘතඥතාව සහ මෙය නැවත සිදු නොවන බවට සහතික වීම මත විශ්වාසය තැබිය හැකිය; එසේ නොමැති නම්, සේවකයා, වැරැද්ද නිවැරදි කිරීම වෙනුවට, ඔහු අත්විඳින ලද ලැජ්ජාව ගැන කනස්සල්ලට පත්ව කාලය නාස්ති කරනු ඇත;

කළමනාකරුවෙකු ඔහුගේ උත්සාහයන් දකින විට සහ ඊටත් වඩා ඔහු සියලු සේවකයින් ඉදිරියේ මෙය කරන විට පුද්ගලයෙකු සැමවිටම සතුටු වන බැවින්, සමස්ත කණ්ඩායම ඉදිරියේ ගුණාත්මක කාර්යයක් සඳහා සේවකයෙකුට ප්‍රශංසා කරන්න; එසේ නොමැති නම්, කිසිවෙකුට ඔහුගේ සාර්ථකත්වයන් අවශ්ය නොවන බව ඔහු විශ්වාස කිරීමට පටන් ගනී, අනාගතයේදී ඔහු කාර්යක්ෂමව වැඩ කිරීමට උත්සාහ නොකරනු ඇත;

යටත් නිලධාරීන් සමඟ සම්බන්ධතා වල හුරුපුරුදුකමෙන් වළකින්න; යටත්වීම පිළිපැදීම අවශ්‍ය වේ, එසේ නොමැතිනම් ඔබේ යටත් නිලධාරීන්ගෙන් කිසිවක් ඉල්ලා සිටීමට නොහැකි වනු ඇත;

සියලුම සේවකයින් සම්බන්ධයෙන් වෛෂයික වන්න, එයින් අදහස් කරන්නේ කළමනාකරු සාධාරණ ලෙස සේවකයින් උසස් කිරීම හෝ පහත දැමීම, දඩ සහ සේවයෙන් පහ කිරීම, සියලු සේවකයින්ට සමානව සැලකීම (උසස් කිරීමේ නිර්ණායකය සේවකයාගේ අඛණ්ඩ සාර්ථක කාර්යය පමණක් විය හැකි අතර දඬුවම් සඳහා නිරන්තරයෙන් නරක ය. ), ප්‍රියතමයන් සහ ආදරය නොලබන සේවකයින් සිටීම පිළිගත නොහැකි ය, මන්ද "නොසුදුසු" චරිතයක් සහිත හොඳින් ක්‍රියා කරන සේවකයෙකු දුර්වල ලෙස ක්‍රියා කරන සිකෝෆාන්ට වඩා හොඳ ය;

එක් පාර්ශ්වයක් සඳහා නීතිඥයෙකුට වඩා බේරුම්කරුවෙකු ලෙස කටයුතු කරන විට, දෙපාර්ශවයටම වෛෂයිකව සවන් දී වෛෂයික තීරණයක් ගැනීම වඩාත් සුදුසුය;

ගැටුමෙන් මිදීමට, රණ්ඩු දබරවලට සහභාගී නොවීමට, ඕපාදූප නොපැමිණීමට, මන්ද, ගැටුමෙන් මිදීම, නියමිත වේලාවට එය තුරන් කිරීම පහසු ය;

රණ්ඩු සරුවල්, ඕපාදූප සහ හොරෙන් යාම අධිෂ්ඨානශීලීව යටපත් කරන්න, ඒ සඳහා ඔබට මුලින්ම මෙයට හසු වූ සේවකයාට දඩ නියම කළ හැකි අතර පිළිගත නොහැකි බව ගැන ඔහුට තදින් අවවාද කළ හැකිය. සමාන හැසිරීම්, සහ මෙය උදව් නොකළහොත්, පූර්වාදර්ශ නිර්මාණය නොකිරීමට මෙම සේවකයා සේවයෙන් පහ කළ යුතුය; ඕනෑම අවස්ථාවක “කතා කිරීමට” පුරුදු වී සිටින අය සමඟද එය කළ යුතු අතර එමඟින් අන් අය වැඩ කිරීමෙන් වළක්වයි;

සේවකයින් දෙදෙනෙකු අතර සංහිඳියාවක් ඇති කළ නොහැකි නම්, යමෙකුගේ හැඟීම් නිසා රැකියාවට දුක් නොවිය යුතු බැවින්, ව්‍යාපාරයේ සන්නිවේදනය කිරීමට ඔවුන් බැඳී සිටීම අවශ්‍ය වේ.

කළමනාකරුවන් ඔවුන්ගේ වැඩ කරන කාලය ගැටුම් නිරාකරණය කර ගත යුතුය. අන්තර් කණ්ඩායම් ගැටුම් තත්වයන් තුළ කළමනාකරුවන් අනිවාර්යයෙන්ම වැඩ කරන නිසා, ඒවා විසඳීමට ඔවුන්ට බල කෙරෙයි. මෙය කිරීමට අපොහොසත් වීමෙන් විනාශකාරී ප්රතිවිපාක ඇති විය හැක. ගැටුම් නිසා සේවකයන්ට විරසක බවක් දැනෙන්නටත්, ඵලදායිතාව අඩු කිරීමටත්, ඉල්ලා අස්වීමට පවා හේතු විය හැක.

තෙවන පාර්ශවයක නිල ආයතන හරහා ගැටුම් විසඳා ගත හැකි බව කළමනාකරු මතක තබා ගත යුතුය. තුන්වන පාර්ශවය වැඩි විය හැක විශාල සංවිධානය, සේවයෙන් පහකිරීමේ තර්ජනය යටතේ මතභේදාත්මක හැසිරීම් අවසන් කිරීමට නියෝග කරන (ආණ්ඩුව ජාතික අවශ්‍යතාවලට තර්ජනයක් වන කම්කරු ආරවුල් වල වැඩ වර්ජන සහ අගුලු දැමීම් තහනම් කිරීම වැනි) හෝ එය මැදිහත්කරුවන් විය හැකිය.

ගැටුම් ඇති වීමට හේතු වෙනස් වන බැවින්, ඒවා විසඳීමේ ක්‍රම ද තත්වයන් අනුව වෙනස් වන බව කළමනාකරුවන් හඳුනාගත යුතුය. ගැටුම් නිරාකරණය කිරීම සඳහා සුදුසු ක්රමයක් තෝරා ගැනීම බොහෝ සාධක මත රඳා පවතී, එහි සිදුවීම සඳහා හේතු සහ කළමනාකරුවන් සහ ගැටුම්කාරී කණ්ඩායම් අතර සම්බන්ධතාවයේ ස්වභාවය. ගැටුම් අවම කිරීම සඳහා වන ක්‍රියාමාර්ගවලට ඇතුළත් වන්නේ: ක්‍රියා කිරීමට පෙර විරාමයක් තබා සිතීමට කාලය ගැනීම; විශ්වාසය ගොඩනැගීමට පියවර; ගැටුම පිටුපස ඇති චේතනාවන් තේරුම් ගැනීමට උත්සාහ කිරීම; සියලුම පාර්ශවකරුවන්ට සවන් දීම; සමාන හුවමාරු තත්වයක් පවත්වා ගැනීම; ගැටුම් සමඟ වැඩ කිරීමේ ශිල්පීය ක්‍රමවල සියලුම සහභාගිවන්නන්ගේ සංවේදී පුහුණුව; වැරදි පිළිගැනීමට ඇති කැමැත්ත; ගැටුමට සම්බන්ධ සියලුම පාර්ශ්වයන් සඳහා සමාන තත්වයක් පවත්වා ගැනීම.

මෙහි දැඩි හා වේගවත් නිර්දේශ තිබිය නොහැක. සෑම දෙයක්ම විශේෂිත ගැටුමක ස්වභාවය සහ එය සිදුවන තත්වයන් මත රඳා පවතී. ගැටුම් සඳහා විසඳුම් කිහිපයක් මෙන්ම මෙම තීරණවල ප්රතිඵල ද ඇති අතර, ඒවා සියල්ලම නිවැරදි විය හැකිය. ඒවායින් කුමන සංවර්ධනයක් සිදුවේද යන්න ගැටළුවක් නොවේ, ප්‍රධාන දෙය නම් එය සටන් කරන පාර්ශ්වයන් උපරිමයෙන් තෘප්තිමත් කිරීමයි. හොඳම චේතනාවෙන් වුවද ගැටුමකට මැදිහත් වීම නිසැකවම අවශ්ය බව මතක තබා ගත යුතුය ඉහළ මට්ටමේවෘත්තීයභාවය, එසේ නොමැතිනම් ඔබට එය සංකීර්ණ කළ හැකිය.

ගැටුමට කණ්ඩායම් සිතීමේ සහ ඉල්ලා අස්වීමේ සින්ඩ්‍රෝමය ඇතිවීමේ හැකියාව අඩු කළ හැකිය, එහිදී යටත් නිලධාරීන් ඔවුන්ගේ නායකයින්ගේ අදහස්වලට පටහැනි යැයි ඔවුන් දකින අදහස් ප්‍රකාශ නොකරයි.

ගැටුමට සම්බන්ධ පාර්ශ්වයන් තම අවශ්‍යතා සාක්ෂාත් කර ගැනීම සහ අනෙක් පාර්ශ්වයේ අවශ්‍යතා සැලකිල්ලට ගැනීම සඳහා වන දිශානතියේ මට්ටම අපි පදනමක් ලෙස ගන්නේ නම්, ගැටුම් අන්තර්ක්‍රියා සඳහා උපාය මාර්ග පහක් අපට වෙන්කර හඳුනාගත හැකිය.

බලහත්කාරයේ හෝ ආධිපත්‍යයේ උපාය මාර්ගය තනිකරම තම අවශ්‍යතා මත අවධානය යොමු කරයි. බලය භාවිතා කිරීම සමඟ විවෘත පීඩනය ඇතුළුව ඕනෑම වියදමකින් ඔවුන්ගේ දෘෂ්ටිකෝණය පිළිගැනීමට මිනිසුන්ට බල කිරීමේ ආශාව එය සමන්විත වේ. අවාසි: යටත් නිලධාරීන්ගේ මුලපිරීම යටපත් කිරීම, එක් දෘෂ්ටි කෝණයකින් පමණක් ඉදිරිපත් කර ඇති බැවින් වැදගත් සාධක සැලකිල්ලට නොගැනීමේ සම්භාවිතාව. ඕනෑම වියදමකින් ඔබේ ඉලක්කය සාක්ෂාත් කර ගැනීමෙන්, ඔබට උපායශීලී ජයග්‍රහණයක් ලබා ගත හැකිය, නමුත් ඔබේ සහකරු සමඟ ඔබේ සම්බන්ධතාවයට හානි වන බැවින් උපායමාර්ගිකව පරාජයට පත් විය හැකිය.

සහයෝගීතා උපාය මාර්ගය වෙනස් ය උසස් උපාධියතම අභිමතාර්ථයන් සහ හවුල්කරුගේ අවශ්‍යතා සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා සහභාගිවන්නාගේ දිශානතිය සහ දෙපාර්ශවය සඳහාම ගැටලුව ඵලදායී ලෙස විසඳීම අරමුණු කර ගෙන ඇත. ඇය මතභේද හඳුනා ගන්නා අතර ගැටුමේ හේතු තේරුම් ගැනීමට සහ සියලු පාර්ශ්වයන්ට පිළිගත හැකි ක්‍රියාමාර්ග සොයා ගැනීමට වෙනත් තනතුරු ගවේෂණය කිරීමට කැමැත්තෙන් සිටී. ගැඹුරු විශ්ලේෂණය සහ සැලසුම් අනුමැතියගැටුම් සඳහා පරිණතභාවය සහ මිනිසුන් සමඟ වැඩ කිරීමේ කලාව මෙන්ම නායකයාගේ කාලය හා ශක්තිය සැලකිය යුතු ආයෝජනයක් අවශ්‍ය වේ. ස්ථීරභාවය පමණක් අවශ්‍ය බලහත්කාර උපාය මාර්ගයක් භාවිතා කිරීම නිසැකවම පහසු ය, නමුත් මෙය සාර්ථකත්වය සඳහා අවශ්‍ය අවංකභාවය සහ විශ්වාසයේ වාතාවරණය ප්‍රවර්ධනය නොකරනු ඇත.

සම්මුති උපාය මාර්ගය දිශානතියේ සාමාන්‍ය අගයන්ට අනුරූප වන අතර අන්‍යෝන්‍ය සහන හුවමාරුවක් ඇතුළත් වේ, අන්‍යෝන්‍ය වශයෙන් පිළිගත හැකි විසඳුමක් සෙවීම සඳහා ප්‍රතිවිරුද්ධ පැත්තේ දෘෂ්ටිකෝණය අර්ධ වශයෙන් පිළිගනී. සම්මුතියක් ඇති කර ගැනීමේ හැකියාව කළමනාකරුවන් අතර ඉහළ අගයක් ගනී, මන්ද එය ගැටුම් වළක්වා ගැනීමට ඉඩ සලසයි. නමුත් මෙම උපාය මාර්ගයෙන් එක් හෝ වෙනත් හවුල්කරුවෙකුට තමන්ව සම්පූර්ණයෙන්ම අවබෝධ කර ගැනීමට ඉඩ නොදේ. කෙසේ වුවද බුද්ධිමත් මිනිසුන්ඔවුන් දිගු කලක් සටන් නොකරනු ඇත - ඔවුන් අද සම්මුතියකට පැමිණෙනු ඇත, i.e. හෙට ගැටලුව සම්පූර්ණයෙන්ම විසඳා ගැනීම සඳහා පවතින දේ ගැන සෑහීමකට පත්වේ.

වළක්වා ගැනීමේ උපාය මාර්ගයෙන් පෙන්නුම් කරන්නේ කෙනෙකුගේ අවශ්යතා ප්රතික්ෂේප කිරීම සහ හවුල්කරු අතරමග හමුවීමට ඇති අකමැත්තයි. එය තර්කයෙන් වැළකී සිටීම, සංවාදය වෙනත් දිශාවකට ගෙනයාමට ඇති ආශාව, එනම්. ගැටුමෙන් මිදෙන්න. මෙම උපායමාර්ගය ගැටලුව කෙලින්ම සාකච්ඡා කිරීමට බිය වන අනාරක්ෂිත කළමනාකරුවන්ගේ ලක්ෂණයක් වීමට ඉඩ ඇත. කෙසේ වෙතත්, සිදුවීම්වල පසුකාලීන වර්ධනය ගැටුමට සහභාගී වන්නාට හිතකර වනු ඇත, අරගලයකින් තොරව ඔහුට සාර්ථකත්වය ගෙන ඒම හෝ ඔහුට පක්ෂව බල තුලනය වෙනස් කරනු ඇතැයි උපකල්පනය කිරීමට හේතුවක් තිබේ නම් එය සාධාරණීකරණය කළ හැකිය.

අනුකූලතා උපාය මාර්ගයෙන් පුරෝකථනය කරන්නේ පුද්ගලයෙකුගේ අවශ්‍යතා අත්හැරීම සහ ඔහුගේ සහකරු අතරමග හමුවීමට ඇති කැමැත්තයි. හවුල්කරු තෘප්තිමත් වන පරිදි හිතකර සම්බන්ධතාවයක් පවත්වා ගැනීම එහි අරමුණයි. හවුල්කරුවෙකු සමඟ ඇති සම්බන්ධතාවයට හානි කිරීමේ අවදානමක් ඇතිව පුද්ගලයෙකුට ඒ සම්බන්ධයෙන් රණ්ඩුවකට එළඹීමට එකඟ නොවීම් විෂය එතරම් වැදගත් නොවේ නම් මෙම උපායමාර්ගය තාර්කික යැයි සැලකේ.

කිසියම් උපාය මාර්ගයක් අකාර්යක්ෂම ලෙස නිසැකව තක්සේරු කිරීම වැරදියි, මන්ද ඒවා එක් එක් විශේෂිත තත්වයක් තුළ වඩාත්ම පිළිගත හැකි ඒවා විය හැකිය. කෙසේ වෙතත්, සහයෝගීතාවය සහ සම්මුතිය ප්‍රමුඛතා උපාය මාර්ග ලෙස සැලකිය යුතුය, මන්ද ඒවා ගැටලුවට විසඳුමක් ලබා ගැනීමට ඉඩ සලසන බැවිනි. ගැටුම් තත්ත්වයහවුල්කාරිත්වයන් පවත්වාගෙන යන අතරතුර.

ගැටුම් වළක්වා ගැනීම (වැළැක්වීමේ හෝ අනුකූල වීමේ උපාය මාර්ග) කෙනෙකුගේ ගැටළු විසඳීමට ඇති නොහැකියාව ලෙස සැලකිය හැකිය. ඒ අතරම, හවුල්කරුවෙකු සමඟ සබඳතා පවත්වාගෙන යාම හෝ වැඩිදියුණු කිරීම, නමුත් ඔවුන්ගේ අවශ්යතා හෝ ඔවුන්ගේම ස්ථාවරය අත්හැරීමේ වියදමෙන්.

ආධිපත්‍යය, බලහත්කාරය සහ දැඩි “අරගලයේ” මාර්ගය අන්තර්ක්‍රියාවල සෑම තරාතිරමකම එහි නොගැලපීම පෙන්නුම් කර ඇත - සිට ජාත්යන්තර සබඳතාකලින් පෞද්ගලිකත්වය. බලහත්කාරයෙන් හා ගැටුමෙන් පුද්ගලයෙකුට තම අභිලාෂයන් සඳහා ගැටලුවකට විසඳුමක් ලබා දිය හැකිය, නමුත් ඔහුගේ සහකරු සමඟ ඔහුගේ සම්බන්ධතාවය නරක අතට හැරීමේ වියදමෙන්.

මේ අනුව, අන්‍යෝන්‍ය වශයෙන් පිළිගත හැකි විසඳුම් සෙවීම සඳහා දැඩි, සම්මුති විරහිත අරගලයක් අතහැර දැමීම කළමනාකරුවෙකු ගැටුම් අන්තර්ක්‍රියා වලදී ගත යුතු ආස්ථානයයි.

කළමනාකරණයේ මූලික කරුණු

පරීක්ෂණය

2. ගැටුම් තත්වයන් තුළ කළමනාකරුගේ හැසිරීම සඳහා ප්රධාන උපාය මාර්ග විස්තර කරන්න

ගැටුම් නිරාකරණය සඳහා ක්රම පහක් භාවිතා වේ.

ь මගහැරීම යනු සාරාංශයක් ලෙස ගැටුම් මග හැරීමයි. පුද්ගලයෙකුට තම අයිතිවාසිකම් ආරක්ෂා කිරීමට අවශ්ය නොවන විට, විසඳුමක් වර්ධනය කිරීමට සහයෝගයෙන් කටයුතු කිරීමට, ඔහුගේ ස්ථාවරය ප්රකාශ කිරීමෙන් වැළකී සිටින විට සහ තර්ක කිරීමෙන් වැළකී සිටින විට මෙම හැසිරීම් ආකාරය තෝරා ගනු ලැබේ. මෙම ශෛලිය තීරණ සඳහා වගකීමෙන් වැළකී සිටීමේ ප්රවණතාවයක් යෝජනා කරයි. එකඟ නොවීම පිළිබඳ විෂය පුද්ගලයෙකුට විශාල වටිනාකමක් නොමැති නම්, තත්වය විසඳා ගත හැකි නම් හෝ ගැටුමේ ඵලදායී විසඳුමක් සඳහා කොන්දේසි නොමැති නම්, මෙම ක්රමය සුදුසු විය හැකිය, නමුත් ටික වේලාවකට පසු ඒවා දිස්වනු ඇත. වෙනත් අවස්ථාවල දී, මගේ මතය අනුව, මෙම ශෛලියහැසිරීම වැඩි ගැටුමකට තුඩු දිය හැකිය.

සුමට කිරීම - තමාගේම අවශ්යතා අත්හැරීම. මෙම හැසිරීම සඳහා හේතුව අනාගතය සඳහා හවුල්කරුවෙකුගේ අනුග්රහය දිනා ගැනීමට ඇති ආශාව විය හැකිය. මෙම ආකාරයේ කැමැත්ත අර්ධ හා බාහිර විය හැකිය. එකඟ නොවීම පිළිබඳ විෂය සම්බන්ධතාවයට වඩා පුද්ගලයෙකුට අඩු වටිනාකමක් ඇති විට මෙය කිරීම තාර්කික ය. මෙම හැසිරීම බොහෝ විට ගැටුමේ මූලාශ්රය වන ගැටලුව විසඳීමට කිසිවක් නැත. ඊට පටහැනිව, චිත්තවේගයන් වැනි ගැටළු ගැඹුරට තල්ලු වී මෙම ස්වරූපයෙන් සමුච්චය වන අතර අනාගතයේ දී ගැටුමේ මූලාශ්රයක් බවට පත් වේ, ඊටත් වඩා විනාශකාරී වේ. යටත් නිලධාරීන්ගේ ඵලදායී කළමනාකරණය සඳහා මෙම උපායඅධිපති නොවිය යුතුය.

ь බලහත්කාරය යනු බලය භාවිතා කිරීමෙන් ගැටුම් තුරන් කිරීමේ මාර්ගයකි. මෙම නඩුවේදී, ගැටුම්කාරී පාර්ශවය බලධාරීන්ගේ බලයෙන් යටපත් කරනු ලැබේ. බලහත්කාරය බොහෝ විට ආක්‍රමණශීලී හැසිරීම, අන් අයගේ අදහස් නොසලකා හැරීම සහ විරුද්ධ පැත්තේ කෝපය සමඟ ඇත. මෙය ගැටුමේ අහිතකර හා ඵලදායී නොවන ප්රතිඵලයකි. කණ්ඩායමක් තුළ, මෙම ක්‍රමය භාවිතා කරන විට, කළමනාකරණය විසින් යටත් නිලධාරීන්ගේ මුලපිරීම යටපත් කරන අතර සබඳතා පිරිහීම හේතුවෙන් නැවත නැවත පුපුරා යාමට හේතු විය හැක. සංවිධානයේ පැවැත්මට තර්ජනයක් වන හෝ එහි අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමෙන් වළක්වන තත්වයන් තුළ ඵලදායී වේ.

ь සම්මුතිය - අනෙක් පැත්තේ දෘෂ්ටිකෝණය යම් දුරකට පිළිගැනීම. පිළිගත හැකි විසඳුමක් සෙවීම අන්‍යෝන්‍ය සහන හරහා සිදු කෙරේ. මෙම ප්රතිඵලයේ වාසිය වන්නේ අයිතිවාසිකම් සහ බැඳීම්වල අන්යෝන්ය ශේෂය සහ හිමිකම් නීත්යානුකූල කිරීමයි. සම්මුතිය ආතතිය දුරු කරයි. සමහර අවස්ථාවලදී, නරක විසඳුමක් විසඳුමකට වඩා හොඳය. කළමනාකරණ තත්වයන් තුළ සම්මුතියක් ඇති කර ගැනීමේ හැකියාව ඉතා අගය කොට සලකනු ලැබේ, මන්ද එය රෝගාබාධ අඩු කරන අතර ගැටුම සාපේක්ෂව ඉක්මනින් විසඳීමට ඉඩ සලසයි, නමුත් ටික කලකට පසු සම්මුති විසඳුමක අක්‍රිය ප්‍රතිවිපාක දිස්විය හැකිය, උදාහරණයක් ලෙස, “අර්ධ හදවත් විසඳුම් පිළිබඳ අතෘප්තිය. .” ඊට අමතරව, ගැටුමට හේතු වූ ගැටළුව සම්පූර්ණයෙන්ම විසඳා නොමැති බැවින්, තරමක් වෙනස් කරන ලද ස්වරූපයෙන් ගැටුම නැවත මතු විය හැකිය.

ь ගැටළු නිරාකරණය යනු ගැටුමක් විසඳීමට මාර්ගයක් වන අතර, ගැටලූව පිළිබඳ විවිධ දෘෂ්ටි කෝණයන්හි පැවැත්ම පිළිගැනීමට, ඔවුන් සමඟ හුරුපුරුදු වීමට සහ දෙපාර්ශවයටම ගැලපෙන විසඳුම් සෙවීමට ගැටුම්කාරී පාර්ශවයන්ගේ කැමැත්ත පූර්වාදර්ශණය කරයි. ගැටුම විසඳීමේ මෙම ක්රමය ප්රශස්ත ලෙස සැලකේ. එය අන් අයගේ වියදමින් තම අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම ඇතුළත් නොවන අතර දෙපාර්ශවයටම ගැලපෙන ගැටලුවක් විසඳීමට මාර්ග සොයා ගැනීම අරමුණු කරයි.

තෝමස්-කිල්මන් ක්‍රමය ගැන ද සඳහන් කිරීමට කැමැත්තෙමි, ගැටුම විසඳීමේ සලකා බලන ලද ක්‍රමවලට අමතරව තවත් එකක් තිබේ - මෙය තරඟයයි. තරඟය යනු තරඟකාරී අන්තර්ක්‍රියාවක් වන අතර එය අනෙක් පාර්ශවයට අනිවාර්ය හානියක් කරා නැඹුරු නොවේ.

තෝමස්-කිල්මන් ග්‍රිඩ් ලෙස හැඳින්වූ පහත රූප සටහනෙහි ඔහුගේ හැසිරීම් ශෛලීන්ගේ චිත්‍රක ආකෘතිය ඔහු නිරූපණය කළේය.

මේ අනුව, ගැටුම විවිධ උපක්‍රමවලින් ජය ගන්නා අතර, එහි විසඳුමේ සාර්ථකත්වය රඳා පවතින්නේ ගැටුමේ ස්වභාවය, එහි දිග්ගැස්සීමේ ප්‍රමාණය, ගැටුම්කාරී පාර්ශවයන්ගේ උපාය සහ උපක්‍රම මත ය.

එසේ නම් සංවිධානය තුළ ගැටුමක් පැහැදිලිව පෙනෙන්නට තිබේ නම් නායකයෙකු ගත යුතු ක්‍රියාමාර්ග මොනවාද? මුලින්ම මේ ගැටුම හෙළි කරන්න. තත්වය නිවැරදිව තක්සේරු කරන්න. ගැටුමේ සැබෑ හේතුවෙන් බාහිර හේතුව වෙන්කර හඳුනා ගන්න. හේතුව පරස්පර පාර්ශ්වයන් විසින්ම අවබෝධ කර නොගත හැකිය, නැතහොත් ඔවුන් විසින් හිතාමතාම සැඟවිය හැක, නමුත් එය කැඩපතකින් මෙන්, සෑම කෙනෙකුම තම ඉලක්කය සපුරා ගැනීම සඳහා භාවිතා කරන මාධ්යයන් සහ ක්රියාවන් තුලින් පිළිබිඹු වේ. විවාද කරන්නන්ගේ අවශ්‍යතා කෙතරම් පරස්පර ද යන්න තේරුම් ගත යුතුය. උදාහරණයක් ලෙස, ඔබට කොපමණ අවශ්‍ය වුවද, දෙපාර්තමේන්තු දෙකකට එකවර එක පරිගණකයක වැඩ කිරීමට නොහැකි ය. මෙය "එක්කෝ - හෝ" ගැටළුව විසඳන දැඩි ගැටුමකි. මගහැර ගිය අයගේ අප්රසාදය උදාසීන කිරීමට, ඔහුට තවත් ජයග්රහණය කිරීමට අවස්ථාව ලබා දීම අවශ්ය වේ. බොහෝ විට උනන්දුව වඩාත් ගැළපෙන අතර, "සාකච්ඡා" හරහා ජයග්රාහකයින් හෝ පරාජිතයන් නොමැතිව දෙපැත්තටම අර්ධ වශයෙන් තෘප්තිමත් වන විකල්පයක් සොයාගත හැකිය.

ගැටුම්කාරී පෞරුෂ වර්ග 1. ගැටුම් සංකල්පය සාහිත්‍යයේ දක්නට ලැබෙන ගැටුම් පිළිබඳ විවිධ නිර්වචන සාරාංශ කරමින්, අපට පහත අර්ථ දැක්වීම ඉදිරිපත් කළ හැක...

කළමනාකරණයේදී ගැටුම් වර්ග සහ ඒවා විසඳීමේ ක්‍රම විශ්ලේෂණය කිරීම

පහත දක්වා ඇති නීති ලැයිස්තුව බරපතල ගැටුම් ඇතිවීම වළක්වන හැසිරීම් රේඛාවක් සඳහා මාර්ගෝපදේශ සපයයි. මූලික නීති: එකිනෙකා හඳුනා ගන්න. බාධා නොකර සවන් දෙන්න. අනෙකාගේ භූමිකාව පිළිබඳ අවබෝධය පෙන්නුම් කරන්න...

Master Gumbs LLC හි උදාහරණය භාවිතා කරමින් සමාගමක නවෝත්පාදන උපාය

සමාගමක් සඳහා නව්‍ය සංවර්ධන උපාය මාර්ගයක් සංවර්ධනය කිරීම සිදු කරනු ලබන්නේ මෙම වර්ගයේ නිෂ්පාදන නිෂ්පාදනයේ යෙදී සිටින වෙළඳපල සංවර්ධනය සඳහා ලැබුණු පුරෝකථනයන් මත පදනම්ව, විභව අවදානම් තක්සේරු කිරීම ...

සංවිධානයේ ගැටුම්

ඔබ ගැටුම්කාරී තත්වයක සිටින විට, ගැටලුව වඩාත් ඵලදායී ලෙස විසඳීම සඳහා, ඔබ ඔබේම ශෛලිය, ගැටුමට සම්බන්ධ අනෙකුත් පුද්ගලයින්ගේ විලාසය සැලකිල්ලට ගනිමින් යම් හැසිරීම් රටාවක් තෝරා ගත යුතුය.

පොදු මූලධර්මව්යවසාය නිෂ්පාදන කළමනාකරණය

තුල වෙළඳ මහලවිකුණුම්කරුවන්, අවශ්‍ය නම්, ගැනුම්කරුවන්ට උපදෙස් දී යම් නිෂ්පාදනයක් තෝරා ගැනීමට උදව් කරන්න. ගැනුම්කරුවෙකු ගබඩා සේවකයෙකු සම්බන්ධ කර ගන්නේ නම්, ඔහු හැකි නම් ඔහුගේ සියලු ප්‍රශ්නවලට පිළිතුරු දිය යුතුය, නිෂ්පාදනයක් තෝරා ගැනීමට උදව් කරන්න ...

Barrier LLC, Sarapul හි උදාහරණය භාවිතා කරමින් කළමනාකරණ තීරණයක් ගැනීම

ඕනෑම මට්ටමක කළමනාකරුවෙකු සඳහා වඩාත්ම වැදගත් අවශ්යතාව වන්නේ මිනිසුන් කළමනාකරණය කිරීමේ හැකියාවයි. මිනිසුන් කළමනාකරණය කිරීම යන්නෙන් අදහස් කරන්නේ කුමක්ද? හොඳ කළමනාකරුවෙකු වීමට ඔබ මනෝවිද්යාඥයෙකු විය යුතුය. මනෝවිද්‍යාඥයෙකු වීම යනු මිනිසුන්ව දැන හඳුනා ගැනීම, තේරුම් ගැනීම සහ ඔවුන් සමඟ ප්‍රතිචාර දැක්වීමයි.

ගැටලු අන්තර් පුද්ගල සම්බන්ධතාශ්රම බලකාය තුළ සහ කණ්ඩායම කළමනාකරණය කිරීමේදී කළමනාකරුවන්ගේ කාර්යයන්

අර්බුදකාරී අවස්ථාවක සමාගමක පැවැත්ම සඳහා උපාය මාර්ග

අර්බුදකාරී අවස්ථාවකදී, ව්යවසායයකට විවිධ උපාය මාර්ග තෝරා ගත හැකිය. ප්රාග්ධනය පොම්ප කිරීම සහ ඈවර කිරීම සඳහා උපාය මාර්ග. සමහර අවස්ථාවලදී, වෙනස් වේ බාහිර පරිසරයහෝ අභ්යන්තර වෙනස්කම් වලට හේතු විය හැක ...

සාමාන්‍ය කළමනාකරු හැසිරීම් රටා

කළමනාකරුවන්ගේ හැසිරීම් වල ප්රධාන ඒකාකෘති සහ, ඒ අනුව ...

Radio 1 LLC හි උදාහරණය භාවිතා කරමින් කළමනාකරුවෙකුගේ ව්‍යාපාරික වෘත්තිය කළමනාකරණය කිරීම

වර්තමානයේ කළමනාකරණය වඩාත් පුළුල් වෙමින් පවතී. කළමනාකරණයට ව්‍යවසාය, සංවිධාන ආදිය කළමනාකරණය කිරීමේ මූලධර්ම, ක්‍රම, විධික්‍රම සහ ආකාර සමූහයක් ඇතුළත් වේ. කළමනාකරණය කලාව ඒකාබද්ධ කරයි ...

ගැටුම් කළමනාකරණය

ගැටුම් තත්වයකදී සහයෝගීව කටයුතු කිරීමට සේවකයින් කෙතරම් සූදානම්ද යන්න තීරණය කිරීම සඳහා, අපි D. Marlow සහ D. Crown (උපග්‍රන්ථය) ක්‍රමයට අනුව “අනුමත අභිප්‍රේරණය පිළිබඳ ස්වයං තක්සේරුව නිර්ණය කිරීමේ ක්‍රමය” - “බොරු පරිමාණය” පරීක්ෂණයක් පවත්වමු. 2)...

ගැටුම් තත්වයන් තුළ හැසිරීම් කළමනාකරණය

ගැටුම් තත්ත්වයන් කළමනාකරණය කිරීමට ඵලදායී ක්රම කිහිපයක් තිබේ. ඒවා කාණ්ඩ දෙකකට බෙදිය හැකිය: ව්‍යුහාත්මක සහ අන්තර් පුද්ගල. ගැටුම් ඇතිවීමට හේතුව චරිතවල සරල වෙනසක් ලෙස සැලකිය යුතු නැත, කෙසේ වෙතත්, ඇත්ත වශයෙන්ම ...

සැපයුම් දාම කළමනාකරණය

සැපයුම් දාමයේ බාධා: l සැපයුම් දාම කළමනාකරණයේ සැපයුම් ප්‍රමාණවත් ලෙස සංවර්ධනය නොවීම; ь දේශීය ලොජිස්ටික් ක්‍රියාකරුවන්ගේ කුඩා අත්දැකීම්; b තොරතුරු සහිත ආයතනවල උපකරණ ප්‍රමාණවත් නොවීම...

ව්යවසායයේ ගැටුම් කළමනාකරණය

ගැටුම් තත්වයන් තුළ මිනිසුන් වෙනස් ලෙස හැසිරේ. ගැටුම්කාරී තත්වයක් තුළ සේවකයෙකු ක්රියා කරන ආකාරය තීරණය කිරීම සඳහා, ඔහු පරීක්ෂා කළ යුතුය. එබැවින් කණ්ඩායමේ සමාජ-මානසික වාතාවරණය පිළිබඳ අධ්‍යයනයක් කිරීමට තීරණය විය...

ගැටුම්කාරී තත්ත්වයකදී කළමනාකාරිත්වයේ ගැටුම් සහ නායක හැසිරීම.

ගැටුම් කළමනාකරණය යනු ඒවායේ සිදුවීම, සංවර්ධනය සහ සම්පූර්ණ කිරීම යන සෑම අදියරකදීම සිදු කරනු ලබන ක්රියාකාරිත්වයකි. ගැටුම් කළමනාකරණයට ඒවා වැළැක්වීම සහ නිර්මාණාත්මක විසඳුම ඇතුළත් වේ.

ගැටුම් යනු බොහෝ අපසරන සහ ප්‍රතිවිරුද්ධ පදනම් ඇති සංකීර්ණ සංසිද්ධියකි. ගැටුම යනු ප්‍රකාශනයේ ආකාර පමණක් නොව, සංවර්ධනයේ අවධීන් ද ඇති ගතිකව වර්ධනය වන ක්‍රියාවලියකි. ඒ අතරම, ගැටුම කළමනාකරණය කළ හැකි අතර කළමනාකරණය කළ යුතු අතර, එහි ඍණාත්මක, විනාශකාරී ප්රතිවිපාක අවම කර ගත හැකි වන පරිදි සහ නිර්මාණාත්මක අවස්ථාවන් වැඩිදියුණු කළ හැකිය.

ගැටුම් තත්ත්වයන් කළමනාකරණය කිරීමට ඵලදායී ක්රම කිහිපයක් තිබේ. ඒවා කාණ්ඩ දෙකකට බෙදිය හැකිය: ව්‍යුහාත්මක සහ අන්තර් පුද්ගල. චරිතයේ සරල වෙනසක් ගැටුම්වලට හේතුව ලෙස නොසැලකිය යුතුය, කෙසේ වෙතත්, ඇත්ත වශයෙන්ම, එය යම් අවස්ථාවක ගැටුමට හේතුවක් විය හැකිය.

ගැටුම් කළමනාකරණය යනු එයට අදාළව දැනුවත් ක්‍රියාකාරකමක් වන අතර එය ගැටුමේ සිදුවීම, සංවර්ධනය සහ සම්පූර්ණ කිරීමේ සෑම අදියරකදීම සිදු කෙරේ. ප්‍රතිවිරෝධතාවක් වර්ධනය වීම වැලැක්වීම නොව, ගැටුම්කාරී නොවන ආකාරයෙන් එය විසඳීමට උත්සාහ කිරීම වැදගත්ය. ගැටුම් කළමනාකරණයට ඒවා වැළැක්වීම සහ නිර්මාණාත්මක විසඳුම ඇතුළත් වේ.

කළමනාකරු විසින් සැබෑ හේතු විශ්ලේෂණය කිරීමෙන් ආරම්භ කළ යුතු අතර පසුව සුදුසු ක්‍රමවේදය භාවිතා කළ යුතුය. සේවකයින් හා සේවකයින් අතර ගැටුම් වළක්වා ගැනීම සඳහා, එය අවශ්ය වේ:

යටත් නිලධාරීන් සමඟ සන්නිවේදනය කිරීමේදී, සන්සුන් ස්වරය සහ ආචාරශීලී බව ඒකාබද්ධව භාවිතා කරන්න, සේවකයින් සමඟ කටයුතු කිරීමේදී රළුබව වළක්වා ගන්න, රළුකමට අපේක්ෂිත බලපෑම ලබා ගත නොහැකි බැවින්, ඊට පටහැනිව, කළමනාකරුට බොහෝ විට ලැබෙන්නේ ඍණාත්මක ප්‍රති result ලයකි, මන්ද යටත් නිලධාරියා වැඩ කරනවා වෙනුවට , අමනාපය සහ ප්රමාදයන් මත ස්ථාවර වේ;

· දුර්වල ගුණාත්මක වැඩ සඳහා සේවකයෙකුට මුහුණට මුහුණට පමණක් බැණ වදින්න, වේදිකාවේ පිටුපස සංවාදයක් ඔහුව ලැජ්ජාවෙන් ගලවා ගන්නා අතර, කළමනාකරුට කෘතඥතාව සහ මෙය නැවත සිදු නොවන බවට සහතික වීම මත විශ්වාසය තැබිය හැකිය; එසේ නොමැති නම්, සේවකයා, වැරැද්ද නිවැරදි කිරීම වෙනුවට, ඔහු අත්විඳින ලද ලැජ්ජාව ගැන කනස්සල්ලට පත්ව කාලය නාස්ති කරනු ඇත;

· පුද්ගලයෙකු තම උත්සාහය කළමනාකරුවෙකුගේ අවධානයට ලක් වූ විට සහ ඊටත් වඩා ඔහු සියලු සේවකයින් ඉදිරියේ මෙය කරන විට සැමවිටම සතුටු වන බැවින්, මුළු කණ්ඩායම ඉදිරියේ ගුණාත්මක කාර්යයක් සඳහා සේවකයෙකුට ප්‍රශංසා කරන්න; එසේ නොමැති නම්, කිසිවෙකුට ඔහුගේ සාර්ථකත්වයන් අවශ්ය නොවන බව ඔහු විශ්වාස කිරීමට පටන් ගනී, අනාගතයේදී ඔහු කාර්යක්ෂමව වැඩ කිරීමට උත්සාහ නොකරනු ඇත;

· යටත් නිලධාරීන් සමඟ සබඳතාවලදී හුරුපුරුදු වීමට ඉඩ නොදෙන්න; යටත්වීම පිළිපැදීම අවශ්ය වේ, එසේ නොමැතිනම් ඔබේ යටත් නිලධාරීන්ගෙන් කිසිවක් ඉල්ලා සිටීමට නොහැකි වනු ඇත;

· සියලුම සේවකයින් සම්බන්ධයෙන් වෛෂයික වන්න, එයින් අදහස් කරන්නේ කළමනාකරු සාධාරණ ලෙස සේවකයින් උසස් කිරීම හෝ පහත හෙලීම, දඩ සහ සේවයෙන් පහ කිරීම, සියලු සේවකයින්ට සමානව සැලකීම (උසස් කිරීමේ නිර්ණායකය විය හැක්කේ සේවකයාගේ අඛණ්ඩව සාර්ථක කාර්යයක් වන අතර දඬුවම් කිරීම - අඛණ්ඩව නරක), ප්‍රියතමයන් සහ ආදරය නොකරන සේවකයින් සිටීම පිළිගත නොහැකිය.

· බේරුම්කරුවෙකු ලෙස ක්‍රියා කිරීමට, එක් පාර්ශ්වයක නීතිඥයෙකු ලෙස නොව, දෙපාර්ශවයටම වෛෂයිකව ඇහුම්කන් දීම වඩාත් සුදුසුය, පසුව වෛෂයික තීරණයක් ගැනීම;

ගැටුමෙන් මිදෙන්න, රණ්ඩු සරුවල් වලට සහභාගී නොවන්න, ඕපාදූප නොකියන්න, මන්ද, ගැටුමෙන් මිදීම, නියමිත වේලාවට එය තුරන් කිරීම පහසුය;

· රණ්ඩු දබර, ඕපාදූප සහ හොරෙන් යාම අධිෂ්ඨානශීලීව යටපත් කරන්න, ඒ සඳහා ඔබට පළමුව මෙයට හසු වූ සේවකයාට දඩ නියම කළ හැකි අතර එවැනි හැසිරීම් පිළිගත නොහැකි බව ඔහුට තදින් අවවාද කළ හැකි අතර මෙය උදව් නොකළහොත් පූර්වාදර්ශ ඇති නොවන පරිදි මෙම සේවකයා සේවයෙන් පහ කළ යුතුය. ; ඕනෑම අවස්ථාවක “කතා කිරීමට” පුරුදු වී සිටින අය සමඟද එය කළ යුතු අතර එමඟින් අන් අය වැඩ කිරීමෙන් වළක්වයි;

· සේවකයින් දෙදෙනෙකු අතර සංහිඳියාව ඇති කළ නොහැකි නම්, එසේ නොකරන්න
වැඩ නොකළ යුතු බැවින්, ව්‍යාපාරයේ සන්නිවේදනය කිරීමට ඔවුන් බැඳී සිටීම අවශ්‍ය වේ
කෙනෙකුගේ හැඟීම් නිසා දුක් විඳිනවා.

ගැටුම් වැලැක්වීම යනු පූර්ව ගැටුම් තත්ත්වයන් ඇතිවීම වළක්වන වෛෂයික, සංවිධානාත්මක, කළමනාකරණ සහ සමාජ-මනෝවිද්‍යාත්මක තත්වයන් නිර්මාණය කිරීමයි. පුද්ගලික හේතුගැටුම්.

කළමනාකරුවන් ඔවුන්ගේ වැඩ කරන කාලය ගැටුම් නිරාකරණය කර ගත යුතුය. අන්තර් කණ්ඩායම් ගැටුම් තත්වයන් තුළ කළමනාකරුවන් අනිවාර්යයෙන්ම වැඩ කරන නිසා, ඒවා විසඳීමට ඔවුන්ට බල කෙරෙයි. මෙය කිරීමට අපොහොසත් වීමෙන් විනාශකාරී ප්රතිවිපාක ඇති විය හැක. ගැටුම් නිසා සේවකයන්ට විරසක බවක් දැනෙන්නටත්, ඵලදායිතාව අඩු කිරීමටත්, ඉල්ලා අස්වීමට පවා හේතු විය හැක.

තෙවන පාර්ශවයක නිල ආයතන හරහා ගැටුම් විසඳා ගත හැකි බව කළමනාකරු මතක තබා ගත යුතුය. තුන්වන පාර්ශ්වය, සේවයෙන් පහකිරීමේ තර්ජනය යටතේ මතභේදාත්මක හැසිරීම් නවතා දැමීමට නියෝග කරන විශාල සංවිධානයක් විය හැකිය (ජාතික අවශ්‍යතාවයට තර්ජනයක් වන වැඩ වර්ජන සහ කම්කරු ආරවුල් සඳහා රජය විසින් තහනම් කිරීම් සහ අගුලු දැමීම් වැනි) හෝ එය මැදිහත්කරුවන් විය හැකිය.

ගැටුම් ඇති වීමට හේතු වෙනස් වන බැවින්, ඒවා විසඳීමේ ක්‍රම ද තත්වයන් අනුව වෙනස් වන බව කළමනාකරුවන් හඳුනාගත යුතුය. ගැටුම් නිරාකරණය කිරීම සඳහා සුදුසු ක්රමයක් තෝරා ගැනීම බොහෝ සාධක මත රඳා පවතී, එහි සිදුවීම සඳහා හේතු සහ කළමනාකරුවන් සහ ගැටුම්කාරී කණ්ඩායම් අතර සම්බන්ධතාවයේ ස්වභාවය.

ගැටුම් අවම කිරීම සඳහා වන ක්‍රියාමාර්ගවලට ඇතුළත් වන්නේ: ක්‍රියා කිරීමට පෙර විරාමයක් තබා සිතීමට කාලය ගැනීම; විශ්වාසය ගොඩනැගීමට පියවර; ගැටුම පිටුපස ඇති චේතනාවන් තේරුම් ගැනීමට උත්සාහ කිරීම; සියලුම පාර්ශවකරුවන්ට සවන් දීම; සමාන හුවමාරු තත්වයක් පවත්වා ගැනීම; ගැටුම් සමඟ වැඩ කිරීමේ ශිල්පීය ක්‍රමවල සියලුම සහභාගිවන්නන්ගේ සංවේදී පුහුණුව; වැරදි පිළිගැනීමට ඇති කැමැත්ත; ගැටුමට සම්බන්ධ සියලුම පාර්ශ්වයන් සඳහා සමාන තත්වයක් පවත්වා ගැනීම.

නායකයෙකුට ගැටුමක වර්ධනයට පහත ආකාරවලින් බලපෑම් කළ හැකිය:

විරුද්ධවාදීන් සමඟ සාකච්ඡා කිරීම සහ සම්මුතියකට එළඹීම හේතුවෙන් ගැටුමේ පදනම අතුරුදහන් විය හැකිය.

ගැටුමේ විෂය වෙනස් කිරීමට නායකයාට අවස්ථාව ඇති අතර, ඒ නිසා එය කෙරෙහි ඇති ආකල්පය වෙනස් කරන්න.

ගැටුම්කාරී පාර්ශ්වයන් අතර ඇති වන ආරවුල් විසඳිය යුතු ගැටලුවෙන් වෙන් කරන්න. ප්රතිලාභ කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීම, විකල්ප විසඳුම් ඇගයීම සහ පදනම් වූ හොඳම දේ තෝරා ගැනීම අවශ්ය වේ මේ මොහොතේගැටුමේ පාර්ශ්වයන්ට අන්‍යෝන්‍ය වශයෙන් පිළිගත හැකිය.

4. පරමාදර්ශී රැකියා නිර්මාණය කිරීමට උත්සාහ කරන්න. සියල්ලට පසු, පිළිවෙල පාලනය වන ස්ථානය සහ හොඳ මනෝභාවයක්, සම්බන්ධීකරණ කටයුතු සක්‍රීයව පවතින විට, ගැටුම් සඳහා ඇති ඉඩකඩ අඩුය. රැකියා ස්ථානයසේවකයාටම ප්රීතිය හා සාමය විකිරණය කළ යුතුය. කළමනාකරුවන් විසින් සේවකයා සඳහා දෙවන නිවසක් බවට පත් වන පරිදි සංවිධානය තුළ එවැනි කොන්දේසි නිර්මානය කළ යුතුය.

5. ගැටුම් තත්ත්වයන් අවම කිරීම සඳහා ක්‍රමානුකූල ඒකාබද්ධ ප්‍රවේශය, එනම්:

පිරිස් කළමනාකරණ පද්ධතියේ විශ්වසනීයත්වය වැඩි කිරීම මගින් ගැටුම් තත්ත්වයන් වැළැක්වීම;

ගැටුම් නිරාකරණ ඇල්ගොරිතම සංවර්ධනය කිරීම විද්යාත්මක පදනමසහ නිශ්චිත අවස්ථාවන්හිදී පරිපාලන ක්‍රියාමාර්ග පිළිබඳ පැහැදිලි යෝජනා ක්‍රමයක් (ගැටුම් තත්වයන් තුළ සමථ ක්‍රියා පටිපාටි);

ප්රමාණවත් මානසික ස්වයං-නියාමනය සහ ඉහළ පද්ධතියක් නිර්මාණය කිරීම චිත්තවේගීය ස්ථාවරත්වයපිරිස්; පිරිස් කෙරෙහි ධනාත්මක බලපෑමක් සඳහා මනෝ තාක්ෂණය යෙදීම;

නැවත ස්ථානගත කිරීම (නැවත බෙදාහැරීම), අර්ධකාලීන රැකියා සහ සේවකයින් සේවයෙන් පහ කිරීම (අඩු කිරීම) සඳහා ගැටුම් රහිත ක්රියා පටිපාටි.

ගැටුම වෛෂයික කොන්දේසි මත පදනම් වූවක් නම්, හේතු ඉවත් කිරීමට ඵලදායී පියවර නොගෙන එය බාධා කිරීම කළමනාකරුට තවත් කරදරයක් විය හැකිය. දුෂ්කර තත්වය, ගැටුම බාධා කිරීමෙන් පසුව, ගැටුම් තත්ත්වය දිගටම පවතී. මෙම අවස්ථාවේ දී, ගැටුම නිකම්ම පහව යයි, නමුත් නව ජවයකින් ඇවිලෙන්නට පුළුවන.

6. වැදගත් ක්‍රමයක්ගැටුම් වළක්වා ගැනීම සම්මුති තීරණ ගැනීමයි. සම්මුතිය ක්‍රම හතරකින් සාක්ෂාත් කරගත හැකිය: හැකි විසඳුම් අතර උනන්දුවක් දක්වන සියලුම පාර්ශ්වයන්ට පිළිගත හැකි එකදු එකක්වත් නොමැති බව අන්‍යෝන්‍ය අවබෝධය; උනන්දුවක් දක්වන සියලුම පාර්ශ්වයන් සඳහා අන්‍යෝන්‍ය සහන ලබා ගැනීම; එක් පාර්ශ්වයක අවශ්යතා සහ අවශ්යතා මර්දනය කිරීම; සියලුම උනන්දුවක් දක්වන පාර්ශ්වයන්ගේ ප්‍රධාන අවශ්‍යතා සහ අවශ්‍යතා පිළිබඳ මූලික සලකා බැලීම සහ තෘප්තිමත් කිරීම.

ගැටුම් වැළැක්වීම සඳහා ඒකාබද්ධ ප්රවේශයක් පමණක් තිරසාර සාක්ෂාත් කරගත හැකිය, හොඳ ප්රතිඵල. පහත දැක්වෙන්නේ ගැටුම් නිරාකරණ ඇල්ගොරිතමයකට උදාහරණයකි (වගුව 1).

වගුව 7. ගැටුම් නිරාකරණ ඇල්ගොරිතම

මෙහි දැඩි හා වේගවත් නිර්දේශ තිබිය නොහැක. සෑම දෙයක්ම විශේෂිත ගැටුමක ස්වභාවය සහ එය සිදුවන තත්වයන් මත රඳා පවතී. ගැටුම් සඳහා විසඳුම් කිහිපයක් මෙන්ම මෙම තීරණවල ප්රතිඵල ද ඇති අතර, ඒවා සියල්ලම නිවැරදි විය හැකිය. ඒවායින් කුමන සංවර්ධනයක් සිදුවේද යන්න ගැටළුවක් නොවේ, ප්‍රධාන දෙය නම් එය සටන් කරන පාර්ශ්වයන් උපරිමයෙන් තෘප්තිමත් කිරීමයි. ගැටුමට මැදිහත් වීම සඳහා ඉහළ වෘත්තීය මට්ටමක් අවශ්‍ය වේ.

භාවිතා කරන එක් එක් ක්‍රම-උපාය සහ උපක්‍රම වලට තමන්ගේම ශක්තීන් ඇත දුර්වල පැතිසහ විශේෂිත තත්වයන් හෝ තත්වයන් මත පදනම්ව අඩු හෝ වැඩි ඵලදායී විය හැක.

ඕනෑම කළමනාකරුවෙකු තම සංවිධානයේ හෝ අංශයේ පැන නගින ගැටුමක් හැකි ඉක්මනින් ජය ගැනීම (වෙහෙසවීම, යටපත් කිරීම හෝ අවසන් කිරීම) සහතික කිරීමට උනන්දු වන්නේ එහි ප්‍රතිවිපාක සැලකිය යුතු හානියක් සිදු කළ හැකි බැවිනි. නිර්ණායක ගණනාවක් මත පදනම්ව ගැටුම් නිරාකරණය කිරීමේ ක්‍රියාකාරකම් කළමනාකරුවෙකුගේ භාවිතයේ උත්සාහයන් සහ සඵලතාවය ඇගයීමට හැකිය:

1. රුචිකත්වයන් පැහැදිලි කරයි:

කණ්ඩායම් දෙකෙහිම පොදු සහ නොගැටෙන අවශ්‍යතා ප්‍රවර්ධනය කිරීමෙනි;

එක් එක් කණ්ඩායමේ අවශ්‍යතා ගැන අනෙක් කණ්ඩායමට දැනුම් දීමෙන්,

එබඳු අවශ්‍යතා මත බ්ලැක්මේල් කිරීමේ අනතුර තුරන් කිරීමෙනි.

2. සාමාන්‍ය වැඩ සබඳතා ඇති කරයි:

දී ඇති ආරවුලකදී කණ්ඩායම්වලට ඔවුන්ගේ වෙනස්කම් ඵලදායී ලෙස විසඳා ගැනීමට ඉඩ දීම; - කණ්ඩායම් ඇති කර ගැනීමට කැමති ආකාරයේ සබඳතා උත්තේජනය කිරීම;

ඊළඟ ගැටුම ඇති වූ විට කණ්ඩායම්වලට අන්තර් ක්‍රියා කිරීම පහසු කිරීම.

3. සාර්ථක විකල්ප හඳුනා ගැනීමට උපකාරී වේ:

ඒවා ඇගයීමට සහ තේරීමට පෙර බොහෝ විකල්ප ගවේෂණය කිරීමට කණ්ඩායම් දිරිමත් කිරීම;

හවුල් ප්‍රතිලාභ ලබා දෙන අගයන් ප්‍රකාශ කිරීමට ක්‍රම සොයා ගැනීමට කණ්ඩායම් දිරිමත් කිරීම මගින්;

ප්‍රතිඵලය වන තීරණ සාධාරණ සහ යුක්ති සහගත වනු ඇතැයි යන හැඟීම කණ්ඩායම් තුළ ඇති කිරීමෙනි.

4. පාර්ශ්වයන් සඳහා ක්‍රියා පටිපාටි විකල්ප ලබා ගැනීමේ හැකියාව මත පදනම්ව:

දෙපාර්ශවයටම ඔවුන්ගේ සහ අනෙක් පාර්ශ්වයේ විකල්පයන් යථාර්ථවාදීව ඇගයීමට ඉඩ දීම;

සම්බන්ධතා වැඩි දියුණු කරයි:

පවතින උපකල්පන පරීක්ෂා කිරීම සහ ඇගයීම දිරිමත් කිරීම මගින්;

පාර්ශ්වයන්ගේ ඉදිරිපත් කිරීම් අවබෝධ කර ගැනීමට සහ සාකච්ඡා කිරීමට පහසුකම් සැලසීම;

කණ්ඩායම් අතර ඵලදායී ද්වි-මාර්ග සම්බන්ධතා ඇති කිරීම.

5. සාධාරණ ගිවිසුම් වලට මග පාදයි:

යථාර්ථවාදී සහ ක්‍රියාත්මක කළ හැකි ගිවිසුම් වර්ධනය කිරීමට කණ්ඩායම්වලට ඉඩ දීමෙන්;

අවසන් එකඟතාවයකට පැමිණීමට නොහැකි වුවහොත් හෝ එය ක්‍රියාත්මක නොකළහොත් පාර්ශවයන්ට නඩු පැවරීමට ඉඩ දීම.

ගැටුම්කාරී තත්ත්වයක් ගැටුමක් බවට පත්කිරීම වළක්වා ගැනීමට නායකයකුට හැකිවීම ඉතා වැදගත්ය. එය විනාශකාරී ගුණාංග අත්පත් කර ගැනීමට තරම් ශක්තිමත් වීමට පෙර ගැටුම දක්ෂ ලෙස කළමනාකරණය කළ යුතු බව මතක තබා ගත යුතුය. බොහෝ පුද්ගලයන්ට නිශ්චිත ගැටුම් කළමනාකරණ කුසලතා නොමැති අතර මඟ පෙන්වීම සහ පුහුණුව අවශ්‍ය වේ.

ගැටුමේ හේතු සෑම විටම තාර්කික ප්‍රතිනිර්මාණයට සුදුසු නොවේ, මන්ද ඒවාට අතාර්කික සංරචකයක් ඇතුළත් විය හැකි නිසා සහ බාහිර ප්රකාශනයන්බොහෝ විට ඔවුන් ගැන අදහසක් ලබා නොදේ සැබෑ චරිතය. ඕනෑම ගැටුමකට යටින් පවතින හේතු සංවිධානාත්මක, කාර්මික සහ අන්තර් පුද්ගල විය හැකිය.

විධිමත් ආයතනික මූලධර්ම සහ සංවිධානයේ සාමාජිකයින්ගේ සැබෑ හැසිරීම් අතර නොගැලපීම හේතුවෙන් ආයතනික ගැටුම් පැන නගී. නිදසුනක් වශයෙන්, කිසියම් හේතුවක් නිසා සේවකයෙකු සංවිධානය විසින් ඔහු මත පනවා ඇති අවශ්යතා සපුරාලන්නේ නැත (ඔහුගේ රාජකාරි දුර්වල ලෙස ඉටු කරයි, කම්කරු විනය උල්ලංඝනය කිරීම ආදිය).

දුර්වල ගුණාත්මක භාවයේ ප්රතිඵලයක් ලෙස ආයතනික ගැටුම් ද ඇති විය හැකිය රැකියා විස්තර(සේවකයෙකු සඳහා වන අවශ්‍යතා පරස්පර, විශේෂිත නොවන විට), රැකියා වගකීම් වැරදි ලෙස සැලකීම බෙදා හැරීම."

කාර්මික ගැටුම්, නීතියක් ලෙස, කම්කරු සංවිධානයේ සහ කළමනාකරණයේ අඩු මට්ටමේ ප්රතිඵලයක් ලෙස පැන නගී. මෙවැනි ගැටුමකට හේතු විය හැක්කේ යල්පැන ගිය උපකරණ, දුර්වල වැඩ පරිශ්‍ර, අසාධාරණ නිෂ්පාදන ප්‍රමිතීන්, යම් ගැටළුවක් සම්බන්ධයෙන් කළමනාකරුගේ ප්‍රමාණවත් දැනුවත්භාවය සහ නුසුදුසු කළමනාකරණ තීරණ, සේවකයින්ගේ අඩු සුදුසුකම් යනාදියයි.

"අන්තර් පුද්ගල ගැටුම් ප්‍රධාන වශයෙන් සිදු වන්නේ සාරධර්මවල නොගැලපීම, චර්යා සම්මතයන්, ආකල්ප, එකිනෙකා කෙරෙහි පුද්ගලික සතුරුකම යනාදිය හේතුවෙනි. මෙම ගැටුම් වෛෂයික සංවිධානාත්මක හෝ අභ්‍යන්තර නිෂ්පාදන හේතූන් ඇති විට සහ නොමැති විට ඇතිවිය හැකි අතර ඒවා විය හැකිය. ආයතනික හෝ කාර්මික ගැටුමක ප්‍රතිවිපාක.මෙම අවස්ථාවෙහිදී, ව්‍යාපාරික පදනම මත ඇති නොගැලපීම් අන්‍යෝන්‍ය පුද්ගලික සතුරුකමක් බවට පරිවර්තනය වේ."

විවිධ පෞරුෂ ගති ලක්ෂණ, අදහස් සහ සාරධර්ම ඇති පුද්ගලයින්ට එකිනෙකා සමඟ සුහදව සිටීමට නොහැකි වන විට මෙම ආකාරයේ ගැටුමක් පෞරුෂ ගැටුමක් ලෙස ද ප්‍රකාශ විය හැකිය. එවැනි අය දුර්වල ලෙස එකට වැඩ කරන අතර මෙම ගැටුම වර්ධනය කර සතුරා පරාජය කිරීමට බොහෝ කාලයක් ගත කරති.

සංවිධානාත්මක හා කාර්මික ගැටුම් බොහෝ විට නිර්මාණාත්මක ස්වභාවයක් ගන්නා අතර පාර්ශ්ව අතර ගැටුමට හේතු වූ ගැටලුව විසඳා ගත් වහාම එය නතර වේ. අන්තර් පුද්ගල ගැටුම්, නීතියක් ලෙස, වඩාත් දරුණු ස්වරූපයක් ගන්නා අතර එය වඩාත් දිග්ගැස්සෙයි.

කළමනාකරණ න්‍යාය තුළ, පහත දැක්වෙන ආකාරයේ ගැටුම් ද ඇත: අන්තර් පුද්ගල, අන්තර් පුද්ගල, පුද්ගලයා සහ කණ්ඩායම අතර සහ අන්තර් කණ්ඩායම්.

"අන්තර් පුද්ගල ගැටුමක් යනු ඉහත දක්වා ඇති ගැටුමේ නිර්වචනයට අනුරූප නොවන අද්විතීය ආකාරයේ ගැටුමකි. නමුත් සේවකයෙකුට පරස්පර විරෝධී හෝ අන්‍යෝන්‍ය වශයෙන් වෙනස් කාර්යයන් ලැබෙන්නේ නම්, ඔහුට අභ්‍යන්තර ගැටුමක් ඇත.

අන්තර් පුද්ගල ගැටුමේ වෙනත් ආකාර තිබේ. නිදසුනක් වශයෙන්, එය පුද්ගලයෙකුගේ සාරධර්ම හෝ ඇතැම් සදාචාරාත්මක මූලධර්ම සමඟ පරස්පර විරෝධී ඉලක්කයක් හෝ එය සාක්ෂාත් කර ගැනීමේ ක්‍රමවේදයක් තුළ පැන නැගිය හැකිය. මෙම අවස්ථාවේ දී, ඉලක්කයක් සපුරා ගැනීම සහ සැලකිය යුතු අවශ්යතාවක් තෘප්තිමත් කිරීම සෘණාත්මක අත්දැකීම් සහ පසුතැවිල්ල සමඟ ඇත. සාමාන්‍යයෙන්, අන්තර් පුද්ගල ගැටුමක් සමඟ, පුද්ගලයෙකු මානසික ආතතිය, චිත්තවේගීය අතෘප්තිය, බෙදීම් පෞරුෂය (චේතනාවල අරගලය) යනාදිය මගින් සංලක්ෂිත වේ. අත්විඳින ලද වේදනාකාරී චිත්තවේගීය තත්වය සහ නුරුස්නා බව චිත්තවේගීය පිපිරීමක් සඳහා පදනම සාදයි, එයට හේතුව ඕනෑම සුළු දෙයක් විය හැකිය. අන්තර් පුද්ගල ගැටුම් බොහෝ විට අන්තර් පුද්ගල ගැටුමේ පූර්වගාමියා වේ.

"පුද්ගලයෙකු සහ කණ්ඩායමක් අතර ගැටුම් වලට නායකයෙකු සහ කණ්ඩායමක්, කණ්ඩායම් සාමාජිකයෙකු සහ කණ්ඩායමක් අතර ගැටුම් ඇතුළත් වේ. එවැනි ගැටුමක් විශ්ලේෂණය කිරීමේදී, ගැටුමේ සතුරෙකු ලෙස කණ්ඩායමේ විශේෂතා සැලකිල්ලට ගත යුතුය."

මෙම ආකාරයේ ගැටුමක් ඇති වන අවස්ථා සඳහා උදාහරණ පහත පරිදි විය හැකිය: කළමනාකරුවෙකු පිටත සිට දෙපාර්තමේන්තුවකට පැමිණ හෝ දැනටමත් පිහිටුවා ඇති කණ්ඩායමක නායකත්වය භාර ගනී. මෙම අවස්ථා වලදී, විවිධ හේතු නිසා ගැටුම් ඇතිවිය හැකිය:

අ) කණ්ඩායම සංවර්ධනයේ ඉහළ මට්ටමකට ළඟා වී ඇත්නම් සහ අලුතින් පත් කළ කළමනාකරු මෙම මට්ටමට අනුරූප නොවේ නම්;

ඇ) නව කළමනාකරුගේ කළමනාකරණ විලාසය සහ ක්‍රම කලින් කළමණාකරුගේ ක්‍රියාකාරී ක්‍රමවලට වඩා තියුනු ලෙස වෙනස් නම්.

එම පුද්ගලයා කණ්ඩායමට වඩා වෙනස් ස්ථාවරයක් ගන්නේ නම් පුද්ගලයෙකු සහ කණ්ඩායමක් අතර ගැටුමක් ඇතිවිය හැකිය. දන්නා පරිදි, අවිධිමත් කණ්ඩායම් ඔවුන්ගේ සාමාජිකයින්ගේ හැසිරීම නිරීක්ෂණය කරන අතර ඔවුන් සමූහයේ සම්මත කර ඇති සම්මතයන් සහ නීති රීති වලට අනුකූල විය යුතුය; මෙම නීති උල්ලංඝනය කිරීම ගැටුමට හේතු විය හැක,

"ව්‍යුහාත්මක ඒකක, දෙපාර්තමේන්තු සහ කළමනාකරුවන් මෙම ගැටුමට සම්බන්ධ වන බැවින් අන්තර් කණ්ඩායම් ගැටුමක් සංවිධානයේ ක්‍රියාකාරකම්වල ප්‍රති results ල කෙරෙහි ඉතා අහිතකර බලපෑමක් ඇති කළ හැකි අතර සමාගමට විශාල හානියක් සිදු කළ හැකිය. විවිධ මට්ටම්, නිර්මාණාත්මක කණ්ඩායම්ආදිය මෙම විරුද්ධ කණ්ඩායම් සැලකිය යුතු පිරිසකින් සමන්විත විය හැකි අතර, ගැටුමේ ප්‍රතිඵලයක් ලෙස සංවිධානයේ ක්‍රියාකාරකම් අඩාල විය හැක."

අන්තර් කණ්ඩායම් ගැටුමේ කැපී පෙනෙන උදාහරණයක් වන්නේ වෘත්තීය සමිතියක් සහ පරිපාලනය අතර ගැටුමයි.

සියලුම ගැටුම් වලට හේතු කිහිපයක් ඇත, ප්‍රධාන ඒවා වන්නේ බෙදාගත යුතු සීමිත සම්පත්, ඉලක්කවල වෙනස්කම්, සාරධර්ම, අදහස්, අධ්‍යාපන මට්ටමේ වෙනස්කම්, ආයතනික සාමාජිකයින්ගේ හැසිරීම් රටා යනාදියයි.

ගැටුමේ හේතු පිළිබඳ ප්‍රශ්නය වැදගත් හා දුෂ්කර එකක් වන බැවින් බොහෝ විට ප්රධාන හේතුවගැටුම් ද්විතියික සහ ද්විතියික ඒවා සමඟ ස්ථර වී ඇති අතර, ගැටලුව තේරුම් ගැනීමට අපහසු විය හැකිය.

ඔබ සැමවිටම සැබෑ ඒවා සෙවිය යුතුය, යටින් පවතින හේතුගැටුම් සඳහා බාහිර හේතුවක් සමඟ ඔවුන් පටලවා නොගන්න. ධනාත්මක ගැටුම් නිරාකරණය යනු ගැටුමට සම්බන්ධ පාර්ශ්වයන්ට අවශ්‍ය සහ සාක්ෂාත් කර ගන්නා දේ සොයා ගැනීමයි.

අන්තර් පුද්ගල ගැටුමේ ප්‍රධාන වර්ග: අභිප්‍රේරණ, සදාචාරාත්මක, ඉටු නොවූ ආශාවේ ගැටුම, භූමිකාව, අනුවර්තනය සහ ප්‍රමාණවත් නොවන ආත්ම අභිමානය පිළිබඳ ගැටුම.

මෙයින්, වඩාත්ම පොදු ආකෘතිය භූමිකාව ගැටුමඑක් පුද්ගලයෙකුට තම කාර්යයේ ප්‍රතිඵලය කුමක් විය යුතුද යන්න පිළිබඳ පරස්පර ඉල්ලීම් ඇති විට, හෝ, උදාහරණයක් ලෙස, රැකියා ඉල්ලීම් පුද්ගලික අවශ්‍යතා සහ වටිනාකම් සමඟ නොගැලපෙන විට.

සාරාංශගත කිරීම සඳහා, මිනිසුන් සමඟ සන්නිවේදනය කිරීමේදී සහ ව්‍යාපාරික සම්බන්ධතා වලදී, හැසිරීමේ සැබෑ චේතනාවන් පිළිබඳ අවබෝධයක් නොමැතිකම හේතුවෙන් සැඟවුණු හෝ විවෘත ගැටුම් ඇතිවිය හැකි බව අපට පැවසිය හැකිය. මිනිසුන් සමඟ සම්බන්ධතා වලදී ඉවසීම සහ සංයමය පෙන්විය යුතුය. බොහෝ විට හැසිරීමේ චේතනාවන් ආරෝපණය කළ හැකි දේ නොවේ. උඩඟුකම සහ උඩඟුකම නිසා ලැජ්ජාව, ලැජ්ජාව සහ අවදානම සැඟවිය හැක. භීතිය සහ කාංසාව කෝපය සහ කෝපය ලෙස පෙනී සිටිය හැකිය. සිතේ කනස්සල්ලෙන්තෙහෙට්ටුව මගින් පැහැදිලි කළ හැකිය. කණ්ඩායමක් තුළ ගැටුමක් ඇති වුවහොත් එය වළක්වා නොගත යුතුය. බලයේ බලපෑම සාමාන්‍යයෙන් චිත්තවේගීය අත්දැකීම් සමඟ සම්බන්ධ වන බැවින් ගැටුම් තත්වයක් ගැටුමක් බවට පරිවර්තනය නොකිරීමට හැකිවීම ඉතා වැදගත් වේ. ගැටුම් තත්ත්වය දැනටමත් ගැටුමක් දක්වා වර්ධනය වී ඇත්නම්, සහභාගිවන්නන්ගේ චිත්තවේගීය මනෝභාවය සමඟ වැඩ කිරීම ඉතා වැදගත් වේ. ගැටුම් නිරාකරණය කිරීමේ හැකියාව රඳා පවතින්නේ සහභාගිවන්නන්ගේ අන්‍යෝන්‍ය අවබෝධය සතුරන්ගේ සිට හවුල්කරුවන් දක්වා පරිවර්තනය කිරීමේ හැකියාව මතය. ගැටුම්කාරී තත්වයක් සමනය කිරීමට නොහැකි වීම සහ වැරදි සහ වැරදි ගණනය කිරීම් තේරුම් ගැනීමට නොහැකි වීම නිරන්තර ආතතියට හේතු විය හැක. එය විනාශකාරී ගුණාංග අත්පත් කර ගැනීමට තරම් ශක්තිමත් වීමට පෙර ගැටුම දක්ෂ ලෙස කළමනාකරණය කළ යුතු බව මතක තබා ගත යුතුය. ගැටුමට ප්‍රධාන හේතුව වන්නේ මිනිසුන් එකිනෙකා මත යැපීම, සෑම කෙනෙකුටම අනුකම්පාව සහ අවබෝධය අවශ්‍යයි, අනෙකාගේ පිහිටීම සහ සහයෝගය අවශ්‍ය වේ, ඔවුන්ගේ විශ්වාසයන් බෙදා ගැනීමට යමෙකු අවශ්‍ය වේ. ගැටුමක් යනු මිනිසුන් අතර සන්නිවේදනයේ යම් දෙයක් වැරදී ඇති බවට හෝ සැලකිය යුතු එකඟ නොවීම් ඇති වූ බවට සංඥාවකි. බොහෝ පුද්ගලයන්ට නිශ්චිත ගැටුම් කළමනාකරණ කුසලතා නොමැති අතර මඟ පෙන්වීම සහ පුහුණුව අවශ්‍ය වේ. ගැටුම් තත්වයන් තුළ හැසිරීම සම්බන්ධයෙන් මූලික නිර්දේශ ලෙස, අපට පහත මාර්ගෝපදේශ වෙත යොමු කළ හැක:

වැදගත් දේ ද්විතීයිකයෙන් වෙන්කර හඳුනා ගැනීමේ හැකියාව. එය සරල විය හැකි බව පෙනේ, නමුත් ජීවිතය පෙන්නුම් කරන්නේ මෙය කිරීම තරමක් අපහසු බවයි. බුද්ධිය හැර අන් කිසිවක් පාහේ පුද්ගලයෙකුට උපකාර කළ නොහැක. ඔබ සැබවින්ම “ජීවිතය සහ මරණය පිළිබඳ කාරණයක්” සහ සරලවම ඔබේ අභිලාෂයන් යනු කුමක්ද යන්න තේරුම් ගැනීමට උත්සාහ කරන්නේ නම් සහ නොවැදගත් දේ ඉවත දැමීමට ඉගෙන ගැනීමට උත්සාහ කරන්නේ නම් ගැටුම් තත්වයන්, ඔබේ හැසිරීමේ චේතනාවන් විශ්ලේෂණය කිරීම අවශ්‍ය වේ.

අභ්යන්තර සාමය. මෙය පුද්ගලයෙකුගේ ශක්තිය හා ක්රියාකාරිත්වය බැහැර නොකරන ජීවිතය කෙරෙහි ආකල්පයේ මූලධර්මයකි. ඊට පටහැනිව, එය ඔබට වඩාත් ක්‍රියාශීලී වීමටත්, තීරණාත්මක අවස්ථාවන්හිදී පවා සන්සුන් භාවය නැති කර නොගෙන සිදුවීම් සහ ගැටළු වල සුළු සූක්ෂ්මතාවයන්ට සංවේදීව ප්‍රතිචාර දැක්වීමට ඉඩ සලසයි. අභ්‍යන්තර සාමය යනු සියලු අප්‍රසන්න දේවලින් ආරක්ෂා වීමකි ජීවන තත්වයන්, එය පුද්ගලයෙකුට සුදුසු ආකාරයේ හැසිරීමක් තෝරා ගැනීමට ඉඩ සලසයි;

චිත්තවේගීය පරිණතභාවය සහ ස්ථාවරත්වය යනු ඕනෑම ජීවන තත්වයක් තුළ සුදුසු ලෙස ක්‍රියා කිරීමට ඇති හැකියාව සහ සූදානමයි;

සිදුවීම් වලට බලපෑම් කරන්නේ කෙසේද යන්න පිළිබඳ දැනුම, එනම් තමන්ව නැවැත්වීමට ඇති හැකියාව සහ "පීඩනය" හෝ, අනෙක් අතට, "තත්වය පාලනය කිරීම" සඳහා සිදුවීමක් වේගවත් කිරීම සහ එයට ප්‍රමාණවත් ලෙස ප්‍රතිචාර දැක්වීමට හැකි වීම;

එකම සිදුවීම ගත් ස්ථානය අනුව වෙනස් ලෙස තක්සේරු කළ හැකි නිසා විවිධ දෘෂ්ටි කෝණයකින් ගැටලුවකට ප්‍රවේශ වීමේ හැකියාව. ඔබේ "I" ස්ථානයේ සිට ගැටුම සලකා බලන්නේ නම්, එක් තක්සේරුවක් ඇත, නමුත් ඔබ ඔබේ විරුද්ධවාදියාගේ ස්ථානයේ සිට එකම තත්වය දෙස බැලීමට උත්සාහ කරන්නේ නම්, සමහර විට සියල්ල වෙනස් ලෙස පෙනෙනු ඇත. විවිධ තනතුරු ඇගයීමට, සංසන්දනය කිරීමට සහ සම්බන්ධ කිරීමට හැකි වීම වැදගත් වේ;

ඕනෑම විස්මයන් සඳහා සූදානම් වීම, පක්ෂග්‍රාහී හැසිරීම් රටාවක් නොමැතිකම (හෝ සංයමය) ඔබට ඉක්මනින් අනුවර්තනය වීමට, වෙනස්වන තත්වයන්ට කාලෝචිත හා ප්‍රමාණවත් ලෙස ප්‍රතිචාර දැක්වීමට ඉඩ සලසයි;

යථාර්ථය එය ලෙස වටහා ගැනීම මිස පුද්ගලයෙකු එය දැකීමට කැමති ලෙස නොවේ. මෙම මූලධර්මය පෙර එකට සමීපව සම්බන්ධ වේ; සෑම දෙයක්ම අභ්‍යන්තර තර්කයෙන් හා අර්ථයෙන් තොර බව පෙනෙන අවස්ථා වලදී පවා එය අනුගමනය කිරීම මානසික ස්ථාවරත්වය පවත්වා ගැනීමට උපකාරී වේ;

ගැටළුකාරී තත්ත්වයෙන් ඔබ්බට යාමට ඇති ආශාව. රීතියක් ලෙස, සියලු "නොවිසඳිය හැකි" තත්වයන් අවසානයේ විසඳිය හැකිය, බලාපොරොත්තු රහිත තත්වයන්විය නොහැකියි;

නිරීක්ෂණය, අන් අය සහ ඔවුන්ගේ ක්රියාවන් තක්සේරු කිරීම සඳහා පමණක් අවශ්ය නොවේ. ඔබ අපක්ෂපාතීව නිරීක්ෂණය කිරීමට ඉගෙන ගන්නේ නම් බොහෝ අනවශ්ය ප්රතික්රියා, හැඟීම් සහ ක්රියාවන් අතුරුදහන් වනු ඇත. බාහිරින් මෙන් තම ආශාවන්, චේතනාවන් සහ චේතනාවන් වෛෂයිකව තක්සේරු කළ හැකි පුද්ගලයෙකුට, විශේෂයෙන් තීරණාත්මක අවස්ථාවන්හිදී ඔහුගේ හැසිරීම කළමනාකරණය කිරීම වඩාත් පහසු ය;

දුරදක්නා යනු සිදුවීම්වල අභ්‍යන්තර තර්කනය තේරුම් ගැනීමට පමණක් නොව, ඒවායේ සංවර්ධනය සඳහා වන අපේක්ෂාවන් දැකීමට ඇති හැකියාවයි. වැරදි සහ වැරදි හැසිරීම් වලින් ආරක්ෂා වන "දේට හේතු වන්නේ කුමක්ද" දැන ගැනීම, ගැටුම් තත්වයක් ඇතිවීම වළක්වයි;

අන් අය, ඔවුන්ගේ සිතුවිලි සහ ක්රියාවන් තේරුම් ගැනීමට ඇති ආශාව. සමහර අවස්ථාවලදී මෙයින් අදහස් කරන්නේ ඔවුන් සමඟ එකඟතාවයකට පැමිණීමයි, අනෙක් ඒවායින් අදහස් කරන්නේ ඔබේ හැසිරීම් රටාව නිවැරදිව තීරණය කිරීමයි. එදිනෙදා ජීවිතයේ බොහෝ වැරදි වැටහීම් ඇති වන්නේ සියලු මිනිසුන්ට තමන්ව දැනුවත්ව අන් අයගේ ස්ථානයට පත් කිරීමට නොහැකි වීම හෝ තමන්ට කරදරයක් නොවන නිසා පමණි. ප්‍රතිවිරුද්ධ දෘෂ්ටිකෝණයක් තේරුම් ගැනීමට ඇති හැකියාව (පිළිගැනීමෙන් තොරව පවා) දී ඇති තත්වයක් තුළ මිනිසුන්ගේ හැසිරීම පුරෝකථනය කිරීමට උපකාරී වේ;

සිදුවන සෑම දෙයකින්ම අත්දැකීම් උකහා ගැනීමේ හැකියාව, i.e. "වැරදි වලින් ඉගෙන ගන්න", ඔබේම දෑ වලින් පමණක් නොවේ. අතීත වැරදි සහ අසාර්ථකත්වයන්ගේ හේතු සැලකිල්ලට ගැනීමේ මෙම හැකියාව නව ඒවා වළක්වා ගැනීමට උපකාරී වේ.

ඒ සමගම, ඔබ සැමවිටම මතක තබා ගත යුතුය: ගැටුම් කලාපය පුළුල් නොකරන්න; ධනාත්මක විසඳුම් ඉදිරිපත් කරන්න; වර්ගීකරණ ආකෘති භාවිතා නොකරන්න; හිමිකම් සංඛ්යාව අඩු කිරීම; නොවැදගත් දේ පූජා කරන්න; නින්දා අපහාසවලින් වළකින්න.

1) අෂිරොව් ඩී.ඒ. සංවිධානාත්මක හැසිරීම: - M.: Prospekt, 2006. - 360 p.

2) අෂිරොව් ඩී.ඒ. පුද්ගල කළමනාකරණය. - එම්.: Prospekt, 2007. - 432 පි.

3) Bukhalkov M.I., ව්යවසායයේ පිරිස් කළමනාකරණය. - එම්.: විභාගය, 2005. - 320 පි.

4) වර්ෂිගෝරා ඊ.ඊ. කළමනාකරණ. – එම්.: INFRA-M, 2003. - 364 පි.

5) වෙස්නින් වී.ආර්. කළමනාකරණ. – එම්.: Prospekt, 2007. - 512 p.

6) Galenko V.P., Rakhmanov A.I., Strakhova O.A., කළමනාකරණය. - ශාන්ත පීටර්ස්බර්ග්: පීටර්, 2003. - 229 පි.

7) Glukhov V.V. කළමනාකරණ. - ශාන්ත පීටර්ස්බර්ග්: පීටර්, 2007. - 608 පි.