अनेक आहेत प्रभावी मार्गमतभेद हाताळणे. ते दोन श्रेणींमध्ये विभागले जाऊ शकतात: संरचनात्मक आणि परस्पर. वर्णातील एक साधा फरक संघर्षाचे कारण मानला जाऊ नये, जरी, अर्थातच, एखाद्या विशिष्ट प्रकरणात ते संघर्षाचे कारण बनू शकते.

"संघर्ष व्यवस्थापन ही त्याच्याशी संबंधित एक जागरूक क्रियाकलाप आहे, जी संघर्षाच्या उद्भवण्याच्या, विकासाच्या आणि पूर्ण होण्याच्या सर्व टप्प्यावर चालते, विरोधाभासाच्या विकासास अडथळा आणणे नाही, तर ते गैर-संघर्षात सोडवण्याचा प्रयत्न करणे महत्वाचे आहे. संघर्ष व्यवस्थापनात त्यांचे प्रतिबंध आणि रचनात्मक पूर्णता समाविष्ट आहे.

व्यवस्थापकाने वास्तविक कारणांचे विश्लेषण करून सुरुवात केली पाहिजे आणि नंतर योग्य पद्धतीचा वापर केला पाहिजे. कर्मचाऱ्यांशी आणि कर्मचाऱ्यांमध्ये संघर्ष टाळण्यासाठी, हे आवश्यक आहेः

अधीनस्थांशी संवाद साधताना, खंबीरपणासह शांत स्वर आणि सभ्यता वापरा, कर्मचाऱ्यांशी वागताना असभ्यपणा टाळा, कारण असभ्यतेने इच्छित परिणाम साध्य करू शकत नाही, उलट, व्यवस्थापकास बहुतेकदा नकारात्मक परिणाम प्राप्त होतो, कारण अधीनस्थ नाराजीवर स्थिर होतो; आणि काम करण्याऐवजी काळजी;

निकृष्ट दर्जाच्या कामासाठी एखाद्या कर्मचाऱ्याला समोरासमोर बसवा, कारण बॅकस्टेज संभाषण त्याला लाजेपासून वाचवते आणि बदल्यात व्यवस्थापक कृतज्ञता आणि आश्वासनावर विश्वास ठेवू शकतो की असे पुन्हा होणार नाही; अन्यथा, चूक दुरुस्त करण्याऐवजी, कर्मचारी त्याला अनुभवलेल्या लाजेबद्दल काळजी करण्यात वेळ वाया घालवेल;

संपूर्ण कार्यसंघासमोर दर्जेदार कामासाठी कर्मचाऱ्याची स्तुती करा, कारण जेव्हा एखादा व्यवस्थापक त्याचे प्रयत्न लक्षात घेतो तेव्हा एखाद्या व्यक्तीला नेहमीच आनंद होतो आणि त्याहूनही अधिक म्हणजे जेव्हा तो सर्व कर्मचाऱ्यांसमोर हे करतो तेव्हा; अन्यथा, तो विश्वास ठेवू लागेल की कोणालाही त्याच्या यशाची गरज नाही आणि भविष्यात तो कार्यक्षमतेने कार्य करण्याचा प्रयत्न करणार नाही;

अधीनस्थांशी संबंधांमध्ये परिचित होणे टाळा;

सर्व कर्मचाऱ्यांच्या संबंधात वस्तुनिष्ठ रहा, याचा अर्थ व्यवस्थापकाने कर्मचाऱ्यांना पदोन्नती किंवा पदावनत करणे, दंड करणे आणि बडतर्फ करणे, सर्व कर्मचाऱ्यांना समान वागणूक देणे आवश्यक आहे (पदोन्नतीचा निकष केवळ कर्मचाऱ्याचे सातत्याने यशस्वी काम असू शकते आणि शिक्षेसाठी सातत्याने वाईट आहे. ), आवडते आणि प्रेम नसलेले कर्मचारी असणे अस्वीकार्य आहे, कारण "गैरसोयीचे" वर्ण असलेला चांगली कामगिरी करणारा कर्मचारी खराब कामगिरी करणाऱ्या सिकोफंटपेक्षा चांगला असतो;

पक्षकारांपैकी एकाच्या मुखत्यार न करता मध्यस्थ म्हणून काम करताना, दोन्ही बाजूंचे वस्तुनिष्ठपणे ऐकणे आणि नंतर वस्तुनिष्ठ निर्णय घेणे चांगले आहे;

संघर्षापासून दूर राहणे, भांडण आणि भांडणात भाग न घेणे, गप्पागोष्टी न करणे, कारण, संघर्षातून बाहेर पडणे, वेळेत ते दूर करणे सोपे आहे;

भांडणे, गप्पागोष्टी आणि चोरटेपणाला ठामपणे दडपून टाका, ज्यासाठी तुम्ही यामध्ये पकडलेल्या कर्मचाऱ्याला प्रथम दंड करू शकता आणि त्याला अस्वीकार्यतेबद्दल कठोरपणे चेतावणी देऊ शकता. समान वर्तन, आणि जर हे मदत करत नसेल, तर या कर्मचाऱ्याला कामावरून काढून टाकले पाहिजे जेणेकरून उदाहरणे निर्माण होऊ नयेत; ज्यांना कोणत्याही प्रसंगी “बोलण्याची” सवय आहे त्यांच्याशीही असेच केले पाहिजे, ज्यामुळे इतरांना काम करण्यापासून प्रतिबंधित होईल;

दोन कर्मचाऱ्यांमध्ये समेट करणे अशक्य असल्यास, त्यांना व्यवसायावर संवाद साधण्यास बाध्य करणे आवश्यक आहे, कारण एखाद्याच्या भावनांमुळे कामाचा त्रास होऊ नये.

व्यवस्थापकांनी त्यांचा कामाचा वेळ संघर्ष सोडवण्यासाठी घालवला पाहिजे. कारण व्यवस्थापक अपरिहार्यपणे आंतरसमूह संघर्षांच्या परिस्थितीत कार्य करतात, त्यांना त्यांचे निराकरण करण्यास भाग पाडले जाते. हे करण्यात अयशस्वी झाल्यास घातक परिणाम होऊ शकतात. संघर्षांमुळे कर्मचाऱ्यांना परके वाटू शकते, उत्पादकता कमी होऊ शकते आणि राजीनामे देखील होऊ शकतात.

व्यवस्थापकाने हे लक्षात ठेवले पाहिजे की तृतीय पक्षाच्या अधिकृत संस्थांद्वारे विवादांचे निराकरण केले जाऊ शकते. तृतीय पक्ष अधिक असू शकतात मोठी संस्था, जे डिसमिस करण्याच्या धमकीखाली वादग्रस्त वर्तन संपवण्याचा आदेश देते (राष्ट्रीय हिताला धोका निर्माण करणाऱ्या कामगार विवादांमध्ये सरकारने संप आणि लॉकआउट्सवर बंदी घातल्याप्रमाणे) किंवा ते मध्यस्थ असू शकतात.

व्यवस्थापकांनी हे ओळखले पाहिजे की संघर्षांची कारणे भिन्न असल्याने, त्यांचे निराकरण करण्याच्या पद्धती देखील परिस्थितीनुसार बदलतात. विवादाचे निराकरण करण्यासाठी योग्य पद्धतीची निवड त्याच्या घटनेची कारणे आणि व्यवस्थापक आणि विवादित गटांमधील संबंधांचे स्वरूप यासह अनेक घटकांवर अवलंबून असते. संघर्ष कमी करण्याच्या उपायांमध्ये हे समाविष्ट आहे: कृती करण्यापूर्वी विराम देण्यासाठी आणि विचार करण्यासाठी वेळ घेणे; विश्वास निर्माण करण्यासाठी उपाय; संघर्षामागील हेतू समजून घेण्याचा प्रयत्न; सर्व भागधारकांचे ऐकणे; समान एक्सचेंजची स्थिती राखणे; संघर्षांसह कार्य करण्याच्या तंत्रात सर्व सहभागींचे संवेदनशील प्रशिक्षण; चुका मान्य करण्याची इच्छा; संघर्षातील सर्व पक्षांसाठी समान स्थिती राखणे.

येथे कठोर आणि जलद शिफारसी असू शकत नाहीत. सर्व काही विशिष्ट संघर्षाच्या स्वरूपावर आणि ज्या परिस्थितीत ते उद्भवते त्यावर अवलंबून असते. संघर्षांवर अनेक उपाय आहेत, तसेच या निर्णयांचे परिणाम आहेत आणि ते सर्व योग्य असू शकतात. त्यापैकी कोणते विकसित केले जाईल हे महत्त्वाचे नाही, मुख्य गोष्ट अशी आहे की ते लढाऊ पक्षांना मोठ्या प्रमाणात संतुष्ट करते. हे लक्षात ठेवले पाहिजे की संघर्षात हस्तक्षेप करणे, अगदी चांगल्या हेतूने देखील, नक्कीच आवश्यक आहे उच्चस्तरीयव्यावसायिकता, अन्यथा आपण ते फक्त गुंतागुंत करू शकता.

संघर्ष ग्रुपथिंक आणि राजीनामा सिंड्रोमची शक्यता देखील कमी करू शकतो, जेथे अधीनस्थ त्यांच्या नेत्यांच्या विरोधात असलेल्या कल्पना व्यक्त करत नाहीत.

जर आपण एक आधार म्हणून पक्षांचे स्वतःचे हितसंबंध लक्षात घेण्याच्या दिशेने आणि इतर पक्षांचे हित लक्षात घेऊन संघर्षाकडे असलेल्या अभिमुखतेची डिग्री घेतली, तर आपण संघर्षाच्या परस्परसंवादासाठी पाच धोरणांमध्ये फरक करू शकतो.

बळजबरी किंवा वर्चस्वाची रणनीती केवळ स्वतःच्या हितसंबंधांवर केंद्रित असते. सत्तेच्या वापरासह उघड दबावासह कोणत्याही किंमतीवर लोकांना त्यांचा दृष्टिकोन स्वीकारण्यास भाग पाडण्याची इच्छा त्यात समाविष्ट आहे. तोटे: अधीनस्थांच्या पुढाकाराचे दडपशाही, केवळ एक दृष्टिकोन सादर केल्यामुळे महत्वाचे घटक विचारात घेतले जाणार नाहीत. कोणत्याही किंमतीवर आपले ध्येय साध्य करून, आपण रणनीतिकखेळ विजय मिळवू शकता, परंतु आपल्या जोडीदाराशी असलेले आपले नाते खराब होणार असल्याने धोरणात्मकदृष्ट्या पराभूत होऊ शकता.

सहकार्याची रणनीती वेगळी आहे उच्च पदवीसहभागीचे स्वतःचे हित आणि भागीदाराच्या हितसंबंधांच्या प्राप्तीकडे लक्ष देणे आणि दोन्ही पक्षांच्या समस्येचे उत्पादक निराकरण करण्याच्या उद्देशाने आहे. ती मतातील मतभेद ओळखते आणि संघर्षाची कारणे समजून घेण्यासाठी आणि सर्व पक्षांना स्वीकारार्ह कृती शोधण्यासाठी इतर पोझिशन्स एक्सप्लोर करण्यास तयार आहे. सखोल विश्लेषण आणि डिझाइन मंजुरीसंघर्षांना परिपक्वता आणि लोकांसोबत काम करण्याची कला, तसेच नेत्याच्या वेळेची आणि शक्तीची महत्त्वपूर्ण गुंतवणूक आवश्यक असते. सक्तीची रणनीती वापरणे निश्चितच सोपे आहे ज्यासाठी केवळ ठामपणा आवश्यक आहे, परंतु यामुळे यशासाठी आवश्यक प्रामाणिकपणा आणि विश्वासाचे वातावरण वाढणार नाही.

तडजोडीची रणनीती अभिमुखतेच्या सरासरी मूल्यांशी सुसंगत असते आणि परस्पर स्वीकार्य समाधान शोधण्यासाठी विरुद्ध बाजूचा दृष्टिकोन अंशतः स्वीकारून सवलतींची परस्पर देवाणघेवाण समाविष्ट करते. व्यवस्थापकांमध्ये तडजोड करण्याची क्षमता अत्यंत मूल्यवान आहे, कारण यामुळे त्यांना संघर्ष टाळता येतो. परंतु ही रणनीती एक किंवा दुसऱ्या भागीदाराला स्वतःची पूर्ण जाणीव होऊ देत नाही. तथापि हुशार लोकते जास्त काळ लढणार नाहीत - ते आज तडजोड करतील, म्हणजे. उद्या समस्येचे पूर्णपणे निराकरण करण्यासाठी जे उपलब्ध आहे त्यावर समाधानी असेल.

टाळण्याची रणनीती एखाद्याच्या स्वारस्यांचा नकार आणि भागीदाराला अर्धवट भेटण्याची इच्छा नसणे दर्शवते. ते स्वतःला वादापासून दूर राहण्यात प्रकट होते, संभाषण वेगळ्या दिशेने हलवण्याची इच्छा, म्हणजे. संघर्षापासून दूर जा. ही रणनीती असुरक्षित व्यवस्थापकांसाठी वैशिष्ट्यपूर्ण असण्याची शक्यता आहे जे थेट समस्येवर चर्चा करण्यास घाबरतात. तथापि, घटनांचा पुढील विकास संघर्षात सहभागी होण्यासाठी अनुकूल असेल, त्याला संघर्षाशिवाय यश मिळवून देईल किंवा त्याच्या बाजूने शक्ती संतुलन बदलेल असे गृहित धरण्याचे कारण असेल तर ते न्याय्य ठरू शकते.

अनुपालन धोरण एखाद्या व्यक्तीने त्याच्या स्वारस्यांचा त्याग करणे आणि त्याच्या जोडीदाराला अर्धवट भेटण्याची इच्छा दर्शवते. अनुकूल नातेसंबंध टिकवून ठेवण्याचा हेतू आहे जेणेकरून भागीदार समाधानी असेल. ही रणनीती तर्कसंगत मानली जाते जर मतभेदाचा विषय एखाद्या व्यक्तीने जोडीदाराशी नातेसंबंध खराब होण्याच्या जोखमीसह संघर्षात प्रवेश करणे इतके महत्त्वपूर्ण नसेल.

कोणत्याही रणनीतीचे अप्रभावी म्हणून स्पष्टपणे मूल्यांकन करणे चुकीचे आहे, कारण विशिष्ट परिस्थितीत त्यापैकी प्रत्येक सर्वात स्वीकार्य असू शकते. तरीही, सहकार्य आणि तडजोड हे प्राधान्य धोरण मानले जावे, कारण ते एखाद्याला समस्येचे निराकरण करण्याची परवानगी देतात किंवा संघर्ष परिस्थितीभागीदारी राखताना.

संघर्ष टाळणे (टाळण्याची किंवा अनुपालनाची रणनीती) एखाद्याच्या समस्या सोडविण्यास असमर्थता मानली जाऊ शकते. त्याच वेळी, जोडीदाराशी नातेसंबंध राखले जातात किंवा सुधारले जातात, परंतु त्यांच्या स्वारस्यांचा किंवा त्यांच्या स्वतःच्या स्थानाचा त्याग करण्याच्या किंमतीवर.

वर्चस्व, बळजबरी आणि खडतर "संघर्ष" च्या मार्गाने परस्परसंवादाच्या सर्व स्तरांवर त्याची विसंगती दर्शविली आहे - पासून आंतरराष्ट्रीय संबंधआधी गोपनीयता. बळजबरी आणि संघर्ष एखाद्या व्यक्तीला त्याच्या स्वत: च्या हिताच्या समस्येचे निराकरण प्रदान करू शकते, परंतु त्याच्या जोडीदाराशी संबंध बिघडवण्याच्या किंमतीवर.

अशाप्रकारे, परस्पर स्वीकार्य उपाय शोधण्याच्या बाजूने कठोर, बिनधास्त संघर्ष सोडून देणे हीच स्थिती आहे जी व्यवस्थापकाने परस्परसंवादात घेतली पाहिजे.

व्यवस्थापनाची मूलभूत तत्त्वे

चाचणी

2. संघर्षाच्या परिस्थितीत व्यवस्थापकाच्या वर्तनासाठी मुख्य धोरणांचे वर्णन करा

संघर्ष निराकरणाच्या पाच पद्धती वापरल्या जातात.

ь चोरी करणे म्हणजे थोडक्यात, संघर्ष टाळणे. जेव्हा एखादी व्यक्ती आपल्या हक्कांचे रक्षण करू इच्छित नाही, उपाय विकसित करण्यासाठी सहकार्य करू इच्छित नाही, आपली स्थिती व्यक्त करण्यापासून परावृत्त करतो आणि वाद घालणे टाळतो तेव्हा वागण्याचा हा प्रकार निवडला जातो. ही शैली निर्णयांची जबाबदारी टाळण्याची प्रवृत्ती दर्शवते. ही पद्धत योग्य असू शकते जर मतभेदाचा विषय एखाद्या व्यक्तीसाठी फार महत्वाचा नसेल, जर परिस्थिती स्वतःच निराकरण करू शकत असेल किंवा संघर्षाच्या उत्पादक निराकरणासाठी काही अटी नसतील, परंतु काही काळानंतर ते दिसून येतील. इतर बाबतीत, माझ्या मते, ही शैलीवर्तनामुळे संघर्ष वाढू शकतो.

ь स्मूथिंग - स्वतःच्या हिताचा त्याग. या वर्तनाचे कारण भविष्यासाठी जोडीदाराची मर्जी जिंकण्याची इच्छा असू शकते. या प्रकारची संमती आंशिक आणि बाह्य असू शकते. जेव्हा मतभेदाचा विषय एखाद्या व्यक्तीसाठी नातेसंबंधापेक्षा कमी महत्त्वाचा असतो तेव्हा असे करणे तर्कसंगत आहे. या वर्तनाचा सहसा संघर्षाचे मूळ असलेल्या समस्येचे निराकरण करण्याशी काहीही संबंध नसतो. याउलट, भावनांसारख्या समस्या, या स्वरूपात खोलवर जातात आणि जमा होतात आणि भविष्यात संघर्षाचे स्रोत बनतात आणि आणखी विनाशकारी बनतात. अधीनस्थांच्या प्रभावी व्यवस्थापनासाठी ही रणनीतीप्रबळ नसावे.

ь बळजबरी हा शक्तीच्या वापराद्वारे संघर्ष दूर करण्याचा एक मार्ग आहे. या प्रकरणात, अधिकाऱ्यांच्या बळावर परस्परविरोधी पक्ष दडपला जातो. बळजबरी सहसा आक्रमक वर्तनासह असते, इतरांच्या मतांकडे दुर्लक्ष करणे आणि विरुद्ध बाजूचा राग. हा संघर्षाचा प्रतिकूल आणि अनुत्पादक परिणाम आहे. संघात, जेव्हा ही पद्धत वापरली जाते, तेव्हा व्यवस्थापन अधीनस्थांच्या पुढाकाराला दडपून टाकते आणि नातेसंबंध बिघडल्यामुळे वारंवार उद्रेक होऊ शकतात. संस्थेच्या अस्तित्वाला धोका निर्माण करणाऱ्या किंवा तिचे उद्दिष्ट साध्य करण्यापासून रोखणाऱ्या परिस्थितीत प्रभावी.

ь तडजोड - एका मर्यादेपर्यंत दुसऱ्या बाजूचा दृष्टिकोन स्वीकारणे. स्वीकारार्ह समाधानाचा शोध परस्पर सवलतींद्वारे केला जातो. या परिणामाचा फायदा म्हणजे हक्क आणि दायित्वांचे परस्पर संतुलन आणि दाव्यांचे कायदेशीरकरण. तडजोडीमुळे तणाव दूर होतो. काही प्रकरणांमध्ये, निराकरण न करण्यापेक्षा वाईट उपाय चांगले आहे. व्यवस्थापकीय परिस्थितीत तडजोड करण्याची क्षमता अत्यंत महत्त्वाची आहे, कारण ती दुर्भावना कमी करते आणि संघर्ष तुलनेने लवकर सोडवण्यास अनुमती देते, परंतु काही काळानंतर तडजोडीच्या निराकरणाचे अकार्यक्षम परिणाम दिसू शकतात, उदाहरणार्थ, "अर्धहृदयी समाधानांबद्दल असंतोष. .” याव्यतिरिक्त, थोड्याशा सुधारित स्वरूपात संघर्ष पुन्हा उद्भवू शकतो, कारण त्यास जन्म देणारी समस्या पूर्णपणे सोडविली गेली नाही.

ь समस्या सोडवणे हा संघर्ष सोडवण्याचा एक मार्ग आहे, जो विवादित पक्षांच्या समस्येवर वेगवेगळ्या दृष्टिकोनाचे अस्तित्व मान्य करण्याची, त्यांच्याशी परिचित होण्यासाठी आणि दोन्ही पक्षांना अनुकूल असलेले उपाय शोधण्याची तयारी दर्शवतो. संघर्ष सोडवण्याचा हा मार्ग इष्टतम मानला जातो. यात इतरांच्या खर्चावर स्वतःची उद्दिष्टे साध्य करणे समाविष्ट नाही आणि दोन्ही पक्षांना अनुकूल असलेल्या समस्येचे निराकरण करण्याचे मार्ग शोधण्याचे उद्दिष्ट आहे.

मी थॉमस-किलमन प्रणालीचा देखील उल्लेख करू इच्छितो ज्यामध्ये संघर्ष सोडविण्याच्या विचारात घेतलेल्या पद्धतींव्यतिरिक्त, आणखी एक आहे - ही स्पर्धा आहे. स्पर्धा ही स्पर्धात्मक परस्परसंवाद आहे जी दुसऱ्या पक्षाच्या अनिवार्य नुकसानीकडे लक्ष देत नाही.

त्याने खालील आकृतीमध्ये त्याच्या वर्तणुकीच्या शैलींचे ग्राफिकल मॉडेल चित्रित केले, ज्याला थॉमस-किलमन ग्रिड म्हटले गेले.

अशा प्रकारे, संघर्षावर विविध मार्गांनी मात केली जाते आणि त्याचे निराकरण करण्याचे यश संघर्षाचे स्वरूप, त्याच्या प्रदीर्घपणाची डिग्री, विरोधाभासी पक्षांची रणनीती आणि रणनीती यावर अवलंबून असते.

त्यामुळे संघटनेत संघर्ष स्पष्ट दिसत असल्यास नेत्याने कोणती कारवाई करावी? सर्व प्रथम, हा संघर्ष उघड करा. परिस्थितीचे अचूक मूल्यांकन करा. टक्कर होण्याच्या वास्तविक कारणापासून बाह्य कारण वेगळे करा. हे कारण परस्परविरोधी पक्षांना स्वतःला कळू शकत नाही किंवा त्यांच्याद्वारे जाणीवपूर्वक लपवले जाऊ शकते, परंतु ते, आरशाप्रमाणे, प्रत्येकजण त्यांचे ध्येय साध्य करण्यासाठी वापरत असलेल्या साधनांमध्ये आणि कृतींमध्ये प्रतिबिंबित होते. वाद घालणाऱ्यांचे हित किती परस्परविरोधी आहे हे समजून घेणे आवश्यक आहे. उदाहरणार्थ, आपल्याला कितीही हवे असले तरीही, एकाच वेळी दोन विभाग एकाच संगणकावर काम करणे अशक्य आहे. हा एक कठीण संघर्ष आहे जिथे समस्या "एकतर - किंवा" सोडवली जाते. बायपास झालेल्यांची नाराजी दूर करण्यासाठी, त्याला दुसऱ्यामध्ये जिंकण्याची संधी देणे आवश्यक आहे. अनेकदा स्वारस्ये अधिक सुसंगत असतात आणि "वाटाघाटी" द्वारे विजेते किंवा पराभूत न होता दोन्ही बाजूंना अंशतः समाधान देणारा पर्याय शोधणे शक्य आहे.

विरोधाभासी व्यक्तिमत्त्वांचे प्रकार 1. संघर्षाची संकल्पना साहित्यात आढळणाऱ्या संघर्षाच्या विविध व्याख्यांचा सारांश देऊन, आम्ही खालील व्याख्या देऊ शकतो...

व्यवस्थापनातील संघर्षांचे प्रकार आणि त्यांचे निराकरण करण्याच्या पद्धतींचे विश्लेषण

खाली दिलेल्या नियमांची सूची गंभीर संघर्षांच्या उदयास प्रतिकार करणाऱ्या वर्तनाच्या ओळीसाठी मार्गदर्शक तत्त्वे प्रदान करते. मूलभूत नियम: एकमेकांना ओळखा. व्यत्यय न आणता ऐका. दुसऱ्याच्या भूमिकेची समज दाखवा...

मास्टर गम्ब्स एलएलसीचे उदाहरण वापरून कंपनीची इनोव्हेशन स्ट्रॅटेजी

एखाद्या कंपनीसाठी नाविन्यपूर्ण विकास धोरणाचा विकास या प्रकारच्या उत्पादनांच्या निर्मितीमध्ये गुंतलेल्या बाजारपेठांच्या विकासासाठी, संभाव्य जोखमींचे मूल्यांकन करण्यासाठी प्राप्त झालेल्या अंदाजांच्या आधारे केले जाते.

संघटनेत संघर्ष

जेव्हा तुम्ही संघर्षाच्या परिस्थितीत असता, तेव्हा समस्येचे अधिक प्रभावीपणे निराकरण करण्यासाठी, तुम्हाला तुमची स्वतःची शैली, संघर्षात सामील असलेल्या इतर लोकांची शैली लक्षात घेऊन विशिष्ट वर्तनाची शैली निवडणे आवश्यक आहे...

सर्वसामान्य तत्त्वेएंटरप्राइझ उत्पादन व्यवस्थापन

IN व्यापार मजलाविक्रेते, आवश्यक असल्यास, खरेदीदारांना सल्ला देतात आणि विशिष्ट उत्पादन निवडण्यात मदत करतात. खरेदीदाराने स्टोअरच्या कर्मचाऱ्याशी संपर्क साधल्यास, शक्य असल्यास त्याने त्याच्या सर्व प्रश्नांची उत्तरे दिली पाहिजेत, उत्पादन निवडण्यात मदत करावी...

बॅरियर एलएलसी, सारापुलचे उदाहरण वापरून व्यवस्थापन निर्णय घेणे

कोणत्याही स्तरावर व्यवस्थापकासाठी सर्वात महत्वाची आवश्यकता म्हणजे लोकांना व्यवस्थापित करण्याची क्षमता. लोकांना व्यवस्थापित करणे म्हणजे काय? एक चांगला व्यवस्थापक होण्यासाठी तुम्हाला मानसशास्त्रज्ञ असणे आवश्यक आहे. मानसशास्त्रज्ञ असणे म्हणजे लोकांना जाणून घेणे, समजून घेणे आणि त्यांच्याशी परस्पर व्यवहार करणे...

अडचणी परस्पर संबंधकार्यबल आणि गट व्यवस्थापित करण्यासाठी व्यवस्थापकांची कार्ये

संकटाच्या परिस्थितीत कंपनीच्या अस्तित्वासाठी धोरणे

संकटाच्या परिस्थितीत, एंटरप्राइझ भिन्न धोरणे निवडू शकते. भांडवल पंपिंग आणि लिक्विडेशनसाठी धोरणे. काही प्रकरणांमध्ये, मध्ये बदल बाह्य वातावरणकिंवा अंतर्गत बदल होऊ शकतात...

ठराविक व्यवस्थापक वर्तन नमुने

व्यवस्थापकांच्या वर्तनाचे मुख्य स्टिरियोटाइप आणि त्यानुसार ...

रेडिओ 1 एलएलसीचे उदाहरण वापरून व्यवस्थापकाच्या व्यवसाय करिअरचे व्यवस्थापन करणे

सध्या, व्यवस्थापन अधिक व्यापक होत आहे. व्यवस्थापनामध्ये तत्त्वे, पद्धती, माध्यमे आणि उपक्रम, संस्था इत्यादी व्यवस्थापित करण्याचे प्रकार समाविष्ट असतात. व्यवस्थापन कलेची जोड देते...

मतभेद हाताळणे

संघर्षाच्या परिस्थितीत सहकार्य करण्यासाठी कर्मचारी किती तयार आहेत हे निर्धारित करण्यासाठी, आम्ही डी. मार्लो आणि डी. क्राउन (परिशिष्ट) च्या पद्धतीनुसार "मंजूरी प्रेरणेचे स्वयं-मूल्यांकन निदान करण्याची पद्धत" - "लाय स्केल" चाचणी आयोजित करू. २)...

संघर्षाच्या परिस्थितीत वर्तन व्यवस्थापन

संघर्ष परिस्थिती व्यवस्थापित करण्यासाठी अनेक प्रभावी मार्ग आहेत. ते दोन श्रेणींमध्ये विभागले जाऊ शकतात: संरचनात्मक आणि परस्पर. एखाद्या व्यक्तीने संघर्षाचे कारण वर्णांमधील एक साधा फरक मानू नये, जरी, अर्थातच ...

पुरवठा साखळी व्यवस्थापन

पुरवठा साखळीतील अडथळे: l पुरवठा साखळी व्यवस्थापनात लॉजिस्टिकचा अपुरा विकास; ь देशांतर्गत लॉजिस्टिक ऑपरेटर्सचा थोडासा अनुभव; b माहितीसह संस्थांची अपुरी उपकरणे...

एंटरप्राइझमध्ये संघर्ष व्यवस्थापन

संघर्षाच्या परिस्थितीत लोक वेगळ्या पद्धतीने वागतात. संघर्षाच्या परिस्थितीत कर्मचारी कसे वागेल हे निर्धारित करण्यासाठी, त्याची चाचणी घेतली पाहिजे. त्यामुळे संघातील सामाजिक-मानसिक वातावरणाचा अभ्यास करण्याचे ठरले...

व्यवस्थापनातील संघर्ष आणि संघर्षाच्या परिस्थितीत नेता वर्तन.

संघर्ष व्यवस्थापन ही त्यांची घटना, विकास आणि पूर्णत्वाच्या सर्व टप्प्यांवर चालणारी क्रिया आहे. संघर्ष व्यवस्थापनामध्ये त्यांचे प्रतिबंध आणि रचनात्मक निराकरण समाविष्ट आहे.

संघर्ष ही एक जटिल घटना आहे ज्यामध्ये अनेक भिन्न आणि विरोधी पाया आहेत. संघर्ष ही एक गतिमानपणे विकसित होणारी प्रक्रिया आहे ज्यामध्ये केवळ प्रकटीकरणाचे स्वरूपच नाही तर विकासाचे टप्पे देखील आहेत. त्याच वेळी, संघर्ष व्यवस्थापित केला जाऊ शकतो आणि केला पाहिजे आणि अशा प्रकारे व्यवस्थापित केला जाऊ शकतो की त्याचे नकारात्मक, विध्वंसक परिणाम कमी केले जाऊ शकतात आणि रचनात्मक संधी वाढवल्या जाऊ शकतात.

संघर्ष परिस्थिती व्यवस्थापित करण्यासाठी अनेक प्रभावी मार्ग आहेत. ते दोन श्रेणींमध्ये विभागले जाऊ शकतात: संरचनात्मक आणि परस्पर. वर्णातील एक साधा फरक संघर्षाचे कारण मानला जाऊ नये, जरी, अर्थातच, एखाद्या विशिष्ट प्रकरणात ते संघर्षाचे कारण बनू शकते.

संघर्ष व्यवस्थापन ही त्याच्याशी संबंधित एक जागरूक क्रियाकलाप आहे, जी त्याच्या घटना, विकास आणि संघर्ष पूर्ण होण्याच्या सर्व टप्प्यांवर केली जाते. विरोधाभासाच्या विकासास अडथळा न आणणे महत्वाचे आहे, परंतु विरोधाभास नसलेल्या मार्गांनी त्याचे निराकरण करण्याचा प्रयत्न करणे महत्वाचे आहे. संघर्ष व्यवस्थापनामध्ये त्यांचे प्रतिबंध आणि रचनात्मक निराकरण समाविष्ट आहे.

व्यवस्थापकाने वास्तविक कारणांचे विश्लेषण करून सुरुवात केली पाहिजे आणि नंतर योग्य पद्धतीचा वापर केला पाहिजे. कर्मचाऱ्यांशी आणि कर्मचाऱ्यांमध्ये संघर्ष टाळण्यासाठी, हे आवश्यक आहेः

अधीनस्थांशी संवाद साधताना, खंबीरपणासह शांत स्वर आणि सभ्यता वापरा, कर्मचाऱ्यांशी वागताना उद्धटपणा टाळा, कारण असभ्यपणा इच्छित परिणाम साध्य करू शकत नाही, त्याउलट, व्यवस्थापकाला बहुतेकदा नकारात्मक परिणाम प्राप्त होतो, कारण अधीनस्थ काम करण्याऐवजी , नाराजी आणि विलंब यावर स्थिर होते;

· एखाद्या कर्मचाऱ्याला निकृष्ट दर्जाच्या कामासाठी फक्त समोरासमोर खडसावा, कारण बॅकस्टेज संभाषण त्याला लाजेपासून वाचवते आणि बदल्यात व्यवस्थापक कृतज्ञता आणि आश्वासनावर विश्वास ठेवू शकतो की असे पुन्हा होणार नाही; अन्यथा, कर्मचारी, चूक सुधारण्याऐवजी, त्याने अनुभवलेल्या लाजेबद्दल काळजी करण्यात वेळ वाया घालवेल;

· संपूर्ण कार्यसंघासमोर दर्जेदार काम केल्याबद्दल एखाद्या कर्मचाऱ्याची प्रशंसा करा, कारण जेव्हा एखाद्या व्यक्तीचे प्रयत्न व्यवस्थापकाच्या लक्षात येतात तेव्हा तो नेहमीच आनंदी असतो आणि त्याहूनही अधिक म्हणजे जेव्हा तो सर्व कर्मचाऱ्यांसमोर हे करतो तेव्हा; अन्यथा, तो विश्वास ठेवू लागेल की कोणालाही त्याच्या यशाची गरज नाही आणि भविष्यात तो कार्यक्षमतेने कार्य करण्याचा प्रयत्न करणार नाही;

· अधीनस्थांशी संबंधांमध्ये परिचित होऊ देऊ नका, अधीनतेचे पालन करणे आवश्यक आहे, अन्यथा आपल्या अधीनस्थांकडून काहीही मागणे अशक्य होईल;

· सर्व कर्मचाऱ्यांच्या संबंधात वस्तुनिष्ठ व्हा, याचा अर्थ व्यवस्थापकाने कर्मचाऱ्यांना पदोन्नती किंवा पदावनत करणे, दंड करणे आणि बडतर्फ करणे, सर्व कर्मचाऱ्यांना समान वागणूक देणे आवश्यक आहे (पदोन्नतीचा निकष केवळ कर्मचाऱ्याचे सातत्याने यशस्वी काम असू शकते आणि शिक्षेसाठी - सातत्याने वाईट), आवडते आणि प्रेम नसलेले कर्मचारी असणे अस्वीकार्य आहे.

· पक्षकारांपैकी एकाचा वकील न होता लवाद म्हणून काम करण्यासाठी, दोन्ही बाजूंचे वस्तुनिष्ठपणे ऐकणे आणि नंतर वस्तुनिष्ठ निर्णय घेणे चांगले आहे;

· संघर्षापासून दूर राहा, भांडण आणि भांडणात भाग घेऊ नका, गप्पागोष्टी करू नका, कारण, संघर्षाच्या बाहेर असल्याने, वेळेत ते दूर करणे सोपे आहे;

· भांडणे, गप्पाटप्पा आणि चोरटेपणाला दृढपणे दडपून टाका, ज्यासाठी तुम्ही यामध्ये पकडलेल्या कर्मचाऱ्याला प्रथम दंड करू शकता आणि अशा वर्तनाच्या अस्वीकार्यतेबद्दल कडक ताकीद देऊ शकता आणि जर हे मदत करत नसेल, तर या कर्मचाऱ्याला कामावरून काढून टाकले पाहिजे जेणेकरून उदाहरणे निर्माण होऊ नयेत. ; ज्यांना कोणत्याही प्रसंगी “बोलण्याची” सवय आहे त्यांच्याशीही असेच केले पाहिजे, ज्यामुळे इतरांना काम करण्यापासून प्रतिबंधित होईल;

· जर दोन कर्मचाऱ्यांमध्ये समेट करणे अशक्य असेल तर करू नका
त्यांना व्यवसायावर संप्रेषण करण्यास बाध्य करणे आवश्यक आहे, कारण काम करू नये
एखाद्याच्या भावनांमुळे दुःख सहन करा.

संघर्ष प्रतिबंध म्हणजे वस्तुनिष्ठ, संस्थात्मक, व्यवस्थापकीय आणि सामाजिक-मानसिक परिस्थिती निर्माण करणे जे संघर्षपूर्व परिस्थिती उद्भवण्यास प्रतिबंधित करते, नष्ट करते. वैयक्तिक कारणसंघर्ष

व्यवस्थापकांनी त्यांचा कामाचा वेळ संघर्ष सोडवण्यासाठी घालवला पाहिजे. कारण व्यवस्थापक अपरिहार्यपणे आंतरसमूह संघर्षांच्या परिस्थितीत कार्य करतात, त्यांना त्यांचे निराकरण करण्यास भाग पाडले जाते. हे करण्यात अयशस्वी झाल्यास घातक परिणाम होऊ शकतात. संघर्षांमुळे कर्मचाऱ्यांना परके वाटू शकते, उत्पादकता कमी होऊ शकते आणि राजीनामे देखील होऊ शकतात.

व्यवस्थापकाने हे लक्षात ठेवले पाहिजे की तृतीय पक्षाच्या अधिकृत संस्थांद्वारे विवादांचे निराकरण केले जाऊ शकते. तृतीय पक्ष ही एक मोठी संस्था असू शकते जी बरखास्तीच्या धमकीखाली वादग्रस्त वर्तन संपवण्याचा आदेश देते (जसे की राष्ट्रीय हिताला धोका निर्माण करणाऱ्या कामगार विवादांमध्ये संप आणि लॉकआउट्सवर सरकारी प्रतिबंधांच्या बाबतीत) किंवा ती मध्यस्थी असू शकते.

व्यवस्थापकांनी हे ओळखले पाहिजे की संघर्षांची कारणे भिन्न असल्याने, त्यांचे निराकरण करण्याच्या पद्धती देखील परिस्थितीनुसार बदलतात. विवादाचे निराकरण करण्यासाठी योग्य पद्धतीची निवड त्याच्या घटनेची कारणे आणि व्यवस्थापक आणि विवादित गटांमधील संबंधांचे स्वरूप यासह अनेक घटकांवर अवलंबून असते.

संघर्ष कमी करण्याच्या उपायांमध्ये हे समाविष्ट आहे: कृती करण्यापूर्वी थांबण्यासाठी आणि विचार करण्यासाठी वेळ घेणे; विश्वास निर्माण करण्यासाठी उपाय; संघर्षामागील हेतू समजून घेण्याचा प्रयत्न; सर्व भागधारकांचे ऐकणे; समान एक्सचेंजची स्थिती राखणे; संघर्षांसह कार्य करण्याच्या तंत्रातील सर्व सहभागींचे संवेदनशील प्रशिक्षण; चुका मान्य करण्याची इच्छा; संघर्षातील सर्व पक्षांसाठी समान स्थिती राखणे.

एक नेता खालील मार्गांनी संघर्षाच्या विकासावर प्रभाव टाकू शकतो:

विरोधकांशी वाटाघाटी आणि तडजोडीचा परिणाम म्हणून, संघर्षाचा आधार नाहीसा होऊ शकतो.

नेत्याला संघर्षाचा विषय बदलण्याची संधी आहे आणि म्हणूनच त्याबद्दलचा दृष्टिकोन बदलू शकतो.

विवादित पक्षांमधील विवाद वेगळे करा ज्या समस्येचे निराकरण करणे आवश्यक आहे. फायद्यांवर लक्ष केंद्रित करणे, पर्यायी उपायांचे मूल्यांकन करणे आणि त्यावर आधारित सर्वोत्तम निवडणे आवश्यक आहे हा क्षणसंघर्षातील पक्षांना परस्पर स्वीकार्य.

4. आदर्श नोकऱ्या निर्माण करण्याचा प्रयत्न करा. सर्व केल्यानंतर, जेथे ऑर्डर reigns आणि चांगला मूड, जेथे समन्वित काम जोरात सुरू आहे, तेथे संघर्षांना फारशी जागा नाही. कामाची जागास्वत: कर्मचार्यासाठी आनंद आणि शांती पसरली पाहिजे. व्यवस्थापकांनी संस्थेमध्ये अशी परिस्थिती निर्माण केली पाहिजे की ते कर्मचाऱ्यांसाठी दुसरे घर बनले पाहिजे.

5. संघर्षाची परिस्थिती कमी करण्यासाठी पद्धतशीर समाकलित दृष्टीकोन, म्हणजे:

कर्मचारी व्यवस्थापन प्रणालीची विश्वासार्हता वाढवून संघर्ष परिस्थितीचे प्रतिबंध;

साठी संघर्ष निराकरण अल्गोरिदमचा विकास वैज्ञानिक आधारआणि विशिष्ट परिस्थितींमध्ये प्रशासनाच्या कृतींची स्पष्ट योजना (संघर्षाच्या परिस्थितीत सलोखा प्रक्रिया);

मानसिक स्व-नियमन आणि उच्च पुरेशी प्रणाली तयार करणे भावनिक स्थैर्यकर्मचारी कर्मचाऱ्यांवर सकारात्मक प्रभावासाठी मानसोपचार तंत्रज्ञानाचा वापर;

पुनर्स्थापना (पुनर्वितरण), अर्धवेळ नोकरी आणि कर्मचाऱ्यांची बडतर्फी (कपात) साठी संघर्षमुक्त प्रक्रिया.

जर संघर्ष वस्तुनिष्ठ परिस्थितीवर आधारित असेल, तर कारणे दूर करण्यासाठी प्रभावी उपाययोजना न करता फक्त त्यात व्यत्यय आणणे व्यवस्थापकाला आणखी अडचणीत आणू शकते. कठीण परिस्थिती, संघर्षात व्यत्यय आल्यानंतर संघर्षाची परिस्थिती कायम राहते. या प्रकरणात, संघर्ष कमी होतो, परंतु नवीन जोमाने भडकू शकतो.

6. एक महत्त्वाचा मार्गसंघर्ष रोखणे म्हणजे तडजोडीचे निर्णय घेणे. तडजोड चार मार्गांनी साधली जाऊ शकते: परस्पर समजून घेणे की संभाव्य उपायांपैकी सर्व इच्छुक पक्षांना एकच स्वीकार्य नाही; सर्व इच्छुक पक्षांसाठी परस्पर सवलती प्राप्त करणे; पक्षांपैकी एकाच्या गरजा आणि हितसंबंधांचे दडपशाही; सर्व इच्छुक पक्षांच्या प्रमुख गरजा आणि हितसंबंधांचा प्राथमिक विचार आणि समाधान.

संघर्ष रोखण्यासाठी केवळ एकात्मिक दृष्टीकोन शाश्वत साध्य करू शकतो, चांगले परिणाम. खाली संघर्ष निराकरण अल्गोरिदमचे उदाहरण आहे (तक्ता 1).

तक्ता 7. संघर्ष निराकरण अल्गोरिदम

येथे कठोर आणि जलद शिफारसी असू शकत नाहीत. सर्व काही विशिष्ट संघर्षाच्या स्वरूपावर आणि ज्या परिस्थितीत ते उद्भवते त्यावर अवलंबून असते. संघर्षांवर अनेक उपाय आहेत, तसेच या निर्णयांचे परिणाम आहेत आणि ते सर्व योग्य असू शकतात. त्यापैकी कोणते विकसित केले जाईल हे महत्त्वाचे नाही, मुख्य गोष्ट अशी आहे की ते लढाऊ पक्षांना मोठ्या प्रमाणात संतुष्ट करते. संघर्षात हस्तक्षेप करण्यासाठी उच्च पातळीवरील व्यावसायिकता आवश्यक असते.

वापरल्या जाणाऱ्या प्रत्येक पद्धती-रणनीती आणि रणनीतीची स्वतःची ताकद असते आणि कमकुवत बाजूआणि विशिष्ट परिस्थिती किंवा परिस्थितीनुसार कमी किंवा जास्त प्रभावी असू शकतात.

कोणत्याही व्यवस्थापकाला हे सुनिश्चित करण्यात स्वारस्य आहे की त्याच्या संस्थेत किंवा विभागामध्ये उद्भवलेल्या संघर्षावर शक्य तितक्या लवकर मात केली जाईल (थकून, दाबून किंवा संपुष्टात आणली जाईल) कारण त्याचे परिणाम मोठ्या प्रमाणात नुकसान करू शकतात. अनेक निकषांवर आधारित विवाद निराकरण क्रियाकलापांच्या व्यवस्थापकाच्या वापराच्या प्रयत्नांचे आणि परिणामकारकतेचे मूल्यांकन करणे शक्य आहे:

1. स्वारस्ये स्पष्ट करते:

दोन्ही गटांच्या समान आणि परस्परविरोधी हितसंबंधांना प्रोत्साहन देऊन;

प्रत्येक गटाच्या आवडीबद्दल दुसऱ्या गटाला माहिती देऊन,

अशा हितसंबंधांवर आधारित ब्लॅकमेलचा धोका दूर करून.

2. सामान्य कामकाज संबंध निर्माण करते:

दिलेल्या विवादात गटांना त्यांचे मतभेद प्रभावीपणे सोडवण्याची परवानगी देणे; - गटांना आवडेल अशा प्रकारचे संबंध उत्तेजित करणे;

पुढील संघर्ष उद्भवल्यास गटांना संवाद साधणे सोपे करणे.

3. यशस्वी पर्याय ओळखण्यात मदत करते:

गटांचे मूल्यांकन आणि निवड करण्यापूर्वी अनेक पर्यायांचा शोध घेण्यास प्रोत्साहित करणे;

सामायिक लाभ प्रदान करणारी मूल्ये स्पष्ट करण्याचे मार्ग शोधण्यासाठी गटांना प्रोत्साहित करून;

परिणामी निर्णय निष्पक्ष आणि न्याय्य असतील अशी भावना गटांमध्ये निर्माण करून.

4. पक्षांना प्रक्रियात्मक पर्यायांच्या उपलब्धतेवर आधारित:

दोन्ही पक्षांना त्यांच्या पर्यायांचे आणि दुसऱ्या पक्षाच्या पर्यायांचे वास्तववादी मूल्यमापन करण्याची परवानगी देणे;

संपर्क सुधारते:

चाचणी आणि विद्यमान गृहितकांचे मूल्यमापन प्रोत्साहित करून;

पक्षांच्या सबमिशनची समज आणि चर्चा सुलभ करणे;

गटांमध्ये प्रभावी द्वि-मार्ग संपर्क स्थापित करणे.

5. वाजवी करार होतात:

समूहांना वास्तववादी आणि कार्यक्षम असे करार विकसित करण्याची परवानगी देऊन;

जर ते अंतिम करारावर पोहोचू शकत नसतील किंवा ते अंमलात आणले गेले नाहीत तर पक्षकारांना खटल्याचा अवलंब करण्याची परवानगी देणे.

एखाद्या नेत्यासाठी संघर्षाच्या परिस्थितीचे संघर्षात रूपांतर टाळण्यास सक्षम असणे खूप महत्वाचे आहे. हे लक्षात ठेवले पाहिजे की संघर्ष इतका मजबूत होण्याआधी तो कुशलतेने व्यवस्थापित करणे आवश्यक आहे जेणेकरून ते विनाशकारी गुणधर्म प्राप्त करेल. बर्याच लोकांकडे विशिष्ट संघर्ष व्यवस्थापन कौशल्ये नसतात आणि त्यांना मार्गदर्शन आणि सराव आवश्यक असतो.

संघर्षाची कारणे तार्किक पुनर्रचनासाठी नेहमीच अनुकूल नसतात, कारण त्यात तर्कहीन घटक समाविष्ट असू शकतात आणि बाह्य प्रकटीकरणअनेकदा त्यांची कल्पना देत नाही खरे पात्र. कोणत्याही संघर्षाची कारणे संघटनात्मक, औद्योगिक आणि परस्पर वैयक्तिक असू शकतात.

औपचारिक संघटनात्मक तत्त्वे आणि संस्थेच्या सदस्यांचे वास्तविक वर्तन यांच्यातील विसंगतीमुळे संघटनात्मक संघर्ष उद्भवतात. उदाहरणार्थ, काही कारणास्तव एखादा कर्मचारी संस्थेने त्याच्यावर लादलेल्या आवश्यकता पूर्ण करत नाही (त्याची कर्तव्ये खराबपणे पार पाडतो, कामगार शिस्तीचे उल्लंघन करतो इ.).

खराब गुणवत्तेचा परिणाम म्हणून संघटनात्मक संघर्ष देखील उद्भवू शकतो कामाचे वर्णन(जेव्हा एखाद्या कर्मचाऱ्यासाठी आवश्यकता विरोधाभासी, विशिष्ट नसलेल्या), नोकरीच्या जबाबदाऱ्यांचे गैर-विचार केलेले वितरण."

औद्योगिक संघर्ष, नियमानुसार, कामगार संघटना आणि व्यवस्थापनाच्या निम्न पातळीच्या परिणामी उद्भवतात. या प्रकारच्या संघर्षाची कारणे अप्रचलित उपकरणे, खराब कामाची जागा, अवास्तव उत्पादन मानके, एखाद्या विशिष्ट विषयावर व्यवस्थापकाची अपुरी जागरूकता आणि अयोग्य व्यवस्थापन निर्णय, कामगारांची कमी पात्रता इत्यादी असू शकतात.

"आंतरवैयक्तिक संघर्ष प्रामुख्याने मूल्ये, वर्तनाचे नियम, वृत्ती, एकमेकांबद्दल वैयक्तिक वैर इत्यादींच्या विसंगततेमुळे उद्भवतात. हे संघर्ष वस्तुनिष्ठ संघटनात्मक किंवा आंतर-उत्पादन कारणांच्या उपस्थितीत आणि अनुपस्थितीत दोन्ही होऊ शकतात आणि ते देखील असू शकतात. संघटनात्मक किंवा औद्योगिक संघर्षाचा परिणाम या प्रकरणात, व्यावसायिक आधारावर मतभेद परस्पर वैयक्तिक शत्रुत्वात बदलतात.

या प्रकारचा संघर्ष व्यक्तिमत्त्वांच्या संघर्षाच्या रूपात देखील प्रकट होऊ शकतो, जेथे भिन्न व्यक्तिमत्व वैशिष्ट्ये, दृश्ये आणि मूल्ये असलेले लोक एकमेकांशी जुळण्यास असमर्थ असतात. असे लोक एकत्र काम करतात आणि हा संघर्ष विकसित करण्यात आणि शत्रूचा पराभव करण्यात बराच वेळ घालवतात.

संस्थात्मक आणि औद्योगिक संघर्ष अनेकदा रचनात्मक स्वरूपाचा असतो आणि पक्षांमधील संघर्षाला कारणीभूत असलेल्या समस्येचे निराकरण होताच ते थांबतात. आंतरवैयक्तिक संघर्ष, एक नियम म्हणून, अधिक गंभीर स्वरूप धारण करतो आणि अधिक प्रदीर्घ असतो.

व्यवस्थापन सिद्धांतामध्ये, खालील प्रकारचे संघर्ष देखील आहेत: इंट्रापर्सनल, इंटरपर्सनल, व्यक्ती आणि गट यांच्यातील आणि आंतरगट.

"इंट्रपर्सनल संघर्ष हा एक अद्वितीय प्रकारचा संघर्ष आहे जो वर दिलेल्या संघर्षाच्या व्याख्येशी सुसंगत वाटत नाही परंतु जर एखाद्या कर्मचाऱ्याला परस्परविरोधी किंवा परस्पर विशेष कार्ये मिळतात, तर त्याला अंतर्गत संघर्ष होतो.

आंतरवैयक्तिक संघर्षाचे इतर प्रकार आहेत. उदाहरणार्थ, हे अशा परिस्थितीत उद्भवू शकते जेथे ध्येय किंवा ते साध्य करण्याच्या पद्धती एखाद्या व्यक्तीच्या मूल्यांशी किंवा विशिष्ट नैतिक तत्त्वांशी संघर्ष करतात. या प्रकरणात, एक ध्येय साध्य करणे आणि महत्त्वपूर्ण गरज पूर्ण करणे नकारात्मक अनुभव आणि पश्चात्ताप सह आहे. सर्वसाधारणपणे, आंतरवैयक्तिक संघर्षासह, एखादी व्यक्ती मानसिक तणाव, भावनिक असंतोष, विभाजित व्यक्तिमत्व (हेतूंचा संघर्ष) इ. अनुभवलेली वेदनादायक भावनिक अवस्था आणि चिडचिड भावनिक स्फोटाचा आधार बनते, ज्याचे कारण कोणतेही क्षुल्लक असू शकते. आंतरवैयक्तिक संघर्ष हा सहसा परस्पर संघर्षाचा अग्रदूत असतो.

"व्यक्ती आणि गट यांच्यातील संघर्षांमध्ये नेता आणि गट, गट सदस्य आणि गट यांच्यातील संघर्षांचा समावेश होतो, अशा संघर्षाचे विश्लेषण करताना, संघर्षातील शत्रू म्हणून गटाची वैशिष्ट्ये विचारात घेणे आवश्यक आहे."

ज्या परिस्थितीत या प्रकारचा संघर्ष उद्भवतो त्याची उदाहरणे खालीलप्रमाणे असू शकतात: व्यवस्थापक बाहेरून एखाद्या विभागात येतो किंवा आधीच स्थापन केलेल्या संघाचे नेतृत्व घेतो. या प्रकरणांमध्ये, संघर्ष विविध कारणांमुळे होऊ शकतो:

अ) जर संघ विकासाच्या उच्च पातळीवर पोहोचला असेल आणि नवनियुक्त व्यवस्थापक या स्तराशी संबंधित नसेल;

c) जर नवीन व्यवस्थापकाची व्यवस्थापन शैली आणि कार्यपद्धती मागील व्यवस्थापकाच्या कार्यपद्धतीपेक्षा तीव्रपणे भिन्न असतील.

एखादी व्यक्ती आणि समूह यांच्यात संघर्ष उद्भवू शकतो जर त्या व्यक्तीने गटापेक्षा वेगळी स्थिती घेतली. जसे की ज्ञात आहे, अनौपचारिक गट त्यांच्या सदस्यांच्या वर्तनावर लक्ष ठेवतात आणि त्यांना या नियमांचे उल्लंघन केल्याने गटात दत्तक नियमांचे पालन करणे आवश्यक आहे;

"आंतर-समूह संघर्षाचा संस्थेच्या क्रियाकलापांच्या परिणामांवर खूप हानिकारक परिणाम होऊ शकतो आणि कंपनीचे मोठे नुकसान होऊ शकते, कारण या संघर्षात स्ट्रक्चरल युनिट्स, विभाग आणि व्यवस्थापकांचे प्रतिनिधी सामील आहेत. विविध स्तर, सर्जनशील गटइ. या विरोधी गटांमध्ये मोठ्या संख्येने लोक असू शकतात आणि संघर्षाच्या परिणामी संस्थेच्या क्रियाकलाप लकवा होऊ शकतात."

आंतरसमूह संघर्षाचे एक उल्लेखनीय उदाहरण म्हणजे कामगार संघटना आणि प्रशासन यांच्यातील संघर्ष.

सर्व संघर्षांची अनेक कारणे आहेत, मुख्य म्हणजे मर्यादित संसाधने ज्यांना सामायिक करणे आवश्यक आहे, ध्येये, मूल्ये, कल्पना, शिक्षणाच्या पातळीतील फरक, संस्थात्मक सदस्यांच्या वर्तन पद्धती इ.

संघर्ष कारणे प्रश्न महत्वाचे आणि कठीण विषयावर एक आहे, कारण अनेकदा मुख्य कारणसंघर्ष दुय्यम आणि दुय्यम विषयांसह स्तरित आहेत आणि समस्या समजून घेणे कठीण होऊ शकते.

आपण नेहमी अस्सल शोधले पाहिजे, मूळ कारणेआणि संघर्षाच्या बाह्य कारणाने त्यांना गोंधळात टाकू नका. सकारात्मक संघर्ष निराकरणामध्ये संघर्षातील पक्षांना काय हवे आहे आणि काय साध्य करायचे आहे हे शोधणे समाविष्ट आहे.

आंतरवैयक्तिक संघर्षाचे मुख्य प्रकार: प्रेरक, नैतिक, अतृप्त इच्छांचा संघर्ष, भूमिका, अनुकूलन आणि अपर्याप्त आत्म-सन्मानाचा संघर्ष.

यापैकी, सर्वात सामान्य फॉर्म भूमिका संघर्षजेव्हा एखाद्या व्यक्तीला त्याच्या कामाचा परिणाम काय असावा याविषयी परस्परविरोधी मागण्या असतात किंवा उदाहरणार्थ, जेव्हा कामाच्या मागण्या वैयक्तिक गरजा आणि मूल्यांशी विसंगत असतात.

थोडक्यात, आम्ही असे म्हणू शकतो की लोकांशी संवाद साधताना आणि व्यावसायिक संपर्कांमध्ये, वर्तनाचे खरे हेतू समजून न घेतल्याने छुपे किंवा उघड संघर्ष उद्भवू शकतात. लोकांच्या संपर्कात सहिष्णुता आणि संयम दर्शविणे आवश्यक आहे. बऱ्याचदा वर्तनाचा हेतू अजिबात नसतो ज्याचे श्रेय दिले जाऊ शकते. गर्विष्ठपणा आणि गर्विष्ठपणा भीती, लाजाळूपणा आणि असुरक्षितता लपवू शकतो. भीती आणि चिंता राग आणि राग म्हणून मास्क करू शकतात. वाईट मनस्थितीथकवा द्वारे स्पष्ट केले जाऊ शकते. संघात संघर्ष उद्भवल्यास, आपण ते टाळू नये. संघर्षाच्या परिस्थितीचे संघर्षात रूपांतर न करणे खूप महत्वाचे आहे, कारण शक्तीचा प्रभाव सहसा भावनिक अनुभवांशी संबंधित असतो. जर संघर्षाची परिस्थिती आधीच संघर्षात विकसित झाली असेल, तर सहभागींच्या भावनिक मूडसह कार्य करणे खूप महत्वाचे आहे. विरोधाभास सोडविण्याची क्षमता शत्रूंपासून भागीदारांमध्ये सहभागींच्या परस्पर समंजसपणाचे रूपांतर करण्याच्या क्षमतेवर अवलंबून असते. संघर्षाची परिस्थिती कमी करण्यास आणि चुका आणि चुकीची गणना समजून घेण्यास असमर्थता सतत तणाव निर्माण करू शकते. हे लक्षात ठेवले पाहिजे की संघर्ष इतका मजबूत होण्याआधी तो कुशलतेने व्यवस्थापित करणे आवश्यक आहे जेणेकरून ते विनाशकारी गुणधर्म प्राप्त करेल. संघर्षाचे मुख्य कारण म्हणजे लोक एकमेकांवर अवलंबून असतात, प्रत्येकाला सहानुभूती आणि समज, दुसऱ्याचे स्थान आणि समर्थन आवश्यक असते, त्यांना त्यांचे विश्वास सामायिक करण्यासाठी कोणीतरी आवश्यक असते. संघर्ष हा एक सिग्नल आहे की लोकांमधील संप्रेषणात काहीतरी चूक झाली आहे किंवा काही महत्त्वपूर्ण मतभेद उद्भवले आहेत. बर्याच लोकांकडे विशिष्ट संघर्ष व्यवस्थापन कौशल्ये नसतात आणि त्यांना मार्गदर्शन आणि सराव आवश्यक असतो. संघर्षाच्या परिस्थितीतील वर्तनाशी संबंधित मूलभूत शिफारसी म्हणून, आम्ही खालील मार्गदर्शक तत्त्वांकडे निर्देश करू शकतो:

दुय्यम पासून महत्वाचे वेगळे करण्याची क्षमता. असे दिसते की हे सोपे असू शकते, परंतु जीवन दर्शवते की हे करणे खूप कठीण आहे. अंतर्ज्ञानाशिवाय जवळजवळ काहीही माणसाला मदत करू शकत नाही. संघर्षाच्या परिस्थितीचे विश्लेषण करणे आवश्यक आहे, आपल्या वर्तनाच्या हेतूंचे विश्लेषण करणे आवश्यक आहे, जर आपण खरोखर "जीवन आणि मृत्यूचा मुद्दा" काय आहे आणि आपल्या स्वतःच्या महत्वाकांक्षा काय आहे हे समजून घेण्याचा प्रयत्न केला आणि बिनमहत्त्वाचा त्याग करण्यास शिका.

आत्मीय शांती. जीवनाकडे पाहण्याचा हा एक सिद्धांत आहे जो एखाद्या व्यक्तीची ऊर्जा आणि क्रियाकलाप वगळत नाही. उलटपक्षी, हे तुम्हाला आणखी सक्रिय होण्यास, अगदी गंभीर क्षणीही शांतता न गमावता, घटना आणि समस्यांच्या अगदी छोट्या छोट्या गोष्टींवर संवेदनशीलपणे प्रतिक्रिया देण्यास अनुमती देते. आंतरिक शांती हे सर्व अप्रिय पासून एक प्रकारचे संरक्षण आहे जीवन परिस्थिती, हे एखाद्या व्यक्तीला वर्तनाचे योग्य स्वरूप निवडण्याची परवानगी देते;

भावनिक परिपक्वता आणि स्थिरता ही मूलत: जीवनातील कोणत्याही परिस्थितीत योग्य वागण्याची क्षमता आणि तयारी आहे;

इव्हेंट्सवर कसा प्रभाव पाडायचा याचे ज्ञान, म्हणजे स्वतःला थांबवण्याची क्षमता आणि "दबाव" न करण्याची क्षमता किंवा, उलट, "परिस्थितीवर नियंत्रण" ठेवण्यासाठी आणि त्यास पुरेसा प्रतिसाद देण्यास सक्षम होण्यासाठी एखाद्या घटनेचा वेग वाढवणे;

वेगवेगळ्या दृष्टिकोनातून समस्येकडे जाण्याची क्षमता, घेतलेल्या स्थितीवर अवलंबून, समान घटनेचे वेगळ्या पद्धतीने मूल्यांकन केले जाऊ शकते या वस्तुस्थितीमुळे. जर तुम्ही तुमच्या "मी" च्या स्थितीवरून संघर्षाचा विचार केला तर एक मूल्यांकन होईल, परंतु जर तुम्ही तुमच्या प्रतिस्पर्ध्याच्या स्थितीवरून समान परिस्थिती पाहण्याचा प्रयत्न केला तर कदाचित सर्व काही वेगळे दिसेल. वेगवेगळ्या पोझिशन्सचे मूल्यांकन, तुलना आणि कनेक्ट करण्यात सक्षम असणे महत्त्वाचे आहे;

कोणत्याही आश्चर्यांसाठी सज्जता, पक्षपाती वर्तनाची अनुपस्थिती (किंवा संयम) आपल्याला त्वरीत परिस्थितीशी जुळवून घेण्यास, बदलत्या परिस्थितींना वेळेवर आणि पुरेशा पद्धतीने प्रतिसाद देण्यास अनुमती देते;

वास्तविकतेची ती जशी आहे तशी समज, आणि एखाद्या व्यक्तीला ते पाहू इच्छित नाही. हे तत्त्व मागील तत्त्वाशी जवळून संबंधित आहे; जेव्हा सर्वकाही अंतर्गत तर्क आणि अर्थ नसलेले दिसते तेव्हा देखील मानसिक स्थिरता राखण्यास मदत होते;

समस्याग्रस्त परिस्थितीच्या पलीकडे जाण्याची इच्छा. नियमानुसार, सर्व "न सोडवता येण्याजोग्या" परिस्थिती शेवटी सोडवण्यायोग्य असतात, निराशाजनक परिस्थितीअसू शकत नाही;

निरीक्षण, जे केवळ इतरांचे आणि त्यांच्या कृतींचे मूल्यांकन करण्यासाठी आवश्यक नाही. जर तुम्ही स्वतःचे निःपक्षपातीपणे निरीक्षण करायला शिकलात तर अनेक अनावश्यक प्रतिक्रिया, भावना आणि कृती अदृश्य होतील. जो व्यक्ती बाहेरून त्याच्या इच्छा, हेतू आणि हेतूंचे वस्तुनिष्ठपणे मूल्यांकन करू शकतो, त्याच्या वर्तनाचे व्यवस्थापन करणे, विशेषत: गंभीर परिस्थितींमध्ये हे खूप सोपे आहे;

दूरदृष्टी ही केवळ घटनांचे अंतर्गत तर्क समजून घेण्याची क्षमता नाही तर त्यांच्या विकासाची शक्यता देखील पाहण्याची क्षमता आहे. "काय घडेल" हे जाणून घेतल्याने चुका आणि चुकीच्या वागणुकीपासून संरक्षण होते, संघर्षाची परिस्थिती निर्माण होण्यास प्रतिबंध होतो;

इतरांना, त्यांचे विचार आणि कृती समजून घेण्याची इच्छा. काही प्रकरणांमध्ये याचा अर्थ त्यांच्याशी करार करणे, इतरांमध्ये याचा अर्थ आपल्या वागणुकीची पद्धत योग्यरित्या निर्धारित करणे होय. दैनंदिन जीवनात अनेक गैरसमज केवळ सर्वच लोक सक्षम नसतात किंवा स्वतःला जाणीवपूर्वक इतरांच्या जागी ठेवण्याचा त्रास देत नाहीत म्हणून घडतात. विरोधी दृष्टिकोन समजून घेण्याची क्षमता (स्वीकारल्याशिवाय) दिलेल्या परिस्थितीत लोकांच्या वर्तनाचा अंदाज लावण्यास मदत करते;

घडणाऱ्या प्रत्येक गोष्टीतून अनुभव काढण्याची क्षमता, उदा. "चुकांमधून शिका," आणि केवळ तुमच्या स्वतःपासूनच नाही. भूतकाळातील चुका आणि अपयशांची कारणे विचारात घेण्याची ही क्षमता नवीन टाळण्यास मदत करते.

त्याच वेळी, आपण नेहमी लक्षात ठेवावे: संघर्ष क्षेत्राचा विस्तार करू नका; सकारात्मक उपाय ऑफर; स्पष्ट फॉर्म वापरू नका; दाव्यांची संख्या कमी करा; बिनमहत्त्वाचा त्याग करणे; अपमान टाळा.

1) आशिरोव डी.ए. संस्थात्मक वर्तन: - एम.: प्रॉस्पेक्ट, 2006. - 360 पी.

2) आशिरोव डी.ए. कार्मिक व्यवस्थापन. - एम.: प्रॉस्पेक्ट, 2007. - 432 पी.

3) बुखाल्कोव्ह एम.आय., एंटरप्राइझमधील कार्मिक व्यवस्थापन. - एम.: परीक्षा, 2005. - 320 पी.

4) वर्शीगोरा E.E. व्यवस्थापन. – एम.: इन्फ्रा-एम, 2003. - 364 पी.

5) वेस्निन व्ही.आर. व्यवस्थापन. – एम.: प्रॉस्पेक्ट, 2007. - 512 पी.

6) गॅलेन्को V.P., Rakhmanov A.I., Strakhova O.A., व्यवस्थापन. - सेंट पीटर्सबर्ग: पीटर, 2003. - 229 पी.

7) ग्लुखोव्ह व्ही.व्ही. व्यवस्थापन. - सेंट पीटर्सबर्ग: पीटर, 2007. - 608 पी.