On useita tehokkaita tapoja konfliktien hallinta. Ne voidaan jakaa kahteen luokkaan: rakenteellisiin ja ihmissuhteisiin. Yksinkertaista luonteen eroa ei pidä pitää konfliktien syynä, vaikka se voi tietysti muodostua konfliktin syyksi tietyssä tapauksessa.

"Konfliktien hallinta on siihen liittyvää tietoista toimintaa, jota tehdään konfliktin syntymisen, kehityksen ja loppuunsaattamisen kaikissa vaiheissa. On tärkeää, ettei ristiriidan kehittymistä estä, vaan pyrimme ratkaisemaan se konfliktittomana. Konfliktinhallintaan kuuluu niiden ennaltaehkäisy ja rakentava loppuun saattaminen."

Esimiehen on aloitettava analysoimalla todelliset syyt ja käytettävä sitten asianmukaista menetelmää. Välttääksesi konflikteja työntekijöiden kanssa ja työntekijöiden välillä, on välttämätöntä:

Kommunikoidessasi alaisten kanssa käytä rauhallista sävyä ja kohteliaisuutta yhdistettynä tiukkuuteen, vältä epäkohteliaisuutta työntekijöiden suhteen, koska töykeydellä ei saavuteta toivottua vaikutusta; päinvastoin, johtaja saa useimmiten negatiivisen tuloksen, koska alainen kiinnittyy kaunaan ja huolet työnteon sijaan;

Moittele työntekijää huonosta työstä vain kasvotusten, koska kulissien takana käyvä keskustelu pelastaa hänet häpeästä, ja vastineeksi johtaja voi luottaa kiitollisuuteen ja takeisiin, että tämä ei toistu; muuten työntekijä sen sijaan, että olisi korjannut virheen, tuhlaa aikaa kokemansa häpeän murehtimiseen;

Ylistä työntekijää laadukkaasta työstä koko tiimin edessä, koska henkilö on aina iloinen, kun johtaja huomaa hänen ponnistelunsa, ja vielä enemmän, kun hän tekee tämän kaikkien työntekijöiden edessä; muuten hän alkaa uskoa, että kukaan ei tarvitse hänen onnistumisiaan, eikä hän tulevaisuudessa yritä työskennellä tehokkaasti;

Vältä tuntemusta suhteissa alaistensa kanssa; alistumuksen noudattaminen on välttämätöntä, muuten on mahdotonta vaatia alaisiltasi mitään;

Ole objektiivinen kaikkiin työntekijöihin nähden, mikä tarkoittaa, että esimiehen on ylennetty tai alennettava, sakotettava ja irtisanottava työntekijöitä oikeudenmukaisesti, kaikkia työntekijöitä kohdellen (ylennyksen kriteerinä voi olla vain työntekijän jatkuvasti onnistunut työ ja rangaistus on jatkuvasti huono). ), suosikkeja ja ei-rakastettuja työntekijöitä ei voida hyväksyä, koska hyvin suoriutuva työntekijä, jolla on "epämukava" luonne, on parempi kuin huonosti suoriutunut sivistyneisyys;

Kun toimit välimiehenä ennemmin kuin jommankumman osapuolen asianajajana, on parasta kuunnella objektiivisesti molempia osapuolia ja tehdä sitten objektiivinen päätös.

olla poissa konfliktista, olla osallistumatta riitaan ja riitaan, olla välittämättä juoruja, koska konfliktin ulkopuolella on helpompi poistaa se ajoissa;

Tukahduta päättäväisesti riidat, juorut ja hiippailu, josta voit ensin sakottaa tästä kiinni jääneelle työntekijälle ja varoittaa häntä tiukasti hyväksyttävyydestä samanlaista käytöstä, ja jos tämä ei auta, tämä työntekijä tulisi erottaa, jotta ei luoda ennakkotapauksia; sama tulisi tehdä niiden kanssa, jotka ovat tottuneet "puhumaan" missä tahansa tilanteessa, mikä estää muita tekemästä työtä;

Jos kahden työntekijän yhteensovittaminen on mahdotonta, heidät on velvoitettava kommunikoimaan liikeasioissa, koska työn ei pitäisi kärsiä jonkun tunteiden takia.

Esimiesten on käytettävä työaikansa konfliktien ratkaisemiseen. Koska johtajat työskentelevät väistämättä ryhmien välisten konfliktien olosuhteissa, heidän on pakko ratkaista ne. Tämän laiminlyönnillä voi olla tuhoisia seurauksia. Konfliktit voivat saada työntekijät tuntemaan olonsa vieraantuneeksi, heikentää tuottavuutta ja jopa johtaa irtisanoutumiseen.

Esimiehen tulee muistaa, että ristiriidat voidaan ratkaista kolmannen osapuolen virallisten elinten kautta. Kolmas osapuoli voi olla enemmän suuri organisaatio, joka yksinkertaisesti määrää kiistanalaisen käytöksen lopettamisen irtisanomisuhan alla (kuten hallitus kieltää lakot ja työsulut kansallisia etuja uhkaavissa työkiistoissa), tai se voi olla sovittelija.

Esimiesten on ymmärrettävä, että koska konfliktien syyt vaihtelevat, myös niiden ratkaisutavat vaihtelevat olosuhteiden mukaan. Sopivan menetelmän valinta konfliktin ratkaisemiseksi riippuu monista tekijöistä, mukaan lukien sen esiintymisen syyt sekä esimiesten ja konfliktiryhmien välisen suhteen luonteesta. Toimenpiteitä konfliktien minimoimiseksi ovat seuraavat: ota aikaa pysähtyä ja ajatella ennen toimimista; toimenpiteet luottamuksen rakentamiseksi; pyrkimykset ymmärtää konfliktin taustalla olevat motiivit; kaikkien sidosryhmien kuunteleminen; tasa-arvoisen aseman säilyttäminen; kaikkien osallistujien herkkä koulutus konfliktien kanssa työskentelytekniikoista; halukkuus myöntää virheet; tasa-arvoisen aseman säilyttäminen kaikille konfliktin osapuolille.

Tässä ei voi olla kovia ja nopeita suosituksia. Kaikki riippuu tietyn konfliktin luonteesta ja olosuhteista, joissa se tapahtuu. Konflikteihin on useita ratkaisuja sekä näiden päätösten tuloksia, ja ne kaikki voivat olla oikeita. Ei ole väliä kumpaa niistä kehitetään, pääasia, että se tyydyttää sotivia osapuolia suurimmassa määrin. On muistettava, että konfliktiin puuttuminen, parhaallakin tarkoituksella, vaatii varmasti korkeatasoinen ammattitaidolla, muuten voit vain vaikeuttaa sitä.

Konfliktit voivat myös vähentää ryhmäajattelun ja eroamisoireyhtymän mahdollisuutta, jolloin alaiset eivät ilmaise ajatuksiaan, jotka he kokevat olevan ristiriidassa johtajiensa kanssa.

Jos otamme pohjaksi konfliktin osapuolten suuntautumisen omien etujen toteuttamiseen ja toisen osapuolen etujen huomioon ottamiseen, voidaan erottaa viisi.

Pakotuksen tai herruuden strategia keskittyy yksinomaan omiin etuihin. Se koostuu halusta pakottaa ihmiset hyväksymään näkemyksensä hinnalla millä hyvänsä, mukaan lukien avoin painostus valtaa käyttämällä. Haitat: alaisten aloitteellisuuden tukahduttaminen, todennäköisyys, että tärkeitä tekijöitä ei oteta huomioon, koska esitetään vain yksi näkökulma. Saavuttamalla tavoitteesi hinnalla millä hyvänsä voit voittaa taktisen voiton, mutta hävitä strategisesti, koska suhteesi kumppaniisi vahingoittuu.

Yhteistyöstrategia on erilainen korkea aste osallistujan suuntautuminen omien etujensa ja kumppanin etujen toteuttamiseen ja tavoitteena on molemmille osapuolille tuottava ongelmanratkaisu. Hän tunnistaa mielipide-erot ja on valmis tutkimaan muita kantoja ymmärtääkseen konfliktin syitä ja löytääkseen kaikille osapuolille hyväksyttäviä toimia. Syvä analyysi ja suunnittelun hyväksyntä konfliktit vaativat kypsyyttä ja ihmisten kanssa työskentelyn taitoa sekä johtajalta merkittävää aika- ja energiainvestointia. On varmasti helpompaa käyttää vain itsevarmuutta vaativaa pakkostrategiaa, mutta se ei edistä menestymisen edellyttämää vilpittömyyden ja luottamuksen ilmapiiriä.

Kompromissistrategia vastaa orientoitumisen keskiarvoja ja sisältää molemminpuolisen myönnytysten vaihdon, osittain hyväksymällä vastakkaisen puolen näkökulman molempia osapuolia tyydyttävän ratkaisun löytämiseksi. Johtajien keskuudessa arvostetaan korkeasti kykyä tehdä kompromisseja, koska sen avulla he voivat välttää vastakkainasettelua. Mutta tämä strategia ei salli yhden tai toisen kumppanin täysin toteuttaa itseään. kuitenkin fiksut ihmiset he eivät taistele pitkään - he tekevät kompromissin tänään, ts. on tyytyväinen siihen, mitä on saatavilla voidakseen ratkaista ongelman kokonaan huomenna.

Välttelystrategia ilmaisee kiinnostuksen kohteiden hylkäämistä ja haluttomuutta tavata kumppania puolivälissä. Se ilmenee väittelyistä pidättäytymisessä, halussa siirtää keskustelua eri suuntaan, ts. päästä eroon konfliktista. Tämä strategia on todennäköisemmin ominaista epävarmoille esimiehille, jotka pelkäävät keskustella suoraan ongelmasta. Se voi kuitenkin olla perusteltua, jos on syytä olettaa, että tapahtumien myöhempi kehitys on konfliktin osallistujalle suotuisa, tuoden hänelle menestystä ilman taistelua tai muuttaa voimasuhteita hänen edukseen.

Compliance-strategia edellyttää henkilön luopumista kiinnostuksen kohteistaan ​​ja halukkuutta tavata kumppaninsa puolivälissä. Sen tavoitteena on säilyttää suotuisa suhde niin, että kumppani on tyytyväinen. Tätä strategiaa pidetään rationaalisena, jos erimielisyyden aihe ei ole niin merkittävä, että henkilö ryhtyisi riitaan siitä, mikä on vaarassa vahingoittaa suhdetta kumppanin kanssa.

Olisi väärin arvioida yksiselitteisesti mitä tahansa strategioita tehottomiksi, koska jokainen niistä voi tietyssä tilanteessa osoittautua hyväksyttävimmäksi. Yhteistyötä ja kompromisseja tulee kuitenkin pitää ensisijaisina strategioina, koska niiden avulla voidaan löytää ratkaisu ongelmaan tai konfliktitilanne samalla kun säilytetään kumppanuussuhteita.

Konfliktien välttämistä (välttämis- tai noudattamisstrategiat) voidaan pitää kyvyttömyytenä ratkaista ongelmia. Samalla suhteita kumppaniin säilytetään tai jopa parannetaan, mutta heidän etujensa tai oman asemansa luopumisen kustannuksella.

Dominanssin, pakottamisen ja kovan "taistelun" polku on osoittanut epäjohdonmukaisuutensa kaikilla vuorovaikutuksen tasoilla - alkaen kansainväliset suhteet ennen yksityisyyttä. Pakko ja vastakkainasettelu voivat tarjota henkilölle ratkaisun ongelmaan hänen omien etujensa mukaisesti, mutta sen kustannuksella, että hänen suhde kumppaniinsa huononee.

Siten kovasta, tinkimättömästä kamppailusta luopuminen molempia osapuolia hyväksyttävien ratkaisujen etsimiseksi on se kanta, johon johtajan tulee ottaa konfliktivuorovaikutuksessa.

Johtamisen perusteet

testata

2. Kuvaile tärkeimmät strategiat esimiehen käyttäytymiselle konfliktitilanteissa

Käytössä on viisi konfliktinratkaisumenetelmää.

ь Väistäminen on pohjimmiltaan konfliktien välttämistä. Tämä käyttäytymismuoto valitaan, kun henkilö ei halua puolustaa oikeuksiaan, tehdä yhteistyötä ratkaisun löytämiseksi, pidättäytyy ilmaisemasta kantaansa ja välttelee riitelyä. Tämä tyyli viittaa taipumukseen välttää vastuuta päätöksistä. Tämä menetelmä voi olla sopiva, jos erimielisyyden aiheella ei ole suurta arvoa henkilölle, jos tilanne voi ratkaista itsestään tai jos konfliktin tuottavalle ratkaisulle ei ole ehtoja, mutta jonkin ajan kuluttua ne ilmestyvät. Muissa tapauksissa mielestäni tätä tyyliä käyttäytyminen voi lisätä vastakkainasettelua.

ь Tasoitus - omista eduista luopuminen. Syynä tähän käyttäytymiseen voi olla halu voittaa kumppanin suosio tulevaisuutta varten. Tällainen suostumus voi olla osittainen ja ulkoinen. On järkevää tehdä tämä, kun erimielisyyden aihe on henkilölle vähemmän arvokas kuin suhde. Tällä käytöksellä ei useinkaan ole mitään tekemistä sen ongelman ratkaisemisen kanssa, joka on konfliktin lähde. Päinvastoin, ongelmat, kuten tunteet, ajautuvat syvemmälle ja kerääntyvät tässä muodossa, ja niistä tulee tulevaisuudessa konfliktien lähde, jopa tuhoisampi. Tehokkaan alaisten johtamiseen tämä strategia ei saa olla hallitseva.

ь Pakottaminen on tapa poistaa konflikteja valtaa käyttämällä. Tässä tapauksessa konfliktiosapuoli on tukahdutettu viranomaisten voimalla. Pakotukseen liittyy usein aggressiivista käytöstä, muiden mielipiteiden huomioimatta jättämistä ja vastapuolen närkästystä. Tämä on konfliktin epäsuotuisa ja tuottamaton lopputulos. Ryhmässä tätä menetelmää käytettäessä johto tukahduttaa alaisten oma-aloitteisuuden ja voi johtaa toistuviin taudinpurkauksiin suhteiden huonontumisen vuoksi. Tehokas tilanteissa, jotka uhkaavat organisaation olemassaoloa tai estävät sitä saavuttamasta tavoitteitaan.

ь Kompromissi - hyväksyä jossain määrin toisen osapuolen näkökulma. Hyväksyttävän ratkaisun etsiminen tapahtuu molemminpuolisten myönnytysten kautta. Tämän tuloksen etuna on oikeuksien ja velvollisuuksien keskinäinen tasapaino sekä vaateiden laillistaminen. Kompromissi poistaa jännitystä. Joissakin tapauksissa huono ratkaisu on parempi kuin ei ratkaisua. Johdon tilanteissa kompromissikykyä arvostetaan, koska se vähentää pahoinvointia ja mahdollistaa konfliktin suhteellisen nopean ratkaisun, mutta jonkin ajan kuluttua kompromissiratkaisun toimimattomat seuraukset voivat ilmaantua, esimerkiksi tyytymättömyys "puoleisiin ratkaisuihin". .” Lisäksi ristiriita hieman muokatussa muodossa voi syntyä uudelleen, koska sen aiheuttanutta ongelmaa ei ole täysin ratkaistu.

ь Ongelmanratkaisu on tapa ratkaista konflikti, joka edellyttää konfliktin osapuolten halukkuutta tunnustaa erilaisten näkökulmien olemassaolo ongelmaan, tutustua niihin ja löytää molemmille osapuolille sopivia ratkaisuja. Tätä tapaa ratkaista konflikti pidetään optimaalisena. Se ei tarkoita tavoitteiden saavuttamista muiden kustannuksella, ja sen tarkoituksena on löytää molemmille osapuolille sopivia tapoja ratkaista ongelma.

Haluaisin myös mainita Thomas-Kilmannin järjestelmän, jossa harkittujen konfliktinratkaisumenetelmien lisäksi on toinenkin - tämä on kilpailu. Kilpailu on kilpailullista vuorovaikutusta, joka ei ole suuntautunut toiselle osapuolelle pakolliseen vahinkoon.

Hän kuvasi graafista käyttäytymistyylimalliaan seuraavassa kaaviossa, jota kutsuttiin Thomas-Kilman-ruudukoksi.

Siten konflikti selviää eri keinoin, ja sen ratkaisemisen onnistuminen riippuu vastakkainasettelun luonteesta, sen pitkittymisen asteesta, konfliktin osapuolten strategiasta ja taktiikoista.

Mihin toimenpiteisiin johtajan tulisi siis ryhtyä, jos organisaatiossa on ilmeinen ristiriita? Ensinnäkin paljasta tämä konflikti. Arvioi tilanne oikein. Erota ulkoinen syy törmäyksen todellisesta syystä. Syytä eivät ehkä tajua vastakkaiset osapuolet itse tai ne voivat olla tahallisesti piilossa, mutta se heijastuu peilin tavoin keinoihin ja toimiin, joita jokainen käyttää tavoitteensa saavuttamiseksi. On ymmärrettävä, kuinka ristiriitaisia ​​kiistan osapuolten edut ovat. Esimerkiksi, vaikka kuinka paljon haluat, on mahdotonta, että kaksi osastoa työskentelee yhdellä tietokoneella samanaikaisesti. Tämä on kova konflikti, jossa ongelma ratkaistaan ​​"joko - tai". Ohitetun tyytymättömyyden neutraloimiseksi on tarpeen antaa hänelle mahdollisuus voittaa toisessa. Usein intressit ovat paremmin yhteensopivia, ja ”neuvotteluilla” on mahdollista löytää molempia osapuolia osittain tyydyttävä vaihtoehto ilman voittajia tai häviäjiä.

Ristiriitaisten persoonallisuuksien tyypit 1. Konfliktin käsite Yhteenvetona kirjallisuudessa esiintyvistä konfliktin määritelmistä voimme tarjota seuraavan määritelmän...

Konfliktityyppien ja niiden ratkaisumenetelmien analyysi hallinnassa

Alla oleva sääntöjen luettelo antaa ohjeita käyttäytymislinjalle, joka estää vakavien ristiriitojen syntymisen. Perussäännöt: Tunnista toisenne. Kuuntele keskeyttämättä. Osoita ymmärtäväsi toisen roolin...

Yrityksen innovaatiostrategia Master Gumbs LLC:n esimerkillä

Yrityksen innovatiivisen kehitysstrategian kehittäminen tapahtuu saatujen ennusteiden perusteella tämän tyyppistä tuotetta valmistavien markkinoiden kehityksestä, mahdollisten riskien arvioinnista...

Ristiriidat organisaatiossa

Kun olet konfliktitilanteessa, ratkaistaksesi ongelman tehokkaammin, sinun on valittava tietty käyttäytymistyyli ottaen huomioon oma tyylisi, muiden konfliktiin osallistuvien ihmisten tyyli...

Yleiset periaatteet yrityksen tuotannon hallinta

SISÄÄN kauppalattia Myyjät neuvovat tarvittaessa ostajia ja auttavat tietyn tuotteen valinnassa. Jos ostaja ottaa yhteyttä myymälän työntekijään, hänen tulee vastata mahdollisuuksien mukaan kaikkiin kysymyksiin, auttaa tuotteen valinnassa...

Johdon päätöksenteko Barrier LLC:n, Sarapulin esimerkin avulla

Kaiken tason johtajan tärkein vaatimus on kyky johtaa ihmisiä. Mitä ihmisten johtaminen tarkoittaa? Ollaksesi hyvä johtaja, sinun on oltava psykologi. Psykologina oleminen tarkoittaa ihmisten tuntemista, ymmärtämistä ja vastinetta heidän kanssaan...

Ongelmia ihmissuhteet työvoimassa ja esimiestehtävissä ryhmän johtamisessa

Yrityksen selviytymisstrategiat kriisitilanteessa

Kriisitilanteessa yritys voi valita erilaisia ​​strategioita. Pääoman pumppausstrategiat ja selvitystila. Joissakin tapauksissa muutoksia ulkoinen ympäristö tai sisäiset muutokset voivat johtaa...

Tyypillisiä esimieskäyttäytymismalleja

Tärkeimmät stereotypiat johtajien käyttäytymisestä ja vastaavasti...

Esimiehen yritysuran johtaminen Radio 1 LLC:n esimerkillä

Tällä hetkellä hallinta on yleistymässä. Johtaminen sisältää joukon periaatteita, menetelmiä, keinoja ja muotoja yritysten, organisaatioiden jne. johtamiseen. Hallinto yhdistää taiteen...

Konfliktien hallinta

Selvittääksemme, kuinka valmiita työntekijät ovat yhteistyöhön konfliktitilanteessa, teemme testin ”Metodologia hyväksyntämotivaation itsearvioinnin diagnosoimiseksi” - ”Lie Scale” D. Marlowin ja D. Crownin menetelmän mukaisesti (Liite 2)...

Käyttäytymisen hallinta konfliktitilanteissa

On olemassa useita tehokkaita tapoja hallita konfliktitilanteita. Ne voidaan jakaa kahteen luokkaan: rakenteellisiin ja ihmissuhteisiin. Ei pidä pitää ristiriitojen syynä yksinkertaista hahmojen eroa, vaikka tietysti...

Toimitusketjun hallinta

Toimitusketjun esteet: l logistiikan riittämätön kehitys toimitusketjun hallinnassa; ь vähän kokemusta kotimaisista logistiikkatoimijoista; b organisaatioiden riittämätön tietovarustus...

Konfliktinhallinta yrityksessä

Ihmiset käyttäytyvät eri tavalla konfliktitilanteissa. Jotta voidaan määrittää, kuinka työntekijä toimii konfliktitilanteessa, hänet tulee testata. Siksi päätettiin tehdä tutkimus sosiopsykologisesta ilmastosta tiimissä...

Ristiriita johdossa ja johtajan käyttäytyminen konfliktitilanteessa.

Konfliktinhallinta on toimintaa, jota suoritetaan niiden esiintymisen, kehittymisen ja valmistumisen kaikissa vaiheissa. Konfliktien hallintaan kuuluu niiden ennaltaehkäisy ja rakentava ratkaiseminen.

Konflikti on monimutkainen ilmiö, jolla on monia erilaisia ​​ja vastakkaisia ​​perusteita. Konflikti on dynaamisesti kehittyvä prosessi, jolla ei ole vain ilmentymismuotoja, vaan myös kehitysvaiheita. Samalla konfliktia voidaan ja pitää hallita ja hallita niin, että sen negatiiviset, tuhoisat seuraukset voidaan minimoida ja rakentavia mahdollisuuksia lisätä

On olemassa useita tehokkaita tapoja hallita konfliktitilanteita. Ne voidaan jakaa kahteen luokkaan: rakenteellisiin ja ihmissuhteisiin. Yksinkertaista luonteen eroa ei pidä pitää konfliktien syynä, vaikka se voi tietysti muodostua konfliktin syyksi tietyssä tapauksessa.

Konfliktin hallinta on siihen liittyvää tietoista toimintaa, joka suoritetaan konfliktin esiintymisen, kehityksen ja loppuunsaattamisen kaikissa vaiheissa. On tärkeää olla estämättä ristiriidan kehittymistä, vaan pyrkiä ratkaisemaan se konfliktittomilla tavoilla. Konfliktien hallintaan kuuluu niiden ennaltaehkäisy ja rakentava ratkaiseminen.

Esimiehen on aloitettava analysoimalla todelliset syyt ja käytettävä sitten asianmukaista menetelmää. Välttääksesi konflikteja työntekijöiden kanssa ja työntekijöiden välillä, on välttämätöntä:

kommunikoidessasi alaisten kanssa käytä rauhallista sävyä ja kohteliaisuutta yhdistettynä lujuuteen, vältä epäkohteliaisuutta työntekijöiden kanssakäymisessä, koska töykeys ei voi saavuttaa haluttua vaikutusta, päinvastoin, johtaja saa useimmiten negatiivisen tuloksen, koska alainen työskentelyn sijaan , kiinnittyy kaunaan ja viivästyksiin;

· moittia työntekijää huonosta työstä vain kasvotusten, sillä kulissien takana käyty keskustelu säästää hänet häpeästä ja vastineeksi johtaja voi luottaa kiitollisuuteen ja takeisiin, ettei näin toistu; muuten työntekijä sen sijaan, että olisi korjannut virheen, tuhlaa aikaa kokemansa häpeän murehtimiseen;

· kiittää työntekijää laadukkaasta työstä koko tiimin edessä, koska ihminen on aina tyytyväinen, kun esimies huomaa hänen ponnistelunsa, ja vielä enemmän, kun hän tekee tämän kaikkien työntekijöiden edessä; muuten hän alkaa uskoa, että kukaan ei tarvitse hänen onnistumisiaan, eikä hän tulevaisuudessa yritä työskennellä tehokkaasti;

· älä salli perehtymistä suhteissa alaistensa kanssa; alaisuuden noudattaminen on välttämätöntä, muuten on mahdotonta vaatia mitään alaisiltasi;

· olla objektiivinen suhteessa kaikkiin työntekijöihin, mikä tarkoittaa, että esimiehen tulee ylentää tai alentaa, sakottaa ja irtisanoa työntekijöitä oikeudenmukaisesti, kaikkia työntekijöitä kohdellen (ylennyksen kriteerinä voi olla vain työntekijän jatkuvasti menestyvä työ ja rangaistuksen - johdonmukaisesti) huono), suosikkeja ja ei-rakkaita työntekijöitä ei voida hyväksyä.

· Toimiaksesi välimiehenä eikä toisen osapuolen asianajajana, on parasta kuunnella molempia osapuolia objektiivisesti ja tehdä sitten objektiivinen päätös;

· olla poissa konfliktista, älä osallistu riitaan ja riitaan, älä välitä juoruja, koska konfliktin ulkopuolella on helpompi poistaa se ajoissa;

· tukahduttaa päättäväisesti riidat, juorut ja hiippailut, joista voit ensin sakottaa tästä kiinni jääneelle työntekijälle ja varoittaa häntä tiukasti tällaisen käytöksen hyväksyttävyydestä, ja jos tämä ei auta, tämä työntekijä on erotettava, jotta ei luoda ennakkotapauksia ; sama tulisi tehdä niiden kanssa, jotka ovat tottuneet "puhumaan" missä tahansa tilanteessa, mikä estää muita tekemästä työtä;

· jos kahden työntekijän yhteensovittaminen on mahdotonta, älä tee sitä
on välttämätöntä velvoittaa heidät kommunikoimaan liikeasioissa, koska työn ei pitäisi
kärsiä jonkun tunteiden takia.

Konfliktinesto on objektiivisten, organisatoristen, johtamis- ja sosiopsykologisten olosuhteiden luomista, jotka estävät konfliktia edeltävien tilanteiden syntymisen, poistamisen henkilökohtaisista syistä konflikteja.

Esimiesten on käytettävä työaikansa konfliktien ratkaisemiseen. Koska johtajat työskentelevät väistämättä ryhmien välisten konfliktien olosuhteissa, heidän on pakko ratkaista ne. Tämän laiminlyönnillä voi olla tuhoisia seurauksia. Konfliktit voivat saada työntekijät tuntemaan olonsa vieraantuneeksi, heikentää tuottavuutta ja jopa johtaa irtisanoutumiseen.

Esimiehen tulee muistaa, että ristiriidat voidaan ratkaista kolmannen osapuolen virallisten elinten kautta. Kolmas osapuoli voi olla suurempi organisaatio, joka yksinkertaisesti määrää lopettamaan kiistanalaisen käytöksen irtisanomisen uhalla (kuten hallituksen lakko- ja työsulkukiellot kansallista etua uhkaavissa työriidoissa), tai se voi olla sovittelija.

Esimiesten on ymmärrettävä, että koska konfliktien syyt vaihtelevat, myös niiden ratkaisutavat vaihtelevat olosuhteiden mukaan. Sopivan menetelmän valinta konfliktin ratkaisemiseksi riippuu monista tekijöistä, mukaan lukien sen esiintymisen syyt sekä esimiesten ja konfliktiryhmien välisen suhteen luonteesta.

Toimenpiteitä konfliktien minimoimiseksi ovat seuraavat: ota aikaa pysähtyä ja ajatella ennen toimimista; toimenpiteet luottamuksen rakentamiseksi; pyrkimykset ymmärtää konfliktin taustalla olevat motiivit; kaikkien sidosryhmien kuunteleminen; tasa-arvoisen vaihto-aseman säilyttäminen; kaikkien osallistujien herkkä koulutus konfliktien kanssa työskentelytekniikoista; halu myöntää virheet; tasa-arvoisen aseman säilyttäminen kaikille konfliktin osapuolille.

Johtaja voi vaikuttaa konfliktin kehittymiseen seuraavilla tavoilla:

Vastustajien kanssa käytyjen neuvottelujen ja kompromissiin pääsemisen seurauksena konfliktin perusta voi kadota.

Johtajalla on mahdollisuus muuttaa konfliktin aihetta ja siten muuttaa asennetta siihen.

Erottele vastakkaisten osapuolten väliset riidat ratkaistavasta ongelmasta. On tarpeen keskittyä hyötyihin, arvioida vaihtoehtoisia ratkaisuja ja valita niiden perusteella paras Tämä hetki konfliktin osapuolten molemminpuolisesti hyväksyttävää.

4. Pyri luomaan ihanteellisia työpaikkoja. Loppujen lopuksi missä järjestys hallitsee ja hyvä tuuli, jossa koordinoitu työ on täydessä vauhdissa, konflikteille on vähän tilaa. Työpaikka pitäisi säteillä iloa ja rauhaa työntekijälle itselleen. Esimiesten on luotava organisaatioon sellaiset olosuhteet, että siitä tulee työntekijän toinen koti.

5. Järjestelmällinen integroitu lähestymistapa konfliktitilanteiden minimoimiseen, nimittäin:

Konfliktitilanteiden ehkäisy lisäämällä henkilöstöjohtamisjärjestelmän luotettavuutta;

Konfliktinratkaisualgoritmien kehittäminen tieteellinen perusta ja selkeä suunnitelma hallintotoimenpiteistä erityistilanteissa (sovittelumenettelyt konfliktitilanteissa);

Riittävän henkisen itsesääntelyn ja korkean järjestelmän luominen Henkinen tasapaino henkilöstö; psykoteknologian soveltaminen positiivisen vaikutuksen aikaansaamiseksi henkilöstöön;

Konfliktittomat menettelyt henkilöstön siirtämiseksi (uudelleenjako), osa-aikatyölle ja irtisanomiseksi (vähentämiseksi).

Jos konflikti perustuu objektiivisiin olosuhteisiin, sen yksinkertaisesti keskeyttäminen ilman tehokkaita toimenpiteitä syiden poistamiseksi voi asettaa johtajan entistä enemmän vaikeuksiin. vaikea tilanne, koska konfliktin keskeytyksen jälkeen konfliktitilanne jatkuu. Tässä tapauksessa konflikti yksinkertaisesti katoaa, mutta voi leimahtaa uudella voimalla.

6. Tärkeä tapa konfliktien ehkäiseminen on kompromissipäätösten tekemistä. Kompromissi voidaan saavuttaa neljällä tavalla: yhteisymmärrys siitä, että mahdollisten ratkaisujen joukossa ei ole yhtä ainoaa kaikkien asianosaisten hyväksymää; keskinäisten myönnytysten saavuttaminen kaikille asianosaisille; yhden osapuolen tarpeiden ja etujen tukahduttaminen; kaikkien asianomaisten osapuolten keskeisten tarpeiden ja etujen alustava harkinta ja tyydyttäminen.

Vain integroitu lähestymistapa konfliktien ehkäisyyn voi saavuttaa kestävän, hyvät tulokset. Alla on esimerkki konfliktinratkaisualgoritmista (taulukko 1).

Taulukko 7. Ristiriidanratkaisualgoritmi

Tässä ei voi olla kovia ja nopeita suosituksia. Kaikki riippuu tietyn konfliktin luonteesta ja olosuhteista, joissa se tapahtuu. Konflikteihin on useita ratkaisuja sekä näiden päätösten tuloksia, ja ne kaikki voivat olla oikeita. Ei ole väliä kumpaa niistä kehitetään, pääasia, että se tyydyttää sotivia osapuolia suurimmassa määrin. Konflikteihin puuttuminen vaatii korkeaa ammattitaitoa.

Jokaisella käytetyllä menetelmällä-strategialla ja taktiikalla on omat vahvuutensa ja heikkoja puolia ja ne voivat olla enemmän tai vähemmän tehokkaita erityisistä olosuhteista tai tilanteista riippuen.

Jokainen johtaja on kiinnostunut varmistamaan, että hänen organisaatiossaan tai osastossaan syntyvä konflikti ratkaistaan ​​(ummennetaan, tukahdutetaan tai lopetetaan) mahdollisimman nopeasti, koska sen seuraukset voivat aiheuttaa huomattavaa vahinkoa. On mahdollista arvioida esimiehen ponnisteluja ja tehokkuutta konfliktinratkaisutoimintojen käytössä useiden kriteerien perusteella:

1. Selventää kiinnostuksen kohteita:

Edistämällä molempien ryhmien yhteisiä ja ei-ristiriitaisia ​​etuja;

Ilmoittamalla toiselle ryhmälle kunkin ryhmän kiinnostuksen kohteista,

Poistamalla tällaisiin etuihin perustuvan kiristyksen vaara.

2. Luo normaalit työsuhteet:

Ryhmien mahdollisuus ratkaista tehokkaasti erimielisyytensä tietyssä kiistassa; - sellaisten suhteiden edistäminen, joita ryhmät haluaisivat;

Helpottaa ryhmien vuorovaikutusta seuraavan konfliktin ilmaantuessa.

3. Auttaa tunnistamaan onnistuneet vaihtoehdot:

Kannustetaan ryhmiä tutkimaan monia vaihtoehtoja ennen niiden arvioimista ja valitsemista;

Rohkaisemalla ryhmiä löytämään tapoja ilmaista arvoja, jotka tarjoavat yhteistä hyötyä;

Istuttamalla ryhmiin tunnetta siitä, että päätökset ovat oikeudenmukaisia ​​ja oikeudenmukaisia.

4. Osapuolten käytettävissä olevien menettelyvaihtoehtojen perusteella:

Molempien osapuolten mahdollisuus arvioida realistisesti omia ja toisen osapuolen vaihtoehtoja;

Parantaa kontakteja:

Rohkaisemalla olemassa olevien oletusten testaamista ja arviointia;

Osapuolten huomautusten ymmärtämisen ja keskustelun helpottaminen;

Tehokkaiden kahdensuuntaisten kontaktien luominen ryhmien välille.

5. Johtaa kohtuullisiin sopimuksiin:

Antamalla ryhmille mahdollisuuden kehittää sopimuksia, jotka ovat realistisia ja toimivia;

Antaa osapuolten turvautua oikeudenkäynteihin, jos ne eivät pääse lopulliseen sopimukseen tai jos sitä ei panna täytäntöön.

Johtajalle on erittäin tärkeää, että hän pystyy välttämään konfliktitilanteen muuttamisen konfliktiksi. On muistettava, että konflikti on hallittava taitavasti ennen kuin siitä tulee niin voimakas, että se saa tuhoisia ominaisuuksia. Monilla ihmisillä ei ole erityisiä konfliktinhallintataitoja ja he tarvitsevat ohjausta ja harjoittelua.

Konfliktin syitä ei aina voida rakentaa loogisesti, koska ne voivat sisältää irrationaalisen komponentin ja ulkoisia ilmentymiä eivät usein anna niistä käsitystä oikea hahmo. Kaikkien konfliktien taustalla olevat syyt voivat olla organisatorisia, teollisia ja ihmisten välisiä.

Organisaation ristiriidat syntyvät, koska muodollisten organisaatioperiaatteiden ja organisaation jäsenten todellisen käyttäytymisen välillä on epäsuhta. Esimerkiksi työntekijä ei jostain syystä täytä organisaation hänelle asettamia vaatimuksia (suorittaa velvollisuutensa huonosti, rikkoo työkuria jne.).

Organisatorisia ristiriitoja voi syntyä myös huonon laadun seurauksena työ kuvaukset(kun vaatimukset työntekijälle ovat ristiriitaisia, epäspesifisiä), harkitsematon työtehtävien jako."

Teolliset konfliktit syntyvät pääsääntöisesti työn organisoinnin ja johtamisen alhaisesta tasosta. Syynä tällaiseen konfliktiin voivat olla vanhentuneet laitteet, huonot työtilat, kohtuuttomat tuotantostandardit, johtajan riittämätön tietoisuus tietystä asiasta ja pätemättömät johdon päätökset, työntekijöiden alhainen pätevyys jne.

”Personaaliset konfliktit syntyvät pääasiassa arvojen, käyttäytymisnormien, asenteiden, henkilökohtaisen vihamielisyyden jne. vuoksi. Nämä konfliktit voivat syntyä sekä objektiivisten organisatoristen tai tuotannon sisäisten syiden läsnä ollessa että ilman niitä, ja ne voivat myös olla organisaation tai työelämän konfliktin seuraus. Tässä tapauksessa liiketoiminnalliset erimielisyydet muuttuvat keskinäiseksi henkilökohtaiseksi vihamielisyydeksi."

Tämän tyyppinen konflikti voi ilmetä myös persoonallisuuksien yhteentörmäyksenä, jossa erilaiset persoonallisuuden piirteet, näkemykset ja arvot omaavat ihmiset eivät tule toimeen keskenään. Tällaiset ihmiset työskentelevät huonosti yhdessä ja viettävät paljon aikaa tämän konfliktin kehittämiseen ja vihollisen kukistamiseen.

Organisaatio- ja toimialariidat ovat usein luonteeltaan rakentavia ja loppuvat heti, kun osapuolten välisen konfliktin aiheuttanut ongelma on ratkaistu. Ihmisten välinen konflikti on yleensä vakavampi ja pitkittynyt.

Johtamisen teoriassa on myös seuraavan tyyppisiä konflikteja: intrapersonaalinen, ihmisten välinen, yksilön ja ryhmän välinen ja ryhmien välinen konflikti.

"Personalinsisäinen konflikti on ainutlaatuinen konfliktityyppi, joka ei näytä vastaavan edellä annettua konfliktin määritelmää. Mutta jos työntekijä saa ristiriitaisia ​​tai toisensa poissulkevia tehtäviä, hänellä on sisäinen konflikti.

On olemassa muitakin sisäisen konfliktin muotoja. Se voi syntyä esimerkiksi tilanteessa, jossa tavoite tai menetelmät sen saavuttamiseksi ovat ristiriidassa yksilön arvojen tai tiettyjen moraalisten periaatteiden kanssa. Tässä tapauksessa tavoitteen saavuttamiseen ja merkittävän tarpeen tyydyttämiseen liittyy negatiivisia kokemuksia ja katumusta. Yleisesti ottaen intrapersoonallisessa konfliktissa henkilölle on ominaista henkinen jännitys, emotionaalinen tyytymättömyys, persoonallisuuden jakautuminen (motiivien kamppailu) jne. Koettu tuskallinen tunnetila ja ärtyneisyys muodostavat perustan tunneräjähdykselle, jonka syynä voi olla mikä tahansa pikkujuttu. Ihmisten sisäinen konflikti on usein ihmisten välisen konfliktin edeltäjä.

"Konfliktit yksilön ja ryhmän välillä sisältävät konflikteja johtajan ja ryhmän, ryhmän jäsenen ja ryhmän välillä. Sellaista konfliktia analysoitaessa on otettava huomioon ryhmän erityispiirteet vihollisena konfliktissa."

Esimerkkejä tilanteista, joissa tämän tyyppinen konflikti syntyy, voivat olla seuraavat: johtaja tulee osastolle ulkopuolelta tai ottaa jo vakiintuneen tiimin johtajuuden. Näissä tapauksissa ristiriita voi syntyä useista syistä:

a) jos joukkue on saavuttanut korkean kehitystason, ja uusi johtaja ei vastaa tätä tasoa;

c) jos uuden johtajan johtamistyyli ja menetelmät eroavat jyrkästi edellisen johtajan työskentelytavoista.

Yksilön ja ryhmän välillä voi syntyä ristiriitaa, jos tämä yksilö ottaa eri aseman kuin ryhmä. Kuten tiedetään, epäviralliset ryhmät seuraavat jäsentensä käyttäytymistä ja vaativat heitä noudattamaan ryhmässä hyväksyttyjä normeja ja sääntöjä; näiden sääntöjen rikkominen voi johtaa ristiriitaan,

"Ryhmien välinen konflikti voi vaikuttaa erittäin haitallisesti organisaation toiminnan tuloksiin ja aiheuttaa suurta vahinkoa yritykselle, koska konfliktissa ovat mukana rakenneyksiköiden, osastojen ja esimiesten edustajat. eri tasoilla, luovia ryhmiä jne. Nämä vastakkaiset ryhmät voivat koostua huomattavasta määrästä ihmisiä ja organisaation toiminta voi halvaantua konfliktin seurauksena."

Silmiinpistävä esimerkki ryhmien välisestä konfliktista on ammattiliiton ja hallinnon välinen konflikti.

Kaikilla konflikteilla on useita syitä, joista tärkeimmät ovat rajalliset resurssit, jotka on jaettava, erot tavoitteissa, arvoissa, ideoissa, erot koulutustasossa, organisaation jäsenten käyttäytymismallit jne.

Kysymys konfliktin syistä on yksi tärkeimmistä ja vaikeista, koska usein pääsyy Konfliktit kerrostuvat toissijaisiin ja toissijaisiin konflikteihin, ja ongelman ymmärtäminen voi olla vaikeaa.

Sinun tulee aina etsiä aitoja, taustalla olevia syitääläkä sekoita niitä ulkoiseen konfliktin syihin. Positiiviseen konfliktinratkaisuun kuuluu selvittää, mitä konfliktin osapuolet haluavat ja saavuttavat.

Sisäisten konfliktien päätyypit: motivaatio, moraalinen, toteutumattoman halun, roolin, sopeutumisen ja riittämättömän itsetunnon konflikti.

Näistä eniten yleinen muoto roolikonflikti kun henkilöllä on ristiriitaisia ​​vaatimuksia työnsä tuloksen suhteen tai esimerkiksi kun työn vaatimukset eivät ole sopusoinnussa henkilökohtaisten tarpeiden ja arvojen kanssa.

Yhteenvetona voidaan todeta, että ihmisten kanssa kommunikoinnissa ja liikesuhteissa voi syntyä piilotettuja tai avoimia konflikteja, koska käytöksen todellisia motiiveja ei ymmärretä. Yhteyksissä ihmisten kanssa on välttämätöntä osoittaa suvaitsevaisuutta ja hillintää. Hyvin usein käyttäytymisen motiivit eivät ole ollenkaan sitä, mitä voidaan johtua. Ylimielisyys ja ylimielisyys voivat kätkeä arkuuden, ujouden ja haavoittuvuuden. Pelko ja ahdistus voivat naamioitua vihaksi ja vihaksi. Huono tuuli voi johtua väsymyksestä. Jos ryhmässä syntyy ristiriita, sitä ei pidä välttää. On erittäin tärkeää pystyä olemaan muuttamatta konfliktitilannetta konfliktiksi, koska voiman vaikutus liittyy yleensä tunnekokemuksiin. Jos konfliktitilanne on jo kehittynyt konfliktiksi, on erittäin tärkeää työskennellä osallistujien emotionaalisen tunnelman kanssa. Kyky ratkaista konflikteja riippuu kyvystä muuttaa osallistujien keskinäinen ymmärrys vihollisista kumppaneiksi. Kyvyttömyys purkaa konfliktitilannetta ja ymmärtää virheitä ja laskelmia voi aiheuttaa jatkuvaa jännitystä. On muistettava, että konflikti on hallittava taitavasti ennen kuin siitä tulee niin voimakas, että se saa tuhoisia ominaisuuksia. Pääsyy konfliktiin on se, että ihmiset ovat riippuvaisia ​​toisistaan, jokainen tarvitsee myötätuntoa ja ymmärrystä, toisen sijaintia ja tukea, he tarvitsevat jonkun, joka jakaa uskomuksiaan. Konflikti on merkki siitä, että ihmisten välisessä viestinnässä on jotain mennyt pieleen tai että on syntynyt merkittäviä erimielisyyksiä. Monilla ihmisillä ei ole erityisiä konfliktinhallintataitoja ja he tarvitsevat ohjausta ja harjoittelua. Perussuosituksina konfliktiolosuhteissa käyttäytymisestä voimme viitata seuraaviin ohjeisiin:

Kyky erottaa tärkeä toissijaisesta. Vaikuttaa siltä, ​​​​että se voisi olla yksinkertaisempaa, mutta elämä osoittaa, että sen tekeminen on melko vaikeaa. Lähes mikään muu kuin intuitio ei voi auttaa ihmistä. On välttämätöntä analysoida konfliktitilanteita, käyttäytymisesi motiiveja, jos yrität ymmärtää, mikä todella on "elämän ja kuoleman kysymys" ja mikä on vain omia tavoitteitasi, ja oppia hylkäämään merkityksetön.

Sisäinen rauha. Tämä on elämänasenteen periaate, joka ei sulje pois ihmisen energiaa ja aktiivisuutta. Päinvastoin, sen avulla voit tulla entistä aktiivisemmaksi, reagoida herkästi tapahtumien ja ongelmien pienimpiin vivahteisiin menettämättä malttia jopa kriittisinä hetkinä. Sisäinen rauha on eräänlainen suoja kaikilta epämiellyttäviltä elämän tilanteita, sen avulla henkilö voi valita sopivan käyttäytymismuodon;

Emotionaalinen kypsyys ja vakaus ovat pohjimmiltaan kykyä ja valmiutta toimia arvokkaasti kaikissa elämäntilanteissa;

Tieto siitä, miten tapahtumiin voidaan vaikuttaa, mikä tarkoittaa kykyä pysäyttää itsensä eikä "paineistaa" tai päinvastoin nopeuttaa tapahtumaa "tilanteen hallitsemiseksi" ja kykyä reagoida siihen riittävästi;

Kyky lähestyä ongelmaa eri näkökulmista, koska samaa tapahtumaa voidaan arvioida eri tavalla valitusta kannasta riippuen. Jos ajattelet konfliktia "minäsi" asennosta, siinä on yksi arvio, mutta jos yrität katsoa samaa tilannetta vastustajasi asennosta, kaikki näyttää ehkä erilaiselta. On tärkeää osata arvioida, vertailla ja yhdistää eri kantoja;

Valmistautuminen kaikkiin yllätyksiin, puolueellisen käyttäytymislinjan puuttuminen (tai rajoitus) mahdollistaa nopean sopeutumisen, nopean reagoinnin muuttuviin tilanteisiin;

Todellisuuden käsitys sellaisena kuin se on, eikä sellaisena kuin ihminen haluaisi sen nähdä. Tämä periaate liittyy läheisesti edelliseen, sen noudattaminen auttaa ylläpitämään henkistä vakautta silloinkin, kun kaikilta näyttää puuttuvan sisäistä logiikkaa ja merkitystä;

Halu ylittää ongelmatilanteen. Yleensä kaikki "ratkaisemattomat" tilanteet ovat lopulta ratkaistavissa, toivottomat tilanteet ei voi olla;

Havainnointi, jota tarvitaan paitsi muiden ja heidän toimintojensa arvioimiseksi. Monet tarpeettomat reaktiot, tunteet ja teot katoavat, jos opit tarkkailemaan itseäsi puolueettomasti. Henkilön, joka voi objektiivisesti arvioida halujaan, motiivejaan ja motiivejaan, on paljon helpompi hallita käyttäytymistään, erityisesti kriittisissä tilanteissa;

Ennakointikykynä ei vain kyky ymmärtää tapahtumien sisäistä logiikkaa, vaan myös nähdä niiden kehitysnäkymät. Tietäminen "mikä johtaa mihin" suojaa virheiltä ja väärältä käytökseltä, estää konfliktitilanteen muodostumisen;

Halu ymmärtää muita, heidän ajatuksiaan ja tekojaan. Joissakin tapauksissa tämä tarkoittaa heidän kanssaan sopimista, toisissa se tarkoittaa käyttäytymislinjasi oikeaa määrittelyä. Monet väärinkäsitykset arjessa tapahtuvat vain siksi, että kaikki ihmiset eivät pysty tai uskalla asettua tietoisesti muiden asemaan. Kyky ymmärtää (jopa hyväksymättä) vastakkaista näkökulmaa auttaa ennustamaan ihmisten käyttäytymistä tietyssä tilanteessa;

Kyky poimia kokemusta kaikesta tapahtuvasta, ts. "Opi virheistä", ei vain omista. Tämä kyky ottaa huomioon menneiden virheiden ja epäonnistumisten syyt auttaa välttämään uusia.

Samanaikaisesti sinun tulee aina muistaa: Älä laajenna konfliktialuetta; Tarjoa myönteisiä ratkaisuja; Älä käytä kategorisia muotoja; Vähennä vaateiden määrää; Uhraa merkityksetön; Vältä loukkauksia.

1) Ashirov D.A. Organisaatiokäyttäytyminen: - M.: Prospekt, 2006. - 360 s.

2) Ashirov D.A. Henkilöstöjohtaminen. - M.: Prospekt, 2007. – 432 s.

3) Bukhalkov M.I., Henkilöstöjohtaminen yrityksessä. – M.: Tentti, 2005. – 320 s.

4) Vershigora E.E. Hallinto. – M.: INFRA-M, 2003. - 364 s.

5) Vesnin V.R. Hallinto. – M.: Prospekt, 2007. - 512 s.

6) Galenko V.P., Rakhmanov A.I., Strakhova O.A., johto. – Pietari: Pietari, 2003. – 229 s.

7) Glukhov V.V. Hallinto. – Pietari: Pietari, 2007. – 608 s.