Bir neçə var təsirli yollar münaqişənin idarə edilməsi. Onları iki kateqoriyaya bölmək olar: struktur və şəxsiyyətlərarası. Simvollardakı sadə fərq münaqişələrin səbəbi hesab edilməməlidir, baxmayaraq ki, əlbəttə ki, hər hansı bir vəziyyətdə münaqişə yarada bilər.

"Münaqişələrin idarə edilməsi onunla bağlı şüurlu fəaliyyətdir, münaqişənin yaranması, inkişafı və bitməsinin bütün mərhələlərində həyata keçirilir. Ziddiyyətin inkişafına mane olmaq yox, onu münaqişəsiz həll etməyə çalışmaq vacibdir. yollar.Münaqişələrin idarə edilməsi onların qarşısının alınması və konstruktiv şəkildə tamamlanmasını əhatə edir”.

Menecer faktiki səbəbləri təhlil etməklə başlamalı və sonra müvafiq metodologiyadan istifadə etməlidir. İşçilərlə və işçilər arasında münaqişələrin qarşısını almaq üçün aşağıdakılar lazımdır:

Tabeçiliyində olanlarla ünsiyyət qurarkən sakit tonda və nəzakətlə sərtlikdən istifadə edin, işçilərlə rəftarda kobudluqdan qaçın, çünki kobudluq istənilən effekti əldə edə bilmir, əksinə, menecer çox vaxt mənfi nəticə əldə edir, çünki iş əvəzinə tabeliyində olan şəxs inciklik və hisslərə qapandı;

İşçini keyfiyyətsiz işə görə yalnız üz-üzə danlamaq, çünki pərdəarxası söhbət onu utancdan xilas edir və bunun müqabilində menecer bunun bir daha baş verməyəcəyinə dair minnətdarlıq və zəmanətə arxalana bilər; əks halda işçi səhvini düzəltmək əvəzinə, yaşadığı biabırçılıqdan narahat olmağa vaxt sərf edəcək;

Bütün komanda ilə yüksək keyfiyyətli iş üçün işçini tərifləyin, çünki meneceri onun səylərini görəndə bir insan üçün həmişə xoşdur və daha çox bunu bütün işçilərlə etdikdə; əks halda onun uğurunun heç kimə lazım olmadığına inanmağa başlayacaq və gələcəkdə səmərəli işləməyə çalışmayacaq;

Tabeliyində olanlarla münasibətlərdə tanışlığa imkan verməyin, tabeçiliyə riayət etmək lazımdır, əks halda tabeliyində olanlardan heç nə tələb etmək mümkün olmayacaq;

Bütün işçilərə münasibətdə obyektiv olun, bu o deməkdir ki, menecer işçiləri ədalətli şəkildə yüksəltməli və ya aşağı salmalı, cərimə etməli və işdən azad etməli, bütün işçilərə bərabər münasibət bəsləməlidir (yüksəltmə meyarı yalnız işçinin ardıcıl uğurlu işi ola bilər, cəzalandırma üçün isə - ardıcıl olaraq pisdir. ), sevimlilərin və sevilməyən işçilərin olması qəbuledilməzdir, çünki "narahat" xarakterə malik yaxşı işləyən işçi zəif işləyən sikopantdan yaxşıdır;

Tərəflərdən birinin vəkili kimi yox, arbitr kimi çıxış etmək, hər iki tərəfi obyektiv şəkildə dinləmək və sonra obyektiv qərar qəbul etmək daha yaxşıdır;

Münaqişədən kənarda olmaq, çəkişmələrə və davalara qatılmamaq, dedi-qodu yaymamaq, çünki münaqişədən kənarda onu vaxtında aradan qaldırmaq daha asandır;

Mübahisələri, dedi-qoduları və hiylələri qətiyyətlə yatırın, bunun üçün ilk dəfə tutulan işçini cərimələyə və yolverilməzliyi barədə ciddi şəkildə xəbərdar edə bilərsiniz. oxşar davranış, və bu kömək etmirsə, presedentlər yaratmamaq üçün bu işçi işdən azad edilməlidir; eyni şeyi istənilən məqamda “danışmağa” adət etmiş, bununla da başqalarının işləməsinə mane olanlarla da etmək lazımdır;

İki işçi arasında barışıq mümkün deyilsə, onları işgüzar ünsiyyətə məcbur etmək lazımdır, çünki iş kiminsə emosiyalarına görə əziyyət çəkməməlidir.

Menecerlər iş vaxtlarını münaqişələrin həllinə sərf etməlidirlər. Menecerlər istər-istəməz qruplararası münaqişələr şəraitində işlədikləri üçün onları həll etməyə məcbur olurlar. Bunu etməmək fəlakətli nəticələrə səbəb ola bilər. Münaqişələr işçilər arasında özgəninkiləşdirməyə, performansı aşağı salmağa və hətta istefalara səbəb ola bilər.

Lider yadda saxlamalıdır ki, münaqişələr üçüncü tərəfin rəsmi orqanları vasitəsilə həll edilə bilər. Üçüncü tərəf daha çox ola bilər böyük təşkilat işdən çıxarılma hədəsi altında konflikt davranışına son qoymağı əmr edən (hökumətin milli maraqları təhdid edən əmək mübahisələrində tətilləri və lokautları qadağan etməsi halında olduğu kimi) və ya vasitəçi ola bilər.

Menecerlər bilməlidirlər ki, münaqişələrin səbəbləri müxtəlif olduğu üçün onların həlli də şəraitdən asılı olaraq dəyişir. Münaqişənin həllinin uyğun yolunun seçilməsi bir çox amillərdən, o cümlədən onun baş vermə səbəblərindən və menecerlərlə münaqişəli qruplar arasında münasibətlərin xarakterindən asılıdır. Münaqişələrin minimuma endirilməsi tədbirlərinə aşağıdakılar daxildir: müvəqqəti fasilələr və hərəkətə keçməzdən əvvəl düşünmə; etimad quruculuğu tədbirləri; münaqişənin arxasında duran motivləri anlamaq səyləri; bütün maraqlı tərəfləri dinləmək; bərabər mübadilə mövqeyini saxlamaq; bütün iştirakçıların münaqişələrlə işləmək üsullarında incə təlim keçməsi; səhvləri etiraf etmək istəyi; münaqişənin bütün iştirakçılarının bərabər statusunun qorunması.

Burada çətin və sürətli tövsiyələr yoxdur. Hər şey bu və ya digər münaqişənin xarakterindən, onun gedişatının şərtlərindən asılıdır. Münaqişələrdə bir neçə həll yolu, eləcə də bu qərarların nəticələri var və onların hamısı düzgün ola bilər. Onlardan hansının inkişaf etdirilməsinin fərqi yoxdur, əsas odur ki, qarşı tərəfi ən çox qane etsin. Eyni zamanda, yadda saxlamaq lazımdır ki, münaqişəyə müdaxilə, hətta ən yaxşı niyyətlə belə, şübhəsiz ki, yüksək səviyyə peşəkarlıq, əks halda onu yalnız çətinləşdirə bilərsiniz.

Münaqişə həm də qrup düşüncəsi və itaətkarlıq sindromu ehtimalını azalda bilər, burada tabeliyində olanlar liderlərinin ideyalarına zidd hesab etdikləri fikirləri ifadə etmirlər.

Münaqişə iştirakçılarının öz maraqlarını həyata keçirməyə və qarşı tərəfin maraqlarını nəzərə almağa yönəlmə dərəcəsini əsas götürsək, münaqişənin qarşılıqlı təsirinin beş strategiyasını ayırd etmək olar.

Məcburiyyət və ya hökmranlıq strategiyası yalnız şəxsi maraqlara yönəlib. Bu, gücdən istifadə edərək açıq təzyiqə qədər, nəyin bahasına olursa olsun, onları öz nöqteyi-nəzərini qəbul etməyə məcbur etmək istəyindən ibarətdir. Dezavantajlar: tabeçiliyində olanların təşəbbüsünün yatırılması, vacib amillərin nəzərə alınmaması ehtimalı, çünki yalnız bir nöqteyi-nəzər təqdim olunur. Məqsədinizə nəyin bahasına olursa-olsun nail olmaqla, siz taktiki qələbə qazana bilərsiniz, amma strateji baxımdan uduzursunuz, çünki partnyorunuzla münasibət korlanacaq.

Əməkdaşlıq strategiyası fərqlidir yüksək dərəcə iştirakçının öz maraqlarının və tərəfdaşın maraqlarının həyata keçirilməsinə yönəldilməsi və hər iki tərəf üçün problemin məhsuldar həllinə yönəldilir. O, fikir ayrılıqlarını qəbul edir və münaqişənin səbəblərini anlamaq və bütün tərəflər üçün məqbul hərəkətlər tapmaq üçün digər mövqeləri öyrənməyə hazır olması ilə seçilir. Dərin təhlil və dizayn həlli münaqişə yetkinlik və insanlarla işləmək sənətini, həmçinin liderdən əhəmiyyətli vaxt və enerji sərmayəsini tələb edir. Əlbəttə ki, yalnız iddialılıq tələb edən məcburi strategiyadan istifadə etmək daha asandır, lakin bu, uğur üçün zəruri olan səmimiyyət və inam mühitinə kömək etməyəcəkdir.

Kompromis strategiyası oriyentasiyanın orta dəyərlərinə uyğundur və qarşılıqlı güzəştlərin mübadiləsini, qarşılıqlı məqbul həll yolu tapmaq üçün qarşı tərəfin nöqteyi-nəzərinin bir hissəsinin qəbulunu nəzərdə tutur. Güzəşt etmək bacarığı menecerlər arasında yüksək qiymətləndirilir, çünki bu, qarşıdurmadan qaçmağa imkan verir. Amma bu strategiya bu və ya digər tərəfdaşın tam reallaşmasına imkan vermir. Lakin ağıllı insanlar onlar uzun müddət mübarizə aparmayacaqlar - bu gün güzəştə gələcəklər, yəni. sabah problemi qəti şəkildə həll etmək üçün mövcud olanlarla kifayətlənmək.

Qaçış strategiyası öz maraqlarının rədd edilməsini və tərəfdaşla yarı yolda görüşmək istəmədiyini göstərir. Mübahisədən çəkinməkdə, söhbəti başqa istiqamətə aparmaq istəyində, yəni. münaqişədən uzaqlaşın. Bu strategiya problemin birbaşa müzakirəsinə girməkdən qorxan etibarsız liderlər üçün xarakterikdir. Bununla belə, hadisələrin sonrakı inkişafının münaqişə iştirakçısı üçün əlverişli olacağına, ona mübarizə aparmadan uğur gətirəcəyinə və ya qüvvələr nisbətinin onun xeyrinə dəyişəcəyinə inanmağa əsas varsa, bunu əsaslandırmaq olar.

Uyğunluq strategiyası bir insanın öz maraqlarından imtina etməsini və tərəfdaşla yarı yolda görüşməyə hazır olmasını nəzərdə tutur. Tərəfdaşın razı qalması üçün əlverişli bir əlaqə saxlamağa yönəldilmişdir. Əgər fikir ayrılığı mövzusu bir tərəfdaşla münasibətlərə xələl gətirmək riski ilə döyüşə girmək üçün bir şəxs üçün o qədər də əhəmiyyətli deyilsə, bu strategiya rasional olaraq tanınır.

Bəzi strategiyaları birmənalı olaraq səmərəsiz kimi qiymətləndirmək düzgün olmazdı, çünki müəyyən bir vəziyyətdə onların hər biri ən məqbul hesab edilə bilər. Bununla belə, əməkdaşlıq və kompromis prioritet strategiyalar kimi qəbul edilməlidir, çünki onlar problemin həllinə və ya münaqişə vəziyyəti tərəfdaşlıqları qoruyarkən.

Münaqişədən qaçma (qaçınma və ya uyğunluq strategiyası) öz problemlərini həll edə bilməməsi kimi qəbul edilə bilər. Eyni zamanda, bir tərəfdaşla münasibətlər qorunur və ya hətta yaxşılaşdırılır, lakin maraqlarından və ya öz mövqelərindən imtina etmək bahasına.

Dominantlıq, məcburiyyət və sərt “mübarizə” yolu qarşılıqlı əlaqənin bütün səviyyələrində öz uyğunsuzluğunu nümayiş etdirdi. Beynəlxalq əlaqələrəvvəl məxfilik. Məcburiyyət və qarşıdurma bir insana problemin öz maraqlarına uyğun həllini təmin edə bilər, lakin tərəfdaşla münasibətlərin pisləşməsi bahasına.

Beləliklə, qarşılıqlı məqbul həll yollarının tapılması lehinə sərt barışmaz mübarizənin rədd edilməsi menecerin münaqişə ilə qarşılıqlı əlaqədə tutmalı olduğu mövqedir.

İdarəetmənin əsasları

test

2. Münaqişəli vəziyyətlərdə menecerin davranışının əsas strategiyalarını təsvir edin

Münaqişənin həlli üçün beş üsuldan istifadə olunur.

ü Qaçma, mahiyyət etibarı ilə münaqişədən qaçmaqdır. Bu davranış forması o zaman seçilir ki, fərd öz hüquqlarını müdafiə etmək istəməsin, həll yolu hazırlamaq üçün əməkdaşlıq etsin, öz mövqeyini ifadə etməkdən çəkinsin, mübahisədən yayınsın. Bu üslub qərarlar üçün məsuliyyətdən qaçmaq meylini göstərir. Əgər fikir ayrılığının predmeti insan üçün böyük dəyər kəsb etmirsə, vəziyyət öz-özünə həll oluna bilirsə və ya münaqişənin məhsuldar həlli üçün heç bir şərait yoxdursa, lakin bir müddət sonra ortaya çıxacaqsa, bu üsul uyğun ola bilər. Digər hallarda, mənim fikrimcə, verilmiş üslub davranış qarşıdurmanın artmasına səbəb ola bilər.

b Hamarlaşdırma - şəxsi maraqların rədd edilməsi. Bu davranışın səbəbi gələcəkdə tərəfdaşın yerini qazanmaq istəyi ola bilər. Bu cür razılıq qismən və xarici ola bilər. Mübahisə mövzusu insan üçün münasibətdən daha az dəyərli olduqda bunu etmək rasionaldır. Bu davranışın çox vaxt münaqişənin mənbəyi olan problemin həlli ilə heç bir əlaqəsi yoxdur. Əksinə, problemlər də emosiyalar kimi dərinə sürülür və bu formada toplanır və gələcəkdə münaqişə mənbəyinə çevrilir, üstəlik, daha da dağıdıcı olur. Tabeliyində olanları effektiv idarə etmək bu strategiyaüstünlük təşkil etməməlidir.

ü Məcburiyyət - gücdən istifadə etməklə münaqişənin aradan qaldırılması yolu. Bu halda münaqişə tərəfi güc gücü ilə sıxışdırılır. Çox vaxt məcburiyyət aqressiv davranış, başqalarının fikirlərinə məhəl qoymamaq, qarşı tərəfin qəzəbi ilə müşayiət olunur. Bu, münaqişənin xoşagəlməz və qeyri-məhsuldar nəticəsidir. Bir komandada bu üsuldan istifadə edərkən rəhbərlik tabeçiliyində olanların təşəbbüsünü boğur və münasibətlərin pisləşməsi səbəbindən təkrarlanan alovlanmalara səbəb ola bilər. Təşkilatın mövcudluğunu təhdid edən və ya məqsədlərinə çatmasına mane olan bir vəziyyətdə təsirli olur.

Kompromis - qarşı tərəfin nöqteyi-nəzərini müəyyən dərəcədə qəbul etmək. Məqbul həll yolunun axtarışı qarşılıqlı güzəştlər yolu ilə həyata keçirilir. Bu nəticənin üstünlüyü hüquq və vəzifələrin qarşılıqlı balansı və iddiaların leqallaşdırılmasıdır. Kompromis gərginliyi aradan qaldırır. Bəzi hallarda pis qərar heç bir qərar verməməkdən yaxşıdır. İdarəetmə vəziyyətlərində güzəştə getmək bacarığı yüksək qiymətləndirilir, çünki bu, düşmənçiliyi azaldır və münaqişənin nisbətən tez həllinə imkan verir, lakin bir müddət sonra kompromis həllinin qeyri-funksional nəticələri, məsələn, "yarım qərarlardan" narazılıq görünə bilər. Bundan əlavə, bir qədər dəyişdirilmiş formada münaqişə yenidən yarana bilər, çünki ona səbəb olan problem tam həll edilməmişdir.

ü Problemin həlli - münaqişənin həlli yolu, münaqişə tərəflərinin problemə dair müxtəlif nöqteyi-nəzərlərinin mövcudluğunu etiraf etmək, onlarla tanış etmək və hər iki tərəfə uyğun həll yollarını tapmaq istəyini nəzərdə tutur. Münaqişənin həllinin bu yolu optimal hesab olunur. Bu, başqalarının hesabına öz məqsədlərinə çatmağı nəzərdə tutmur və hər iki tərəfə uyğun olan problemin həlli yollarını axtarmağa yönəlib.

Tomas-Kilmenn sistemini də qeyd etmək istərdim ki, bu sistemdə münaqişənin həlli üçün nəzərdə tutulan üsullardan əlavə, başqa biri var - bu rəqabətdir. Rəqabət, qarşı tərəfə məcburi ziyan vurmağa yönəlməyən rəqabətli qarşılıqlı əlaqədir.

O, davranış üslublarının qrafik modelini Tomas-Kilmenn şəbəkəsi adlanan aşağıdakı sxemdə təsvir etmişdir.

Beləliklə, münaqişə müxtəlif vasitələrlə aradan qaldırılır və onun həllinin uğuru qarşıdurmanın xarakterindən, onun uzanma dərəcəsindən, münaqişə tərəflərinin strategiya və taktikasından asılıdır.

Bəs, təşkilatda münaqişə aşkar olarsa, lider hansı hərəkətləri etməlidir? Əvvəlcə bu münaqişəni açın. Vəziyyəti düzgün qiymətləndirin. Xarici səbəbi toqquşmanın əsl səbəbindən fərqləndirin. Səbəbi münaqişə tərəflərinin özləri dərk etməyə və ya şüurlu şəkildə gizlətməyə bilər, lakin bu, güzgüdəki kimi, hər kəsin öz məqsədinə çatmaq üçün istifadə etdiyi vasitə və hərəkətlərdə əks olunur. Mübahisə edənlərin maraqlarının nə qədər ziddiyyətli olduğunu anlamaq lazımdır. Məsələn, bütün arzu ilə iki şöbənin eyni vaxtda eyni kompüterdə işləməsi mümkün deyil. Bu, problemin "ya - ya da" həll olunduğu çətin bir münaqişədir. Yan keçənin narazılığını neytrallaşdırmaq üçün ona başqa birində qalib gəlmək imkanı vermək lazımdır. Çox vaxt maraqlar daha uyğun gəlir və “danışıqlar” yolu ilə qaliblər və məğlublar olmadan hər iki tərəfi qismən qane edən variant tapmaq mümkündür.

Münaqişə şəxsiyyətlərinin növləri 1. Münaqişə anlayışı Ədəbiyyatda rast gəlinən münaqişənin müxtəlif təriflərini ümumiləşdirərək belə bir tərif təklif edə bilərik ...

İdarəetmədə münaqişələrin növləri və onların həlli üsullarının təhlili

Aşağıdakı qaydalar siyahısı ciddi münaqişələrin yaranmasına qarşı mübarizə aparan fəaliyyət kursu üçün təlimatları təqdim edir. Əsas qaydalar: Bir-birinizi tanıyın. Sözünü kəsmədən dinləyin. Başqasının rolunu başa düşdüyünü nümayiş etdir...

"Master Gambs" MMC-nin timsalında şirkətin innovativ strategiyası

Şirkətin inkişafı üçün innovativ strategiyanın hazırlanması bu növ məhsulun istehsalı ilə məşğul olan bazarların inkişafı üçün alınan proqnozlar, potensial risklərin qiymətləndirilməsi əsasında həyata keçirilir ...

Təşkilatdakı münaqişələr

Münaqişə vəziyyətində olduğunuz zaman problemi daha effektiv həll etmək üçün öz üslubunuzu, münaqişədə iştirak edən digər insanların üslubunu nəzərə alaraq müəyyən davranış tərzi seçməlisiniz ...

Ümumi prinsiplər müəssisədə istehsalın idarə edilməsi

IN ticarət mərtəbəsi satıcılar, lazım gələrsə, alıcılara məsləhət verir, müəyyən bir məhsul seçməkdə kömək edir. Alıcı mağaza işçisinə müraciət edərsə, o, mümkünsə bütün suallarına cavab verməli, mal seçimində kömək etməlidir ...

Barrier MMC, Sarapul nümunəsində idarəetmə qərarının qəbul edilməsi

İstənilən səviyyəli menecer üçün ən vacib tələb insanları idarə etmək bacarığıdır. İnsanları idarə etmək nə deməkdir? Yaxşı menecer olmaq üçün psixoloq olmaq lazımdır. Psixoloq olmaq insanları tanımaq, anlamaq və onlara qarşılıq göstərmək deməkdir...

Problemlər şəxsiyyətlərarası münasibətlər iş komandasında və qrup idarəetmə menecerlərinin vəzifələri

Böhranda şirkətin sağ qalması üçün strategiyalar

Böhran vəziyyətində müəssisə müxtəlif strategiyalar seçə bilər. Kapitalın nəqli və ləğvetmə strategiyaları. Bəzi hallarda dəyişikliklər xarici mühit və ya daxili dəyişikliklər səbəb ola bilər...

Tipik Menecer Davranış Modelləri

Menecerlərin davranışının əsas stereotipləri və müvafiq olaraq ...

"Radio 1" MMC-nin nümunəsində menecerin biznes karyerasını idarə etmək

Hal-hazırda idarəetmə ən geniş yayılmışdır. İdarəetmə müəssisələrin, təşkilatların və s. idarəetmənin prinsipləri, metodları, vasitələri və formalarının məcmusunu əhatə edir. İdarəetmə sənəti birləşdirir...

Münaqişələrin İdarə Edilməsi

Münaqişə vəziyyətində işçilərin əməkdaşlığa nə dərəcədə hazır olduqlarını müəyyən etmək üçün biz D. Marlow və D. Crown metoduna uyğun olaraq "Təsdiq motivasiyasının özünüqiymətləndirməsinin diaqnostikası metodologiyası" - "Yalan şkalası" testini keçirəcəyik (Əlavə). 2) ...

Münaqişə vəziyyətlərində davranışın idarə edilməsi

Münaqişə vəziyyətlərini idarə etməyin bir neçə effektiv yolu var. Onları iki kateqoriyaya bölmək olar: struktur və şəxsiyyətlərarası. Simvollardakı sadə fərq münaqişələrin səbəbi hesab edilməməlidir, baxmayaraq ki, əlbəttə ...

Təchizat Zəncirinin İdarə Edilməsi

Təchizat zəncirindəki maneələr: l təchizat zəncirinin idarə edilməsində logistikanın kifayət qədər inkişafı; l yerli logistika operatorlarının az təcrübəsi; l təşkilatların məlumatla kifayət qədər təchiz olunmaması ...

Müəssisədə münaqişələrin idarə edilməsi

Münaqişə vəziyyətlərində insanlar fərqli davranırlar. Bir işçinin münaqişə vəziyyətində necə hərəkət edəcəyini müəyyən etmək üçün o, sınaqdan keçirilməlidir. Buna görə də komandada sosial-psixoloji iqlimin öyrənilməsi qərara alınıb...

İdarəetmədə münaqişə və münaqişə vəziyyətində liderin davranışı.

Münaqişələrin idarə edilməsi onların baş verməsinin, inkişafının və tamamlanmasının bütün mərhələlərində həyata keçirilən fəaliyyətdir. Münaqişələrin idarə edilməsi onların qarşısının alınması və konstruktiv şəkildə tamamlanmasını əhatə edir.

Münaqişə bir çox fərqli və əks əsasları olan mürəkkəb bir hadisədir. Münaqişə dinamik inkişaf edən bir prosesdir və təkcə təzahür formalarına deyil, həm də inkişaf mərhələlərinə malikdir. Eyni zamanda, konflikt idarə oluna bilər və edilməlidir ki, onun mənfi, dağıdıcı nəticələrini minimuma endirmək, konstruktiv imkanları gücləndirmək mümkün olsun.

Münaqişə vəziyyətlərini idarə etməyin bir neçə effektiv yolu var. Onları iki kateqoriyaya bölmək olar: struktur və şəxsiyyətlərarası. Simvollardakı sadə fərq münaqişələrin səbəbi hesab edilməməlidir, baxmayaraq ki, əlbəttə ki, hər hansı bir vəziyyətdə münaqişə yarada bilər.

Münaqişənin idarə edilməsi ona münasibətdə onun yaranması, inkişafı və münaqişənin bitməsinin bütün mərhələlərində həyata keçirilən şüurlu fəaliyyətdir. Ziddiyyətin inkişafına mane olmaq yox, onu münaqişəsiz yollarla həll etməyə çalışmaq vacibdir. Münaqişələrin idarə edilməsi onların qarşısının alınması və konstruktiv şəkildə tamamlanmasını əhatə edir.

Menecer faktiki səbəbləri təhlil etməklə başlamalı və sonra müvafiq metodologiyadan istifadə etməlidir. İşçilərlə və işçilər arasında münaqişələrin qarşısını almaq üçün aşağıdakılar lazımdır:

tabeliyində olanlarla ünsiyyətdə sakit ton və nəzakətdən istifadə edin, sərtlik ilə birləşən nəzakətdən istifadə edin, işçilərlə ünsiyyətdə kobudluqdan qaçın, çünki kobudluq istənilən effekti əldə edə bilmir, əksinə, lider çox vaxt mənfi nəticə əldə edir, çünki iş əvəzinə tabeliyində olan işçi əldə edir. küskünlük və narahatlığa qapıldı;

işçini keyfiyyətsiz işə görə yalnız üz-üzə danlamaq, çünki pərdəarxası söhbət onu utancdan xilas edir və bunun müqabilində menecer bunun bir daha baş verməyəcəyinə dair minnətdarlıq və zəmanətə arxalana bilər; əks halda işçi səhvini düzəltmək əvəzinə, yaşadığı biabırçılıqdan narahat olmağa vaxt sərf edəcək;

Bütün komanda ilə yüksək keyfiyyətli iş üçün işçini tərifləyin, çünki meneceri onun səylərini görəndə bir insan üçün həmişə xoşdur və daha çox bunu bütün işçilərlə etdikdə; əks halda onun uğurunun heç kimə lazım olmadığına inanmağa başlayacaq və gələcəkdə səmərəli işləməyə çalışmayacaq;

tabeliyində olanlarla münasibətlərdə tanışlığa yol verməmək, tabeçiliyə riayət etmək lazımdır, əks halda onların tabeliyində olanlardan nə isə tələb etmək mümkün olmayacaq;

bütün işçilərə münasibətdə obyektiv olmaq, bu o deməkdir ki, menecer işçiləri ədalətli şəkildə yüksəltməli və ya aşağı salmalı, cərimə etməli və işdən azad etməli, bütün işçilərə bərabər münasibət bəsləməlidir (yüksəltmə meyarı yalnız işçinin ardıcıl uğurlu işi ola bilər, cəza üçün isə - davamlı olaraq pisdir. ), sevimlilərin və sevilməyən işçilərin olması qəbuledilməzdir.

· tərəflərdən birinin vəkili kimi yox, arbitr kimi çıxış etmək, ən yaxşısı hər iki tərəfi obyektiv dinləmək, sonra isə obyektiv qərar qəbul etməkdir;

· münaqişədən kənarda olmaq, çəkişmələrə və çəkişmələrə qatılmamaq, dedi-qodu yaymamaq, çünki münaqişədən kənarda onu vaxtında aradan qaldırmaq daha asandır;

Mübahisələri, dedi-qoduları və fırıldaqçıları qətiyyətlə yatırın, bunun üçün ilk dəfə tutulan işçini cərimələyə və bu cür davranışın yolverilməzliyi barədə ciddi xəbərdarlıq edə bilərsiniz və bu kömək etməsə, bu işçi işdən azad edilməlidir. presedentlər yaratmaq; eyni şeyi istənilən məqamda “danışmağa” adət etmiş, bununla da başqalarının işləməsinə mane olanlarla da etmək lazımdır;

iki işçi arasında barışıq mümkün olmadıqda,
onları işgüzar ünsiyyətə məcbur etmək lazımdır, çünki iş olmamalıdır
kiminsə emosiyalarına görə əziyyət çəkmək.

Münaqişənin qarşısının alınması münaqişədən əvvəlki vəziyyətlərin yaranmasının qarşısını alan obyektiv, təşkilati, idarəetmə və sosial-psixoloji şəraitin yaradılmasıdır. şəxsi səbəblər münaqişələr.

Menecerlər iş vaxtlarını münaqişələrin həllinə sərf etməlidirlər. Menecerlər istər-istəməz qruplararası münaqişələr şəraitində işlədikləri üçün onları həll etməyə məcbur olurlar. Bunu etməmək fəlakətli nəticələrə səbəb ola bilər. Münaqişələr işçilər arasında özgəninkiləşdirməyə, performansı aşağı salmağa və hətta istefalara səbəb ola bilər.

Lider yadda saxlamalıdır ki, münaqişələr üçüncü tərəfin rəsmi orqanları vasitəsilə həll edilə bilər. Üçüncü tərəf işdən çıxarılma hədəsi altında sadəcə olaraq münaqişə davranışına son qoymağı əmr edən daha böyük təşkilat ola bilər (hökumətin milli maraqları təhdid edən əmək mübahisələrində tətilləri və lokautları qadağan etməsi halında olduğu kimi) və ya vasitəçi ola bilər.

Menecerlər bilməlidirlər ki, münaqişələrin səbəbləri müxtəlif olduğu üçün onların həlli də şəraitdən asılı olaraq dəyişir. Münaqişənin həllinin uyğun yolunun seçilməsi bir çox amillərdən, o cümlədən onun baş vermə səbəblərindən və menecerlərlə münaqişəli qruplar arasında münasibətlərin xarakterindən asılıdır.

Münaqişələrin minimuma endirilməsi tədbirlərinə aşağıdakılar daxildir: müvəqqəti fasilələr və hərəkətə keçməzdən əvvəl düşünmə; etimad quruculuğu tədbirləri; münaqişənin arxasında duran motivləri anlamaq səyləri; bütün maraqlı tərəfləri dinləmək; bərabər mübadilə mövqeyini saxlamaq; bütün iştirakçıların münaqişələrlə işləmək üsullarında incə təlim keçməsi; səhvləri etiraf etmək istəyi; münaqişənin bütün iştirakçılarının bərabər statusunun qorunması.

Lider münaqişənin inkişafına aşağıdakı yollarla təsir edə bilər:

Rəqiblərlə danışıqlar nəticəsində kompromis əldə olunarsa, münaqişənin əsası aradan qalxa bilər.

Liderin münaqişənin mövzusunu dəyişdirmək və buna görə də ona münasibəti dəyişmək imkanı var.

Münaqişə edən tərəflər arasındakı mübahisələri həll edilməli olan problemdən ayırın. Faydalara diqqət yetirmək, alternativ həlləri qiymətləndirmək və əsasda ən yaxşısını seçmək lazımdır Bu an münaqişə tərəfləri üçün qarşılıqlı məqbuldur.

4. İdeal iş yerləri yaratmağa çalışın. Axı, nizamın hökm sürdüyü yerdə və yaxşı əhval yaxşı əlaqələndirilmiş iş qaynayan yerdə münaqişə üçün az yer var. İş yeri işçinin özü üçün sevinc və dinclik saçmalıdır. Menecerlər təşkilat daxilində elə şərait yaratmalıdırlar ki, o, işçi üçün ikinci evə çevrilsin.

5. Münaqişə vəziyyətlərini minimuma endirmək üçün sistematik inteqrasiya olunmuş yanaşma, yəni:

Kadrların idarə edilməsi sisteminin etibarlılığını artırmaqla münaqişəli vəziyyətlərin qarşısının alınması;

üçün münaqişənin həlli alqoritmlərinin işlənib hazırlanması elmi əsas və konkret vəziyyətlərdə administrasiyanın hərəkətlərinin aydın sxemi (münaqişə vəziyyətlərində barışıq prosedurları);

Adekvat psixi özünütənzimləmə sisteminin yaradılması və yüksək emosional sabitlik kadr; kadrlara müsbət təsir göstərmək üçün psixotexnologiyalardan istifadə;

Kadrların yerdəyişməsi (yenidən bölüşdürülməsi), natamam işə qəbulu və işdən çıxarılması (ixtisarı) üçün münaqişəsiz prosedurlar.

Münaqişə obyektiv şərtlərə əsaslanırsa, səbəbləri aradan qaldırmaq üçün təsirli tədbirlər görmədən onu sadəcə dayandırmaq lideri daha da çətinləşdirə bilər. çətin vəziyyət, çünki münaqişə kəsildikdən sonra münaqişə vəziyyəti davam edir. Bu vəziyyətdə münaqişə sadəcə sönür, lakin yeni güclə alovlana bilər.

6. mühüm yoldur münaqişənin qarşısının alınması kompromis həll yollarının qəbul edilməsidir. Kompromis dörd yolla əldə edilə bilər: mümkün həll yolları arasında bütün maraqlı tərəflər üçün məqbul olan birinin olmadığının qarşılıqlı anlaşması; bütün maraqlı tərəflər üçün qarşılıqlı güzəştlərə nail olmaq; tərəflərdən birinin ehtiyac və maraqlarının boğulması; bütün maraqlı tərəflərin əsas ehtiyaclarını və maraqlarını nəzərə almaq və onlara cavab vermək.

Münaqişələrin qarşısının alınmasına yalnız inteqrasiya olunmuş yanaşma davamlı, yaxşı nəticələr. Aşağıda münaqişənin həlli alqoritminin bir variantının nümunəsi verilmişdir (Cədvəl 1).

Cədvəl 7. Münaqişələrin həlli alqoritmi

Burada çətin və sürətli tövsiyələr yoxdur. Hər şey bu və ya digər münaqişənin xarakterindən, onun gedişatının şərtlərindən asılıdır. Münaqişələrdə bir neçə həll yolu, eləcə də bu qərarların nəticələri var və onların hamısı düzgün ola bilər. Onlardan hansının inkişaf etdirilməsinin fərqi yoxdur, əsas odur ki, qarşı tərəfi ən çox qane etsin. Münaqişəyə müdaxilə yüksək peşəkarlıq tələb edir.

İstifadə olunan metodların-strategiyaların və taktikaların hər birinin öz güclü tərəfləri var zəif tərəfləri və xüsusi şərtlərdən və ya vəziyyətlərdən asılı olaraq az və ya çox effektiv ola bilər.

İstənilən lider onun təşkilatında və ya bölməsində yaranmış münaqişənin mümkün qədər tez aradan qaldırılmasında (tükənmiş, dayandırılmış və ya dayandırılmış) maraqlıdır, çünki onun nəticələri xeyli zərər verə bilər. Rəhbər tərəfindən münaqişənin həlli üçün fəaliyyətlərdən istifadənin səylərini və səmərəliliyini bir sıra əsaslarla qiymətləndirmək olar:

1. Maraqları aydınlaşdırır:

Hər iki qrupun ümumi və ziddiyyətli maraqlarını təşviq etməklə;

Hər bir qrupun maraqları haqqında digər qrupa məlumat vermək,

Belə maraqlara söykənən şantaj təhlükəsinin aradan qaldırılması.

2. Normal iş əlaqəsi yaradır:

Qruplara müəyyən mübahisədə öz fikir ayrılıqlarını effektiv şəkildə həll etmək imkanı vermək; - qrupların qurmaq istədikləri əlaqələri stimullaşdırmaq;

Növbəti münaqişə yarandıqda qrupların ünsiyyətini asanlaşdırmaq.

3. Yaxşı variantları müəyyən etməyə kömək edir:

Qrupları qiymətləndirməyə və seçməyə başlamazdan əvvəl bir çox variantları axtarmağa həvəsləndirmək;

Qrupları ümumi fayda təmin edən dəyərləri ifadə etmək yollarını axtarmağa həvəsləndirmək;

Qruplarda alınan qərarların ədalətli və ədalətli olacağı hissini aşılamaqla.

4. Tərəflər üçün prosessual alternativlərin mövcudluğuna əsasən:

Hər iki tərəfə öz variantlarını və qarşı tərəfin variantlarını real qiymətləndirməyə imkan vermək;

Əlaqələri yaxşılaşdırır:

Mövcud fərziyyələrin sınaqdan keçirilməsini və qiymətləndirilməsini təşviq etməklə;

Tərəflərin təqdimatlarının başa düşülməsinə və müzakirəsinə yardım etmək;

Qruplar arasında effektiv ikitərəfli əlaqələrin qurulması.

5. Ağlabatan razılaşmalara gətirib çıxarır:

Qruplara real və mümkün olan sazişlər hazırlamağa imkan vermək;

Tərəflərin yekun razılığa gələ bilmədikləri və ya həyata keçirilmədiyi təqdirdə məhkəmə çəkişmələrinə müraciət etmələrinə icazə verilməsi.

Liderin konflikt vəziyyətini münaqişəyə çevirə bilməməsi çox vacibdir. Yadda saxlamaq lazımdır ki, konflikt dağıdıcı xüsusiyyətlər əldə edəcək qədər güclənməmişdən əvvəl onu məharətlə idarə etmək lazımdır. Bir çox insanların xüsusi münaqişələrin idarə edilməsi bacarıqları yoxdur və onlara rəhbərlik və müvafiq təcrübə lazımdır.

Münaqişənin səbəbləri həmişə məntiqi yenidənqurma üçün uyğun deyil, çünki onlar irrasional komponenti əhatə edə bilər və xarici təzahürlərçox vaxt onlar haqqında fikir vermirlər əsl xarakter. Hər hansı bir münaqişənin əsasını təşkil edən səbəblər təşkilati, sənaye və şəxsiyyətlərarası ola bilər.

Təşkilati münaqişələr formal təşkilati prinsiplər ilə təşkilat üzvlərinin faktiki davranışı arasında uyğunsuzluq səbəbindən yaranır. Məsələn, işçi nədənsə təşkilat tərəfindən ona qoyulan tələbləri yerinə yetirmir (vəzifələrini zəif yerinə yetirir, əmək intizamını pozur və s.).

Təşkilati konflikt keyfiyyətsizliyin nəticəsi olaraq da yarana bilər iş təsvirləri(işçiyə qoyulan tələblər ziddiyyətli, qeyri-spesifik olduqda), iş vəzifələrinin düşünülməmiş bölüşdürülməsi.

İstehsal münaqişələri, bir qayda olaraq, əməyin təşkili və idarə edilməsinin aşağı səviyyədə olması nəticəsində yaranır. Bu cür münaqişənin səbəbləri köhnəlmiş avadanlıq, zəif iş sahəsi, əsassız istehsal standartları, müəyyən bir məsələdə idarəetmə məlumatının olmaması və bacarıqsız idarəetmə qərarları, işçilərin aşağı ixtisası və s.

“Şəxslərarası münaqişələr əsasən dəyərlərin, davranış normalarının, münasibətlərin, bir-birinə qarşı şəxsi düşmənçiliyin və s. uyğunsuzluğu səbəbindən baş verir. Bu münaqişələr həm obyektiv təşkilati və ya istehsaldaxili səbəblər olduqda, həm də olmadıqda baş verə bilər, həmçinin təşkilati və ya istehsalat münaqişəsinin nəticəsidir.Bu zaman işgüzar zəmində fikir ayrılıqları qarşılıqlı şəxsi düşmənçiliyə çevrilir”.

Bu cür konflikt həm də fərqli şəxsiyyət xüsusiyyətlərinə, münasibətinə və dəyərlərinə malik insanların bir-biri ilə anlaşa bilmədiyi zaman şəxsiyyətlərin toqquşması kimi də özünü göstərə bilər. Belə insanlar birlikdə zəif işləyir, bu münaqişəni inkişaf etdirmək və düşməni məğlub etmək üçün çox vaxt sərf edirlər.

Təşkilati və istehsalat münaqişələri daha çox konstruktiv xarakter daşıyır və tərəflərin toqquşmasına səbəb olan problem həll olunan kimi dayandırılır. Şəxslərarası münaqişə, bir qayda olaraq, axının daha ağır formasını alır və daha uzun sürür.

İdarəetmə nəzəriyyəsində aşağıdakı konflikt növləri də mövcuddur: şəxsiyyətdaxili, şəxsiyyətlərarası, fərd və qrup arasında və qruplararası.

“Şəxsdaxili konflikt yuxarıda verilmiş konfliktin tərifinə uyğun gəlməyən bir növ konfliktdir.Amma işçi bir-birinə zidd və ya bir-birini istisna edən tapşırıqlar alırsa, deməli, onun daxili münaqişəsi var.

Şəxsiyyətdaxili münaqişənin başqa formaları da var. Məsələn, məqsəd və ya ona nail olmaq vasitələrinin fərdin dəyərləri və ya müəyyən mənəvi prinsipləri ilə ziddiyyət təşkil etdiyi bir vəziyyətdə yarana bilər. Bu vəziyyətdə məqsədə çatmaq, əhəmiyyətli ehtiyacın ödənilməsi mənfi təcrübələr, peşmançılıq hissi ilə müşayiət olunur. Ümumiyyətlə, şəxsiyyətdaxili münaqişə ilə bir insan zehni stress, emosional narazılıq, parçalanmış şəxsiyyət (motivlərin mübarizəsi) və s. Təcrübəli ağrılı emosional vəziyyət, əsəbilik emosional partlayışın əsasını təşkil edir, bunun səbəbi hər hansı bir xırdalıq ola bilər. Şəxsiyyətdaxili münaqişə çox vaxt şəxsiyyətlərarası münaqişənin xəbərçisi olur.

"Şəxs və qrup arasındakı konfliktə liderlə qrup, qrup üzvü və qrup arasında münaqişələr daxildir. Belə bir konflikti təhlil edərkən qrupun konfliktdə rəqib kimi xüsusiyyətlərini nəzərə almaq lazımdır. ."

Bu növ münaqişənin yarandığı vəziyyətlərə misal olaraq aşağıdakılar ola bilər: lider bölməyə kənardan gəlir və ya artıq qurulmuş komandanın rəhbərliyini götürür. Bu hallarda münaqişə müxtəlif səbəblərdən yarana bilər:

a) komanda yüksək inkişaf səviyyəsinə çatıbsa və yeni təyin olunmuş rəhbər bu səviyyəyə uyğun gəlmirsə;

c) yeni rəhbərin idarəetmə üslubu və üsulları keçmiş rəhbərin iş metodlarından kəskin şəkildə fərqlənirsə.

Fərd və qrup arasında konflikt yarana bilər ki, həmin şəxs qrupun mövqeyindən fərqli mövqe tutur. Bildiyiniz kimi, qeyri-rəsmi qruplar öz üzvlərinin davranışlarına nəzarət edir və onlardan qrupda qəbul edilmiş norma və qaydalara əməl etməyi tələb edir, bu qaydaların pozulması münaqişəyə,

“Qruplararası münaqişə təşkilatın fəaliyyətinin nəticələrinə çox pis təsir edə bilər, şirkətə böyük ziyan vura bilər, çünki bu münaqişədə struktur bölmələrinin, şöbələrinin nümayəndələri, menecerlər iştirak edir. müxtəlif səviyyələrdə, yaradıcı qruplar və s. Bu qarşıdurma qrupları sayca çox ola bilər və münaqişə nəticəsində təşkilat iflic vəziyyətinə düşə bilər”.

Qruplararası münaqişənin bariz nümunəsi həmkarlar ittifaqı ilə administrasiya arasındakı münaqişədir.

Bütün konfliktlərin bir neçə səbəbi var, bunlardan başlıcası paylaşılmalı olan məhdud resurslar, məqsədlər, dəyərlər, ideyalar, təhsil səviyyəsindəki fərqlər, təşkilat üzvlərinin davranışları və s.

Münaqişənin səbəbləri məsələsi ən vacib və mürəkkəb məsələlərdən biridir, çünki tez-tez Əsas səbəb ikinci dərəcəli konfliktlər laylı olur və problemi həll etmək asan deyil.

Həmişə orijinal axtarın əsas səbəblər və münaqişənin xarici səbəbi ilə qarışdırılmamalıdır. Münaqişənin müsbət həlli münaqişə tərəflərinin nə istədiklərini və istədiklərini öyrənməkdən ibarətdir.

Şəxsiyyətdaxili qarşıdurmanın əsas növləri: motivasiya, mənəvi, yerinə yetirilməmiş istəklərin qarşıdurması, rol oyunu, uyğunlaşma və qeyri-adekvat özünə hörmət münaqişəsi.

Bunlardan ən çoxu ümumi forma rol münaqişəsi bir şəxsə onun əməyinin nəticəsinin necə olması barədə ziddiyyətli tələblər qoyulduqda və ya məsələn, istehsal tələbləri şəxsi ehtiyac və dəyərlərə uyğun gəlmədikdə.

Yekun olaraq deyə bilərik ki, insanlarla ünsiyyətdə və işgüzar əlaqələrdə davranışın əsl motivlərinin yanlış anlaşılması səbəbindən gizli və ya aşkar münaqişələr yarana bilər. İnsanlarla təmasda tolerantlıq, təmkin nümayiş etdirmək lazımdır. Çox vaxt davranış motivləri heç də aid edilə bilənlər deyil. Təkəbbür və təkəbbür qorxaqlıq və utancaqlığı, zəifliyi gizlədə bilər. Qorxu və narahatlıq qəzəb və qəzəb kimi maskalana bilər. kefi pis yorğunluqla izah edilə bilər. Komandada münaqişə varsa, onu tərk etməməlisən. Münaqişə vəziyyətini münaqişəyə çevirə bilməmək çox vacibdir, çünki güc adətən emosional təcrübələrlə əlaqələndirilir. Əgər münaqişə vəziyyəti artıq münaqişəyə çevrilibsə, onda iştirakçıların emosional əhval-ruhiyyəsi ilə işləmək çox vacibdir. Münaqişələri həll etmək bacarığı iştirakçıların qarşılıqlı təmsilçiliyini düşmənlərdən tərəfdaşlara çevirmək qabiliyyətindən asılıdır. Münaqişə vəziyyətini aradan qaldıra bilməmək, səhvləri və səhv hesablamaları başa düşmək daimi gərginliyə səbəb ola bilər. Yadda saxlamaq lazımdır ki, konflikt dağıdıcı xüsusiyyətlər əldə edəcək qədər güclənməmişdən əvvəl onu məharətlə idarə etmək lazımdır. Münaqişənin əsas səbəbi insanların bir-birindən asılı olması, hər kəsin rəğbət və anlayışa, digərinin xasiyyətinə və dəstəyinə ehtiyacı var, kiminsə öz əqidəsini bölüşməsi lazımdır. Münaqişə, insanlar arasında ünsiyyətdə səhv bir şeyin baş verdiyini və ya əhəmiyyətli bir fikir ayrılığının meydana gəldiyini göstərən bir siqnaldır. Bir çox insanların xüsusi münaqişələrin idarə edilməsi bacarıqları yoxdur və onlara rəhbərlik və müvafiq təcrübə lazımdır. Münaqişə şəraitində davranışla bağlı əsas tövsiyələr sırasına görə, aşağıdakı kimi təlimatları qeyd etmək olar:

Əhəmiyyətlini ikinci dərəcəlidən ayırmaq bacarığı. Bir şeyin daha sadə olduğu görünür, amma həyat göstərir ki, bunu etmək olduqca çətindir. Faktiki olaraq insana intuisiyadan başqa heç nə kömək edə bilməz. Əgər insan əslində “həyat-ölüm məsələsi”nin nə olduğunu və öz ambisiyalarının nə olduğunu anlamağa çalışırsa, konfliktli vəziyyətləri, davranış motivlərini təhlil etmək və əhəmiyyətsiz olanı atmağı öyrənmək lazımdır.

Daxili sakitlik. Bu, insanın canlılığını və fəaliyyətini istisna etməyən həyata belə bir münasibət prinsipidir. Əksinə, kritik anlarda belə təmkininizi itirmədən daha da fəallaşmağa, hadisələrin və problemlərin ən kiçik çalarlarına həssaslıqla reaksiya verməyə imkan verir. Daxili dinclik bütün xoşagəlməz şeylərdən qorunma növüdür həyat vəziyyətləri, insana uyğun davranış formasını seçməyə imkan verir;

Emosional yetkinlik və sabitlik - əslində, hər hansı bir həyat vəziyyətində layiqli əməllər etmək imkanı və hazırlığı;

Hadisələrə təsir ölçüsünü bilmək, bu, "təzyiq" etməmək və ya əksinə, "vəziyyətə sahib olmaq" və ona adekvat reaksiya vermək üçün hadisəni sürətləndirmək deyil, özünü dayandırmaq bacarığı deməkdir;

Eyni hadisənin tutduğu mövqedən asılı olaraq müxtəlif yollarla qiymətləndirilə bilməsi ilə əlaqədar problemə müxtəlif nöqteyi-nəzərdən yanaşma bacarığı. Əgər münaqişəni öz “mən”inizin mövqeyindən götürsəniz, bir qiymətləndirmə olacaq və eyni vəziyyətə rəqibinizin mövqeyindən baxmağa çalışsanız, bəlkə də hər şey fərqli görünəcək. Fərqli mövqeləri qiymətləndirməyi, müqayisə etməyi, əlaqələndirməyi bacarmaq vacibdir;

İstənilən sürprizlərə hazır olmaq, qərəzli davranış xəttinin olmaması (və ya saxlanması) tez bir zamanda yenidən təşkil etməyə, dəyişən vəziyyətə operativ və adekvat reaksiya verməyə imkan verir;

Gerçəkliyi insanın görmək istədiyi kimi deyil, olduğu kimi dərk etmək. Bu prinsip əvvəlki ilə sıx bağlıdır, ona əməl etmək hətta hər şeyin daxili məntiqdən və mənadan məhrum olduğu hallarda belə psixi sabitliyin qorunmasına kömək edir;

Problemli vəziyyətdən kənara çıxmaq istəyi. Bir qayda olaraq, bütün "həll edilməyən" vəziyyətlər son nəticədə həll edilə bilər, ümidsiz vəziyyətlər ola bilməz;

Yalnız başqalarını və onların hərəkətlərini qiymətləndirmək üçün lazım olan müşahidə. Özünüzü qərəzsiz müşahidə etməyi öyrənsəniz, bir çox lazımsız reaksiyalar, duyğular və hərəkətlər yox olacaq. İstəklərini, motivlərini, motivlərini sanki kənardan obyektiv qiymətləndirə bilən insan, xüsusən də kritik situasiyalarda davranışını idarə etmək daha asan olur;

Uzaqgörənlik təkcə hadisələrin daxili məntiqini dərk etmək deyil, həm də onların inkişaf perspektivini görmək bacarığı kimi. “Nə gətirib çıxaracağını” bilmək səhvlərdən və yanlış davranış xəttindən qoruyur, münaqişəli vəziyyətin yaranmasının qarşısını alır;

Başqalarını, düşüncələrini və hərəkətlərini anlamaq istəyi. Bəzi hallarda bu, onlarla barışmaq, digərlərində - davranış xəttinizi düzgün müəyyənləşdirmək deməkdir. Gündəlik həyatda bir çox anlaşılmazlıqlar yalnız ona görə baş verir ki, heç də bütün insanlar özlərini şüurlu şəkildə başqalarının yerinə qoymağın yollarını bilmirlər və ya çəkmirlər. Əks nöqteyi-nəzərdən anlamaq bacarığı (qəbul etməsə belə) müəyyən bir vəziyyətdə insanların davranışlarını qabaqcadan görməyə kömək edir;

Baş verən hər şeydən təcrübə çıxarmaq bacarığı, yəni. "səhvlərdən öyrənin", təkcə özünüzdən deyil. Bu bacarıq - keçmiş səhvlərin və uğursuzluqların səbəblərini nəzərdən keçirmək - yenilərindən qaçmağa kömək edir.

Bunu edərkən həmişə yadda saxlamalısınız: Münaqişə zonasını genişləndirməyin; Müsbət həllər təklif etmək; Kateqorik formalardan istifadə etməyin; İddiaların sayını azaltmaq; İkinci dərəcəli qurban; Təhqirdən çəkinin.

1) Aşirov D.A. Təşkilati davranış: - M.: Prospekt, 2006. - 360 s.

2) Aşirov D.A. Personal İdarəetmə. - M.: Prospekt, 2007. - 432 s.

3) Bukhalkov M.I., Müəssisədə kadrların idarə edilməsi. - M.: İmtahan, 2005. - 320 s.

4) Vershigora E.E. İdarəetmə. - M.: İNFRA-M, 2003. - 364 s.

5) Vesnin V.R. İdarəetmə. - M .: Prospekt, 2007. - 512 s.

6) Qalenko V.P., Raxmanov A.İ., Straxova O.A., İdarəetmə. - Sankt-Peterburq: Peter, 2003. - 229 s.

7) Qluxov V.V. İdarəetmə. - Sankt-Peterburq: Peter, 2007. - 608 s.