Kuuluisia kapellimestareita kaikkialla maailmassa. Neuvostoliiton kapellimestarit

Herbert von Karajanin nimi maailmantietoisuudessa liittyy erottamattomasti Salzburgiin. Salzburgissa vuonna 1908 syntynyt kapellimestari on muotoutunut vuosikymmenten aikana omalla tavallaan kulttuurielämään Mozartin kaupungissa ja oli tapahtumien kärjessä.

Kapellimestari jalanjäljissä
Kävellessäsi Salzburgin kaupungissa löydät itsesi jatkuvasti paikoista, jotka liittyvät erinomaisen kapellimestarin elämään ja työhön. Salzburgin vanhankaupungin keskustassa, Makart-kävelysillan vieressä, Raiffeisen Bankin puutarhassa sijaitseva luonnollisen kokoinen pronssinen patsas muistelee Herbert von Karajania. Läheisen rakennuksen muistolaatan kaiverrus kertoo, että Karajan syntyi tässä talossa 5.4.1908. Salzburgin kaupunki on kunnioittanut kuuluisaa poikaansa nimeämällä yhden festivaalialueen merkittävimmistä aukioista Herbert von Karajan Platz.

Hänen hautansa sijaitsee Anifin hautausmaalla - pienessä paikassa lähellä Salzburgin kaupunkia, jossa Herbert von Karajan asui monta vuotta. Ajan myötä haudasta tuli pyhiinvaelluspaikka Karayanin lahjakkuuksien ihailijoille kaikkialta maailmasta.

Herbert von Karajan ja Salzburgin kesäfestivaali
Sodan jälkeisinä vuosina Herbert von Karajanin aikakausi alkoi Salzburgissa. Vuonna 1948 hän johti Gluckin oopperatuotantoa Orpheus ensimmäistä kertaa, ja vuonna 1956 hänet nimitettiin taiteellinen johtaja, vuonna 1957 hän debytoi ohjaajana Beethovenin oopperassa Fidelio.
Vuonna 1960 Herbert von Karajan avasi juhlallisesti teatterikompleksin Suuren juhlasalin äskettäin rakennetun rakennuksen esityksellään Richard Straussin oopperan Rosenkavalier ja julisti uuden aikakauden alkamisen. Silloinkin, kun Karajan ei syyskuusta 1960 alkaen ollut enää ainoa taiteellinen johtaja ja vuodesta 1964 hallituksessa, hän oli silti aina se, joka pitää yrityksen langat käsissään ja tekee tärkeimmät päätökset: "viimeisenä itsevaltaisena herrana", viitaten sanontaan yhdessä muistokirjoissa hänen kuolemansa jälkeen vuonna 1989.

Vuonna 1967 hän perusti Salzburgin pääsiäisfestivaalin, jota hän johti kuolemaansa asti: hän esitti joka vuosi oopperaesityksen yhteistyössä Berliinin filharmonisen orkesterin kanssa, joka on annettu Berliinin senaatin käyttöön, minkä jälkeen hän järjesti Pyhän kolminaisuuden konsertteja Salzburgissa.

Karayanin aikakausi
Karajan osallistui Salzburgin toimittamiseen kesäfestivaali kansainvälinen asema. Kun aikaisempina vuosikymmeninä Wienin valtionoopperan yhtye oli esiintyjien kokoonpanon kärjessä, nyt Salzburgista on tullut kohtauspaikka monikielisille maailmantähdille, jotka mm. freelance-taiteilijoita tuntea olonsa kotoisaksi kuuluisilla lavoilla Milanosta New Yorkiin.

Se alkoi houkutella lukuisia vieraita ulkomailta.
Kapellimestari monta vuosikymmentä peräkkäin, kuten kukaan muu, ei vain personoitunut musiikkikohtaus, mutta myös vauhditti kehitystä musiikillinen dokumentaatio. AT viime vuodet Hän keräsi ja dokumentoi elämänsä aikana suurella mielenkiinnolla ja tarmokkaasti musiikillisia mestariteoksia - pääasiassa omalla orkesterin johdolla - ja dokumentoi maailmalle.

Carlos Kleiber nimettiin kaikkien aikojen parhaaksi kapellimestariksi.
Englanninkielisen lehden tekemän tutkimuksen mukaan BBC Music Magazine, Carlos Kleiber tunnustettu kaikkien aikojen parhaaksi kapellimestariksi. Kysely suoritettiin 100 aikamme johtavan kapellimestari, kuten Sir Colin Davisin, Gustavo Dudamelin, Valeri Gergievin, Maris Jansonsin ja muiden kesken, selvittääkseen, ketä heidän kollegoistaan ​​he ihailevat eniten (ketä he inspiroivat). Carlos Kleiber, itävaltalainen maestro, joka esiintyi vain 96 konserttia ja noin 400 oopperaesityksiä 74-vuotiaana, ennen Leonard Bernsteinia ja Claudio Abbadoa, jotka sijoittuivat toiseksi ja kolmanneksi.

Susanna Mälkki, ranskalaisen Ensemble Intercontemporainin suomalainen kapellimestari ja yksi kyselyyn osallistuneista kommentoi tuloksia: "Carlos Kleiber toi uskomatonta energiaa musiikkiin... Kyllä, hänellä oli noin viisi kertaa enemmän harjoitusaikaa kuin nykyisillä kapellimestareilla on varaa, mutta hän ansaitsi sen, koska hänen näkemyksensä musiikista on hämmästyttävä, hän tietää tarkalleen mitä haluaa ja mihin hän kiinnittää huomiota pienimmät yksityiskohdat todella inspiroivaa."

Niin, Kaikkien aikojen 20 parasta kapellimestaria BBC Music Magazinen marraskuussa 2010 tekemän kyselyn mukaan, joka julkaistiin maaliskuussa 2011.

1. Carlos Kleiber (1930-2004) Itävalta
2. Leonard Bernstein (1918-1990) USA
3. (syntynyt 1933) Italia
4. Herbert von Karajan ((1908-1989) Itävalta
5. Nikolaus Harnoncourt (s. 1929) Itävalta
6 Sir Simon Rattle (s. 1955) Iso-Britannia
7. Wilhelm Furtwangler (1896-1954) Saksa
8. Arturo Toscanini (1867-1957) Italia
9. Pierre Boulez (s. 1925) Ranska
10. Carlo Maria Giulini (1914-2005) Italia
11. John Eliot Gardiner (s. 1943) Iso-Britannia
12.
13. Ferenc Fricsay (1914-1963) Unkari
14. George Szell (1897-1970) Unkari
15. Bernard Haitink (s. 1929) Alankomaat
16. Pierre Monteux (1875-1964) Ranska
17. Jevgeni Mravinsky (1903-1988) Venäjä (Neuvostoliitto)
18. Colin Davis (s. 1927) Iso-Britannia
19. Thomas Beecham (1879-1961) Iso-Britannia
20. Charles Mackerras (1925-2010) Australia

Ansioluettelo:
Carlos Kleiber, koko nimi Carl Ludwig Kleiber on itävaltalainen kapellimestari. Syntyi 3. heinäkuuta 1930 Berliinissä kuuluisan kapellimestari Erich Kleiberin poikana. Varttui Argentiinassa 1949-1950. opiskeli kemiaa Zürichissä. Musiikillinen ura aloitti vuonna 1951 tutorina Münchenissä. Kleiber debyytti kapellimestarina tapahtui vuonna 1954 Potsdamissa. Sitten hän työskenteli Düsseldorfissa, Zürichissä ja Stuttgartissa. Vuosina 1968-1973. työskenteli Baijerin valtionoopperassa Münchenissä ja toimi sen vierailevana kapellimestarina vuoteen 1988 asti. Vuonna 1973 hän esiintyi ensimmäistä kertaa Wienissä Valtionooppera. Hän esiintyi La Scalassa, Covent Gardenissa (vuodesta 1974), Metropolitan Operassa (vuodesta 1988) ja muissa teattereissa; osallistui Edinburghin festivaali(vuodesta 1966). Hän teki yhteistyötä Wienin ja Berliinin filharmonikkojen kanssa. Viimeinen esitys kapellimestari tapahtui vuonna 1999. Hän kuoli 13. heinäkuuta 2004 Sloveniassa.

L. V. Beethoven. Sinfonia nro 7 op.92.
Royal Orchestra Concertgebouw (Alankomaat). Kapellimestari Carlos Kleiber.

Minulta olisi ennenkuulumatonta ylimielisyyttä puhua kaikkien aikojen ja kansojen kuuluisista kapellimestareista. Tästä aiheesta voin tarjota sinulle vain linkin minua arvovaltaisempien asiantuntijoiden mielipiteisiin :). Mutta minun oma mielipide loppujen lopuksi sillä on myös arvoa, kuten kaikilla itsenäisillä mielipiteillä ajattelevasta ihmisestä, eikö niin? Siksi toimin seuraavasti: Yritän tuoda esille ohjaamisen kehityksen päävaiheet ja näihin vaiheisiin liittyvät nimet kuuluisia kapellimestareita. Eli reilua kaikin puolin :)

• Yksi ohjaamisen alkuvaiheista

liittyy erittäin tilaa vievään esineeseen nimeltä "battuta". Eräänlainen sauva, jolla musiikillinen pääjohtaja osui lattiaan mittaamalla lyöntiä. Ja tähän samaan trampoliiniin liittyy vuorostaan ​​naurettavin traagisin tapaus musiikin maailmaan. Säveltäjä, muusikko ja kapellimestari Jean-Baptiste Lully kuoli kuolioon vuonna 1687. Ja syynä oli jalkavamma trampoliinin avulla ohjattaessa...

• 1600-luvulla kapellimestari rooli

hyvin usein orkesterin johtavien muusikoiden esittämänä. Joskus he olivat urkureita tai cembalisteja, mutta useammin viulisteja. Luultavasti ilmaisu "ensimmäinen viulu" tuli tästä perinteestä? Ja tässä haluan sanoa seuraavan, riittää moderni nimi: Willy Boskowski. Viulistina ja kapellimestarina hän toimi useiden vuosikymmenten ajan 1900-luvulla kuuluisan Wienin filharmonisen orkesterin konserttimestarina. Ja tällä orkesterilla ei perinteen mukaan koskaan ollut ylikapellimestaria. Boskowski johti usein itse Straussin tapaan viulu kädessään.

• 1700-luvun lopun, 1800-luvun musiikkiteoksia

siitä tuli niin monimutkainen, että seuraava looginen askel oli "vapautetun" kapellimestari ammatin muodostuminen. Nyt töitä ei tehdä vain oma kokoonpano, mutta myös muita veljiä kaupassa. Ja ajan myötä toimintatyypit erottuvat selkeästi: kapellimestari ei ole enää välttämättä säveltäjä! Jotkut ensimmäisistä ammattikapellimestareista, jotka onnistuivat saavuttamaan kansainvälisen maineen, olivat Hans von Bülow ja Herman Levy.

• On mahdotonta puhua sellaisesta tapahtumasta - kapellimestarisauvan ilmestymisestä.

Tämä tapahtui 1800-luvulla, ja tämän tuolloin määritellyn tärkeän instrumentin ulkonäkö on edelleen perinteinen. Ja keksijää huomioidaan saksalainen säveltäjä ja kapellimestari Louis Spur.

• Kapellimestarin historiassa on todella vallankumouksellinen hetki.

Nimittäin: kapellimestari kääntyy orkesteria päin ja takaisin yleisölle! Rehellisesti: En voi kuvitella mitään, mutta millaista se oli ennen? Eikö maestro voisi johtia kasvot yleisöä vastaan, mutta selkä muusikoita kohti?! No, olipa kuinka tahansa, tätä tapahtumaa juhlitaan erityisenä. Ja tässä suhteessa muistan läpäisevimmän, sydäntä särkevimmän katkelman: täysin kuuron Beethoven johtaa sinfoniansa nro 9 kantaesityksen. Toteutus suoritettu. Säveltäjä ei kuule mitään ääniä. Seisoessaan selkä yleisöä kohti, hän ei voi edes nähdä yleisön reaktiota. Ja sitten muusikot kääntävät hänet katsomaan yleisöä ja Beethoven näkee, minkä voiton hänen uusi teos on aiheuttanut.

• Lopuksi annan itselleni luvan ilmaista henkilökohtaisen kiintymykseni :).

Kuinka yllättäen huomasin itselleni: minun on vaikea arvioida kapellimestarin ammattitaitoa, joten arvioinnissani "saan" sellaisia ​​ominaisuuksia kuin taiteellisuus ja huumorintaju. Luultavasti tästä syystä nostan esiin kaksi 1900-luvun kapellimestaria: Gennadi Roždestvenski ja Daniel Barenboim. Viimeksi mainitun puheen tallennuksella lopetan tämän viestin:

Kierrä konserttiohjelmat (Venäjä, 2010). 10 numeroa.

Nykymaailmassa ei ole arvovaltaisempia hahmoja musiikillista kulttuuria kuin maailman kapellimestarieliitin edustajat. Syklin tekijät ovat valinneet kymmenen merkittävää ja merkittävää nimeä - Simon Rattle, Lorin Maazel, Daniel Barenboim, Maris Jansons sekä heidän kuuluisat venäläiset kollegansa. Nykyään he ovat yleisesti tunnustettuja suurimpien orkesterien mestareita ja johtajia.

Jokainen ohjelma perustuu yhden nimetyn maestron esitykseen orkesterinsa kanssa.

Solistit: viulistit Vadim Repin ja Sergei Krylov, oboisti Aleksei Utkin, pianisti Denis Matsuev ja muut.

Ohjelma on monipuolisin - I.S. Bach A. Schönbergille ja A. Pärtille. Kaikki teokset ovat maailmanmusiikin mestariteoksia.

Syklin juontaja on pianisti Denis Matsuev.

1. julkaisu. .
Solisti Vadim Repin.
Ohjelma: I. Stravinsky. Sinfonia kolmessa osassa; M. Bruch. Viulukonsertto nro 1 g-molli; L. Beethoven. Sinfonia nro 7.

2. numero. Vladimir Fedoseev ja Bolshoi-sinfoniaorkesteri. P.I. Tšaikovski.
Ohjelma: L. Beethoven. Sinfonia nro 4.
Äänitetty Musikvereinin kultaisessa salissa Wienissä.

3. painos. "Maris Jansons ja Baijerin radion sinfoniaorkesteri".
Ohjelma: R. Wagner. Johdanto ja "Isolden kuolema" oopperasta "Tristan ja Isolde"; R. Strauss. Sarja valsseja oopperasta "Der Rosenkavalier".

4. numero. "Daniel Barenboim ja West-Eastern Divan Orchestra".
Ohjelma: V.A. Mozart. Konsertto nro 7 F-duuri kolmelle pianolle ja orkesterille. Solistit - Daniel Barenboim, Yael Karet, Karim Said. A. Schönberg. Variaatioita orkesterille. G. Verdi. Alkusoitto oopperalle "Kohtalon voima".

5. numero. "Vladimir Spivakov ja kansallinen filharmoninen orkesteri Venäjä.
Sergei Prokofjev. Konsertto nro 3 pianolle ja orkesterille. Sinfonia nro 1 "Klassikko". Solisti Denis Matsuev. Tallennus sisään Suuri sali Moskovan konservatoriossa vuonna 2008.

6. painos. "Lauryn Maazel ja Arturo Toscanini -sinfoniaorkesteri"
Ohjelma: Giacchino Rossini. Alkusoitto oopperalle "Italialainen Algerissa"; Johannes Brahms. Sinfonia nro 2.
Äänitetty Moskovan konservatorion suuressa salissa.

7. numero. Juri Temirkanov ja Pietarin filharmonisen akateeminen sinfoniaorkesteri. D.D. Šostakovitš.

8. painos. Juri Bashmet ja kamariyhtye"Moskovan solistit".
Ohjelmassa: Joseph Haydn- Konsertto sellolle ja orkesterille. Solisti Steven Isserlis (Iso-Britannia), Niccolò Paganini - 5 kapriisi (sovitus E. Denisov viululle ja kamariorkesteri). Solisti Sergey Krylov (Italia); V.A. Mozart - Divertisment No. 1.
Äänitys BZK:ssa.

9. painos. Mihail Pletnev ja Venäjän kansallinen orkesteri
Esittäjä venäläinen kansallisorkesteri sarja P.I.:n baletista. Tšaikovski" Joutsenlampi", koonnut Mihail Pletnev. Osallistuminen Venäjän valtion akateemiseen Bolshoi-teatteriin osana Suuri festivaali RNO, 2009.

10. numero. Valeri Gergiev ja sinfoniaorkesteri Mariinsky-teatteri
Valeri Gergievin johtama Mariinski-teatterin sinfoniaorkesteri esittää orkesterihittejä - alkusoittoja Rossinin, Verdin, Wagnerin oopperoista, valsseja Tšaikovskin baletteista, katkelmia Prokofjevin Romeosta ja Juliasta.

Itay Talgam

Tunnettu israelilainen kapellimestari ja konsultti, joka auttaa liike-elämän, koulutuksen, valtion, lääketieteen ja muiden alojen johtajia tulemaan tiiminsä "johtajiksi" ja saavuttamaan harmoniaa yhteistyön avulla.

Itay Talgam väittää, että johtamistaidot ovat yleismaailmallisia ja kapellimestari kommunikointityylit orkesterin kanssa ovat monella tapaa samanlaisia ​​kuin pomon suhde työntekijöihin yrityksessä. Mutta ei ole olemassa universaalia periaatetta tällaisten suhteiden järjestämiselle. Kirjoittaja jakaa havaintojaan suurten kapellimestarien havaitsemista orkesterinjohtamismenetelmistä ja jakaa ne kuuteen ehdolliseen kategoriaan.

1. Dominanssi ja kontrolli: Ricardo Mutti

Italialainen kapellimestari Ricardo Mutti on tarkkaavainen yksityiskohdissa ja erittäin huolellinen orkesterin johtamisessa niin harjoituksissa kuin esityksissäkin. Kaikki pelin vivahteet keskittyvät hänen eleisiinsä: hän ilmoittaa muusikoille muuttuvasta sävelestä kauan ennen kuin heidän on rakennettava uudelleen. Mutti hallitsee alaistensa jokaista askelta, kukaan tai mikään ei jää ilman hänen huomiotaan.

Täydellinen hallinta johtuu siitä, että kapellimestari itse kokee painetta ylimmältä johdolta: hallitukselta tai suuren säveltäjän jatkuvasti läsnäolevalta hengeltä. Sellainen johtaja on aina armottoman super-egon tuomitseman kohteena.

Hallitseva johtaja on onneton. Hänen alaisensa kunnioittavat häntä, mutta eivät pidä hänestä. Tämän osoitti erityisen selvästi Mutin esimerkki. Hänen ja Milanon ylimmän johdon välillä oopperatalo"La Scalassa" oli konflikti. Kapellimestari esitteli vaatimuksiaan viranomaisille, jos niitä ei täytetä, hän uhkasi lähteä teatterista. Hän toivoi, että orkesteri olisi hänen puolellaan, mutta muusikot sanoivat menettäneensä luottamuksen johtajaan. Mutti joutui jäämään eläkkeelle.

Onko tämä kapellimestarijalka mielestäsi valtaistuin? Minulle tämä on autio saari, jossa yksinäisyys hallitsee.

Ricardo Mutti

Tästä huolimatta Ricardo Muttia pidetään yhtenä 1900-luvun suurimmista kapellimestarina. Itay Talgam kertoo, että henkilöstöjohtamisen seminaareissa suurin osa opiskelijoista sanoi, että he eivät haluaisi tällaista johtajaa. Mutta kysymykseen: "Onko hänen johtajuutensa tehokasta? Voiko hän pakottaa alaisiaan tekemään työtään?" Melkein kaikki vastasivat myöntävästi.

Hallitseva johtaja ei usko työntekijöiden kykyyn organisoida itseään. Hän ottaa täyden vastuun tuloksesta, mutta vaatii ehdotonta tottelevaisuutta.

Kun se toimii

Tämä taktiikka on perusteltua, jos joukkueen kurissa on ongelmia. Kirjoittaja antaa esimerkin Mutin elämäkerrasta ja kertoo kokemuksistaan ​​Israelin filharmonisessa orkesterissa. Tämä on upea tiimi, mutta hänen työnsä tyyli muodostui Euroopan, Välimeren ja Lähi-idän kulttuurien risteyksessä. Perinteiden monimuotoisuus on johtanut muodollisen kurin puutteeseen orkesterissa.

Sillä hetkellä, kun Mutin keppi jäi ilmaan ensimmäisiä nuotteja odotellessa, yksi muusikoista päätti siirtää tuoliaan. Kuului narinaa. Kapellimestari pysähtyi ja sanoi: "Hyvät herrat, en näe partituurissani sanoja "tuoli narisevan". Siitä hetkestä lähtien salissa soi vain musiikki.

Kun se ei toimi

Kaikissa muissa tapauksissa ja erityisesti silloin, kun työntekijöiden työ liittyy. Mutin johtamistyyli sulkee pois virheiden esiintymisen, ja itse asiassa ne johtavat usein uusiin löytöihin.

2 Kummisetä: Arturo Toscanini

Tähtikapellimestari Arturo Toscanini osoitti maksimaalista osallistumista orkesterin elämään harjoituksissa ja lavalla. Hän ei ollut ujo ilmeissä ja moitti muusikoita heidän virheistään. Toscanini tuli tunnetuksi paitsi kapellimestarinsa kyvystään, myös ammatillisesta luonteestaan.

Toscanini otti kaikki alaistensa epäonnistumiset sydämellään, koska yhden virhe on kaikkien, erityisesti kapellimestari, virhe. Hän vaati muita, mutta ei enempää kuin itseään: hän tuli harjoituksiin etukäteen eikä pyytänyt etuoikeuksia. Jokainen muusikko ymmärsi, että kapellimestari oli vilpittömästi huolissaan tuloksesta, eikä hän loukkaantunut loukkauksista epätarkan toiston vuoksi.

Toscanini vaati muusikoilta täyttä omistautumista ja odotti moitteetonta suoritusta. Hän uskoi heidän kykyihinsä ja kerättiin konserteissa. Oli ilmeistä, kuinka ylpeä hän oli "perheestään" onnistuneen esityksen jälkeen.

Tällaisen tiimin työntekijöiden tärkeä motivaattori on halu työskennellä hyvin "isän hyväksi". Tällaisia ​​johtajia rakastetaan ja kunnioitetaan.

Kun se toimii

Tapauksissa, joissa tiimi on valmis hyväksymään perhekulttuurin kolme perusperiaatetta: vakaus, empatia ja keskinäinen tuki. Tärkeää on myös se, että johtajalla on auktoriteettia, pätevä alansa ja ammatillisia saavutuksia. Tällaista johtajaa tulee kohdella kuin isää, joten hänen tulisi olla älykkäämpi ja kokeneempi kuin hänen alaisiaan.

Tähän johtamisperiaatteeseen turvataan usein, kun tiimillä on vaikeita aikoja. Ammattiliittojen vahvistumisen aikana suuret yritykset ottavat käyttöön iskulauseita kategoriasta "Olemme yksi perhe!" Johto pyrkii parantamaan työoloja, antaa työntekijöille mahdollisuuden vastaanottaa lisäkoulutus, johtaa yritystapahtumat ja tarjoaa alaistensa sosiaalisen paketin. Kaiken tämän tarkoituksena on motivoida työntekijöitä työskentelemään heistä välittävien viranomaisten hyväksi.

Kun se ei toimi

Joissakin nykyaikaisissa organisaatioissa, joissa ihmisten väliset suhteet ovat joskus tärkeämpiä kuin muodollinen hierarkia. Tällaisissa ryhmissä ei tarkoiteta syvää emotionaalista osallistumista.

Tällainen johtamisperiaate edellyttää johtajan auktoriteetin ja pätevyyden lisäksi myös alaisten kykyä perustella heille asetettavat odotukset. Itay Talgam kertoo kokemuksistaan ​​opiskelusta kapellimestari Mendy Rodanin kanssa. Hän vaati opiskelijalta paljon ja koki jokaisen epäonnistumisensa henkilökohtaisena tappiona. Tämä painostus yhdessä kiroilun kanssa sorsi kirjoittajaa. Hän tajusi, että tällainen opettaja auttaisi häntä saamaan tutkintotodistuksen, mutta ei kasvattaisi hänessä luovaa henkilöä.

3. Ohjeiden mukaan: Richard Strauss

Kirjoittaja kertoo, että monet hänen seminaareissaan olleet managerit olivat vain huvittuneet Straussin käytöksestä lavalla. Vierailijat valitsivat hänet mahdolliseksi johtajaksi vain sillä perusteella, että tällaisen pomon kanssa et voi todella vaivautua työhön. Kapellimestarin silmäluomet ovat alhaalla, hän itse näyttää kaukaiselta ja vain ajoittain heittää katseita yhteen tai toiseen orkesterin jaksoon.

Tämä kapellimestari ei pyri inspiroimaan, hän vain hillitsee orkesteria. Mutta jos katsot tarkasti, käy selväksi, mikä on tällaisen johtamisperiaatteen perusta - ohjeiden noudattaminen. Strauss ei ole keskittynyt muusikoihin, vaan nuotteihin, vaikka orkesteri soittaisikin hänen teoksiaan. Tällä hän osoittaa, kuinka tärkeää on noudattaa tarkasti sääntöjä ja tehdä työ selkeästi, omien tulkintojen sallimatta.

On ymmärrettävä, että musiikin tulkinnan ja löytöjen puute ei ole ollenkaan huono asia. Tämän lähestymistavan avulla voit paljastaa teoksen rakenteen, pelata sitä kirjoittajan tarkoittamalla tavalla.

Tällainen johtaja luottaa alaisiin, vaatii heitä noudattamaan ohjeita ja uskoo pystyvänsä noudattamaan niitä. Tämä asenne imartelee ja motivoi työntekijöitä, he saavat itseluottamusta. Lähestymistavan suurin haitta on, että kukaan ei tiedä, mitä tapahtuu, jos tulee tilanne, jota ei ole ohjeissa määritelty.

Kun se toimii

Tämä valvontaperiaate toimii eri tilaisuuksiin. Joskus se on mukavinta rauhallisille ammattilaisille, jotka ovat tottuneet työskentelemään lain kirjaimen mukaan. Joskus on yksinkertaisesti välttämätöntä antaa työntekijöille pakollisia ohjeita esimerkiksi vuorovaikutuksessa eri ryhmiä alaistensa.

Kirjoittaja antaa esimerkin kokemuksestaan ​​orkesterista ja rockyhtyeestä Natasha's Friends. Ongelma johtui siitä, että ryhmän muusikot tulivat kolmen tunnin harjoituksen toisen tunnin loppuun. He olivat varmoja, ettei mikään estäisi heitä omistamasta loppupäivää musiikille, ajattelematta sitä, että orkesteriharjoituksissa oli tiukemmat aikataulut.

Kun se ei toimi

Seuraaviin ohjeisiin perustuva johtamisen periaate ei toimi siellä, missä pitäisi kannustaa kykyä luoda ja luoda uusia ideoita. Kuten ehdoton tottelevaisuus johtajalle, ohjeiden noudattaminen merkitsee uusiin löytöihin johtavien virheiden puuttumista. Se voi myös viedä työntekijöiltä ammatillisen innostuksen.

Kirjoittaja antaa esimerkin kapellimestari Leonard Bernsteinin elämäkerrasta. Israel Philharmonic Orchestra hänen johdolla harjoitteli Mahlerin sinfonian finaalia. Kun kapellimestari antoi signaalin messingin sisääntulolle, vallitsi hiljaisuus. Bernstein katsoi ylös: osa muusikoista oli lähtenyt. Tosiasia on, että harjoituksen loppu oli määrätty klo 13.00. Kello oli 13:04.

4. Guru: Herbert von Karajan

Maestro Herbert von Karajan tuskin avaa silmiään lavalla eikä katso muusikoita. Hän odottaa vain, että hänen alaisensa näyttävät maagisesti harkitsevan hänen toiveitaan. Tätä edelsi alustava työ: kapellimestari selitti huolellisesti pelin vivahteet harjoituksissa.

Guru ei antanut muusikoille aikarajaa tai säätänyt rytmiä, hän vain kuunteli tarkkaavaisesti ja välitti orkesterille äänen pehmeyden ja syvyyden. Muusikot olivat täydellisiä toisilleen. Heistä itsestä tuli toisistaan ​​riippuvaisia ​​kapellimestareita ja he paransivat taitojaan soittaa yhdessä yhä uudelleen.

Tällainen lähestymistapa puhuu johtajan ylimielisyydestä: hän toimii ohittaen hyväksytyt postulaatit ja on aina varma menestyksestä. Samalla tiimin jäsenet ovat paljon enemmän riippuvaisia ​​toisistaan ​​kuin johdon ohjeista. Heillä on valta vaikuttaa suoraan työn tuloksiin. Heillä on lisävastuu, joten tällaisessa tiimissä oleminen voi olla joillekin henkisesti vaikea testi. Tämä johtamistyyli muistuttaa Mutin dominanssia siinä mielessä, että johtaja ei myöskään ole tavoitettavissa vuoropuheluun ja pakottaa näkemyksensä organisaatiosta alaistensa päälle.

Kun se toimii

Kun tiimin työ liittyy työntekijöiden luovuuteen esimerkiksi taiteen alalla. Amerikkalainen taiteilija Saul Levitt palkkasi nuoria taiteilijoita (yhteensä useita tuhansia), selitti käsitteet ja antoi ohjeita. Sen jälkeen alaiset lähtivät luomaan ilman Levitin ohjausta. Hän oli kiinnostunut tuloksesta, ei alistumisesta prosessissa. Järkevänä ja viisaana johtajana hän ymmärsi, että yhteinen luovuus vain rikastaa projektia. Tämä teki hänestä maailman näytteillepanoisimman taiteilijan: koko elämänsä aikana hän piti yli 500 yksityisnäyttelyä.

Kun se ei toimi

Jokaisessa tiimissä tämän johtamisperiaatteen asianmukaisuus riippuu monista yksittäisistä tekijöistä. Tämä lähestymistapa johtaa usein epäonnistumiseen, minkä vuoksi esimerkiksi Cadbury & Schweppes loi Cadbury Corporate Governance Coden, joka kuvaa menettelyjä, jotka on suunniteltu suojaamaan yritystä johtajan liialliselta egolta ja välittämään tärkeää tietoa kaikille prosessin osallistujille.

Kirjoittaja myös kertoo varoittava tarina alkaen oma kokemus. Hän halusi aloittaa työnsä Tel Avivin sinfoniaorkesterin kanssa korkean profiilin innovaatiolla. Itai Talgam jakoi jousiosuuden kvarteteiksi ja asetti puhallinsoittimet niiden väliin. Hän ehdotti, että tällä tavalla jokainen muusikko voisi tuntea olevansa solisti. Kokeilu epäonnistui: osallistujat eivät kyenneet kommunikoimaan, koska he olivat kaukana toisistaan, joten he pelasivat erittäin huonosti.

5 Johtava tanssi: Carlos Kleiber

Carlos Klaiber tanssii lavalla: ojentaa käsiään, hyppää ylös ja alas, kumartuu ja heiluu puolelta toiselle. Toisinaan hän johtaa orkesteria vain sormenpäillään ja välillä vain seisoo ja kuuntelee muusikoita. Lavalla kapellimestari jakaa ilonsa ja moninkertaistaa sen. Hänellä on selkeä näkemys muodosta ja hän johtaa muusikoita, mutta hän ei tee sitä johtajana, vaan soolotanssijana. Hän vaatii jatkuvasti alaisiaan osallistumaan tulkintaan eikä lataa ohjeitaan yksityiskohdilla.

Tällainen johtaja ei hallitse ihmisiä, vaan prosesseja. Se tarjoaa alaisille tilaa innovaatioille, kannustaa heitä luomaan itse. Työntekijät jakavat vallan ja vastuun johtajan kanssa. Tällaisessa tiimissä on helppo korjata virhe ja jopa muuttaa se uudeksi. "Tanssivat" johtajat arvostavat kunnianhimoisia työntekijöitä ja pitävät heitä parempana kuin niitä, jotka osaavat tehdä työnsä tunnollisesti ohjeiden mukaan.

Kun se toimii

Samanlainen periaate pätee silloin, kun tavallisella työntekijällä saattaa olla olennaisempaa tietoa kuin esimiehellä. Esimerkkinä kirjoittaja mainitsee kokemuksensa työskentelystä järjestöjen kanssa terrorismin torjumiseksi. Kentän agentin tulee kyetä tekemään päätöksiä itse, joskus rikkoen komennon suoria käskyjä, koska hänellä on täydellisin ja ajantasaisin tieto tilanteesta.

Kun se ei toimi

Kun työntekijät eivät ole kiinnostuneita yrityksen kohtalosta. Kirjoittaja väittää myös, että tällaista lähestymistapaa ei voida pakottaa keinotekoisesti. Tämä toimii vain, jos osaat aidosti iloita työntekijöiden menestyksestä ja työn tuloksesta.

6. Merkityksen etsiminen: Leonard Bernstein

Leonard Bernsteinin ja orkesterin vuorovaikutuksen salaisuus paljastuu ei lavalla, vaan sen ulkopuolella. Kapellimestari ei halunnut erottaa tunteita, elämänkokemusta ja toiveita musiikista. Jokaiselle muusikolle Bernstein ei ollut vain johtaja, vaan myös ystävä. Hän ei kutsunut töihin ammattilaista, vaan ihmistä: hänen orkestereissaan ennen kaikkea yksilöt esiintyvät, kuuntelevat ja säveltävät musiikkia ja vasta sitten alaisia.

Bernstein asetti muusikoiden eteen pääkysymys: "Miksi?" Tämä oli: hän ei pakottanut häntä pelaamaan, vaan sai henkilön itsensä leikkimään. Jokaisella oli oma vastaus Bernsteinin kysymykseen, mutta kaikki tunsivat samalla tavalla osallisuutensa yhteiseen asiaan.

Kun se toimii

Johdon vuoropuhelu työntekijöiden kanssa ja heidän toiminnan merkityksellistäminen hyödyttää kaikkia organisaatioita, joissa tiimin jäsenten työ ei johda samanlaiseen toimintaan. Tärkeä edellytys tälle on, että työntekijät kunnioittavat johtajaa ja pitävät häntä pätevänä.

Kun se ei toimi

Itay Talgam puhuu tilanteesta, jossa hän yritti soveltaa Bernsteinin menetelmää, mutta kohtasi vain väärinkäsityksen alaistensa puolelta. Syynä oli se, että monet muusikot sinfoniaorkesteri Tel Aviv oli paljon vanhempi eikä tuntenut häntä ollenkaan. Ensimmäinen harjoitus ei mennyt hyvin. "Jotain on vialla", Talgam sanoi orkesterille. - En vain tiedä mitä. Tempo, intonaatio, jotain muuta? Mitä mieltä sinä olet? Mitä voidaan korjata? Yksi vanhemmista muusikoista nousi seisomaan ja sanoi: ”Mistä me tulimme, kapellimestari ei kysynyt meiltä, ​​mitä tehdä. Hän tiesi mitä tehdä."

Kirjassa "The Ignorant Maestro" Itay Talgam ei pelkästään puhu suurten kapellimestarien johtamisperiaatteista, vaan paljastaa myös kolme tärkeitä ominaisuuksia tehokas johtaja: tietämättömyys, tyhjien merkityksen antaminen ja motivoiva kuuntelu. Kirjoittaja ei puhu pelkästään siitä, millainen johtajan tulee olla, vaan myös alaisten roolista työviestinnässä. Ei ole olemassa universaalia valvontaperiaatetta, jokaista tehokas johtaja tuottaa sen itsestään. Ja voit oppia jotain ja omaksua joitain tekniikoita kuudesta suuresta kapellimestari, joista tässä kirjassa on kirjoitettu.