रैखिक और रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचना। उद्यम की रैखिक-कार्यात्मक संरचना
के लिए कार्यात्मक प्रबंधन संरचनासंरचनात्मक इकाइयों के निर्माण की विशेषता, जिनमें से प्रत्येक का अपना स्पष्ट रूप से परिभाषित, विशिष्ट कार्य और जिम्मेदारियाँ हैं (चित्र 2.5)। इस संरचना में, प्रत्येक प्रबंधन निकाय, साथ ही निष्पादक, कुछ प्रकार के कार्य करने में विशिष्ट होता है प्रबंधन गतिविधियाँ(कार्य)। विशेषज्ञों का एक स्टाफ बनाया जाता है जो केवल कार्य के एक निश्चित क्षेत्र के लिए जिम्मेदार होते हैं।
चावल। 2.5. संगठन प्रबंधन की कार्यात्मक संरचना
कार्यात्मक प्रबंधन संरचना पूर्ण प्रबंधन के सिद्धांत पर आधारित है: विभागों के लिए अपनी क्षमता के भीतर कार्यात्मक निकाय के निर्देशों का अनुपालन अनिवार्य है।
कार्यात्मक प्रबंधन संरचना के लाभ:
विशिष्ट कार्य करने के लिए जिम्मेदार विशेषज्ञों की उच्च क्षमता;
एक निश्चित प्रकार की प्रबंधन गतिविधि करने, दोहराव को समाप्त करने, व्यक्तिगत सेवाओं के लिए प्रबंधन कार्य करने में विभागों की विशेषज्ञता।
इस प्रकार की संगठनात्मक संरचना के नुकसान:
पूर्ण प्रबंधन के सिद्धांत का उल्लंघन, आदेश की एकता का सिद्धांत;
प्रबंधन निर्णय लेने की लंबी प्रक्रिया;
विभिन्न कार्यात्मक सेवाओं के बीच निरंतर संबंध बनाए रखने में कठिनाइयाँ;
काम के लिए कलाकारों की जिम्मेदारी कम करना, क्योंकि प्रत्येक कलाकार को कई प्रबंधकों से निर्देश प्राप्त होते हैं;
कलाकारों द्वारा प्राप्त निर्देशों और आदेशों की असंगतता और दोहराव;
प्रत्येक कार्यात्मक प्रबंधक और कार्यात्मक इकाई अपने कार्यों को सर्वोपरि मानती है, संगठन के लिए निर्धारित समग्र लक्ष्यों के साथ उनका खराब समन्वय करती है।
इसलिए, उदाहरण के लिए, OJSC AVTOVAZ में, कार्यात्मक प्रबंधन संरचना का उपयोग सामान्यीकृत संरचना, सहायक उत्पादन और मशीन टूल बिल्डिंग में किया जाता है। कार्यात्मक संगठनात्मक संरचना का एक उदाहरण चित्र में प्रस्तुत किया गया है। 2.6.
चावल। 2.6. कार्यात्मक संगठनात्मक संरचना का उदाहरण
कुछ हद तक, तथाकथित रैखिक-कर्मचारी और रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचनाएं, जो विभागों में प्रबंधकीय श्रम के कार्यात्मक विभाजन के लिए प्रदान करती हैं, रैखिक और कार्यात्मक संगठनात्मक संरचनाओं की कमियों को खत्म करने में मदद करती हैं। अलग - अलग स्तररैखिक और कार्यात्मक प्रबंधन सिद्धांतों के संयोजन के साथ। इस मामले में, कार्यात्मक इकाइयाँ लाइन प्रबंधकों (एक रैखिक-कर्मचारी संरचना में) के माध्यम से अपने निर्णय ले सकती हैं या, प्रत्यायोजित विशेष शक्तियों की सीमा के भीतर, उन्हें निचले स्तर पर विशेष सेवाओं या व्यक्तिगत निष्पादकों तक पहुँचा सकती हैं (एक रैखिक-कार्यात्मक में) प्रबंधन संरचना)।
महत्वपूर्ण या मुख्य स्थान पर लाइन-स्टाफ प्रबंधन संरचनावहाँ एक रैखिक संरचना है, लेकिन लाइन प्रबंधकों के तहत वे बनाए जाते हैं विशेष इकाइयाँ(मुख्यालय सेवाएँ) कुछ प्रबंधन कार्यों को करने में विशेषज्ञता (चित्र 2.7)। इन सेवाओं को निर्णय लेने का अधिकार नहीं है, बल्कि वे केवल अपने विशेषज्ञों के माध्यम से लाइन मैनेजर को अपने कर्तव्यों का अधिक योग्य प्रदर्शन प्रदान करते हैं। इन स्थितियों में कार्यात्मक विशेषज्ञों की गतिविधियाँ समस्याओं को हल करने के लिए सबसे तर्कसंगत विकल्पों की खोज तक सीमित हो जाती हैं। अंतिम निर्णय लेने और निष्पादन के लिए अधीनस्थों को इसका हस्तांतरण लाइन मैनेजर द्वारा किया जाता है। इस प्रकार की प्रबंधन संरचना की स्थितियों में, आदेश की एकता का सिद्धांत संरक्षित रहता है। इस मामले में लाइन प्रबंधकों का एक महत्वपूर्ण कार्य कार्यात्मक सेवाओं (इकाइयों) के कार्यों का समन्वय करना और उन्हें दिशा में निर्देशित करना है आम हितोंसंगठन.
चावल। 2.7. संगठन प्रबंधन की लाइन-स्टाफ संरचना
लाइन-स्टाफ़ के विपरीत रैखिक-कार्यात्मक संरचना, पदानुक्रमित प्रकार की सबसे आम संरचना, जो अभी भी दुनिया भर में व्यापक रूप से उपयोग की जाती है, कार्यात्मक इकाइयों पर आधारित है जो स्वयं निचले स्तरों पर आदेश दे सकती हैं, लेकिन सभी पर नहीं, बल्कि उनकी कार्यात्मक विशेषज्ञता द्वारा निर्धारित मुद्दों की सीमित सीमा पर।
प्रबंधन के रैखिक सिद्धांतों के अलावा, रैखिक-कार्यात्मक संरचनाओं का आधार संगठन के कार्यात्मक उपप्रणालियों (विपणन, अनुसंधान और विकास, उत्पादन, वित्त और अर्थशास्त्र, कार्मिक, आदि) द्वारा प्रबंधन गतिविधियों की विशेषज्ञता से बनता है।
रैखिक-कार्यात्मक सिद्धांत के अनुसार डिज़ाइन किए गए संगठन, रैखिक संरचनाओं की कठोरता और सरलता को बनाए रखते हुए, अत्यधिक उत्पादक, विशिष्ट प्रबंधन क्षमता हासिल करते हैं। लाइन विभागों को सामान्य संगठनात्मक प्रबंधन कार्यों को हल करने से मुक्त करने से उनकी गतिविधियों के पैमाने में तेजी से वृद्धि करना संभव हो गया और इस तरह परिणामी सकारात्मक प्रभाव का एहसास हुआ। प्रबंधन के चित्रण और विशेषज्ञता के आधार पर प्रबंधन कार्यों के कार्यान्वयन ने पूरे संगठन के प्रबंधन की गुणवत्ता में वृद्धि, रैखिक इकाइयों के नियंत्रण की दक्षता में वृद्धि और सामान्य संगठनात्मक लक्ष्यों की उपलब्धि सुनिश्चित की।
वर्तमान प्रबंधन को लाइन विभागों के प्रमुखों को हस्तांतरित करना और समग्र रूप से संगठन की प्रबंधन गतिविधियों का कार्यात्मक विभाजन शीर्ष प्रबंधन को उद्यम विकास की रणनीतिक समस्याओं को हल करने पर ध्यान केंद्रित करने और बाहरी वातावरण के साथ सबसे तर्कसंगत बातचीत सुनिश्चित करने की अनुमति देता है। पहली बार, संगठनात्मक संरचना कुछ रणनीतिक क्षमता प्राप्त करती है, और प्रबंधन इसके कार्यान्वयन के लिए शर्तें प्राप्त करता है।
विचाराधीन संगठनात्मक संरचनाओं का निस्संदेह लाभ उनका लचीलापन है। रैखिक-कार्यात्मक संगठन संगठन के विकास, प्रौद्योगिकी परिवर्तन और संबंधित उद्योगों के पृथक्करण के रूप में रैखिक इकाइयों के पुनर्गठन के लिए पर्याप्त अवसर प्रदान करता है। उद्यम के विस्तार के साथ, कार्यात्मक विभागों के "सेट" और निष्पादित कार्यों की सामग्री दोनों बदल जाती हैं। इस प्रकार, हाल के दिनों में, मानव संसाधन विभागों ने श्रम संगठन विभागों के साथ अपेक्षाकृत कमजोर तरीके से बातचीत की वेतनवर्तमान में, ये विभाग तेजी से कंपनी की एकल कार्मिक प्रबंधन सेवा में विलय कर रहे हैं।
इस प्रकार, रैखिक-कार्यात्मक संरचनाओं के मुख्य लाभों में शामिल हैं:
इस प्रबंधन संरचना के तहत व्यवसाय और पेशेवर विशेषज्ञता को प्रोत्साहित करना;
संगठन की उच्च उत्पादन प्रतिक्रिया, क्योंकि यह उत्पादन की संकीर्ण विशेषज्ञता और विशेषज्ञों की योग्यता पर बनी है;
कार्यात्मक क्षेत्रों में प्रयासों के दोहराव को कम करना;
कार्यात्मक क्षेत्रों में गतिविधियों का बेहतर समन्वय।
रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचनाओं के व्यापक वितरण के बावजूद, हम एक ही समय में उनके महत्वपूर्ण नुकसानों पर ध्यान देते हैं:
संगठन की विकसित विकास रणनीति का क्षरण: प्रभागों को समग्र रूप से संपूर्ण संगठन की तुलना में अपने स्थानीय लक्ष्यों और उद्देश्यों को अधिक हद तक साकार करने में रुचि हो सकती है, अर्थात, अपने स्वयं के लक्ष्यों को संपूर्ण संगठन के लक्ष्यों से ऊपर स्थापित करना;
विभागों के बीच क्षैतिज स्तर पर घनिष्ठ संबंधों और बातचीत का अभाव;
विभिन्न कार्यात्मक सेवाओं के कार्यों के समन्वय की आवश्यकता के कारण संगठन के प्रमुख और उनके प्रतिनिधियों के कार्यभार में तेज वृद्धि;
एक अत्यधिक विकसित ऊर्ध्वाधर अंतःक्रिया प्रणाली;
औपचारिक नियमों और प्रक्रियाओं के उपयोग के कारण प्रबंधन कर्मचारियों के बीच संबंधों में लचीलेपन की हानि;
ऐसी संगठनात्मक प्रबंधन संरचना वाले संगठन की कमजोर नवीन और उद्यमशीलता प्रतिक्रिया;
पर्यावरणीय मांगों के प्रति अपर्याप्त प्रतिक्रिया;
सूचना के हस्तांतरण में कठिनाई और मंदी, जो प्रबंधन निर्णयों की गति और समयबद्धता को प्रभावित करती है; प्रबंधक से निष्पादक तक आदेशों की श्रृंखला बहुत लंबी हो जाती है, जो संचार को जटिल बनाती है।
पदानुक्रमित प्रकार की संरचना के पदों का आलंकारिक नाम - "प्रबंधकों के फॉक्स होल" - का तात्पर्य है कि व्यक्तिगत प्रभागों के आंतरिक हित अक्सर कॉर्पोरेट हितों के विपरीत चलते हैं और यह समझना बहुत मुश्किल है कि प्रत्येक व्यक्तिगत प्रबंधन में क्या किया जा रहा है विभाजन, और ऐसे प्रभाग का प्रत्येक प्रमुख, एक नियम के रूप में, सावधानीपूर्वक छुपाता है कि उसकी "रसोई" में क्या हो रहा है।
रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचनाओं का एक नुकसान "अड़चन प्रभाव" है। इसका सार एक कार्यात्मक दृष्टिकोण के ढांचे के भीतर मुख्य रूप से ऊर्ध्वाधर कनेक्शन का विकास है, जो संगठन के विभिन्न स्तरों पर उत्पन्न होने वाली समस्याओं का समाधान उसके मुख्य नेता तक पहुंचाता है। परिणामस्वरूप, रणनीतिक समस्याओं को सुलझाने पर ध्यान केंद्रित करने के प्रबंधकों के प्रयास परिचालन कार्य और दिनचर्या में डूब जाते हैं। और यह प्रबंधक की गलती नहीं है, बल्कि प्रयुक्त संगठनात्मक प्रणाली की गलती है।
उपरोक्त सभी नुकसानों को ध्यान में रखते हुए, यह पता लगाना महत्वपूर्ण है कि उन्हें किन परिस्थितियों में दूर किया जाता है:
रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचनाएं सबसे प्रभावी होती हैं जहां प्रबंधन तंत्र नियमित, बार-बार दोहराए जाने वाले और शायद ही कभी बदलते कार्यों और कार्यों को निष्पादित करता है, अर्थात, मानक प्रबंधन समस्याओं को हल करने की स्थितियों में काम करने वाले संगठनों में;
इन संरचनाओं के फायदे बड़े पैमाने पर या बड़े पैमाने पर उत्पादन वाले संगठनों के प्रबंधन में प्रकट होते हैं, उन संगठनों में जो उत्पादों की अपेक्षाकृत सीमित श्रृंखला का उत्पादन करते हैं;
वे लागत-आधारित आर्थिक तंत्र के तहत सबसे प्रभावी होते हैं, जब उत्पादन विज्ञान और प्रौद्योगिकी के क्षेत्र में प्रगति के लिए सबसे कम संवेदनशील होता है;
अस्तबल में काम करने वाले संगठनों में रैखिक-कार्यात्मक संरचनाओं का सफलतापूर्वक उपयोग किया जाता है बाहरी वातावरण.
एक रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचना वाले संगठन के प्रभावी कामकाज की शर्तों के लिए, नियामक और नियामक दस्तावेजों का होना महत्वपूर्ण है जो विभिन्न स्तरों और प्रभागों में प्रबंधकों की जिम्मेदारियों और शक्तियों के बीच पत्राचार निर्धारित करते हैं; नियंत्रणीयता मानकों का अनुपालन, विशेष रूप से प्रथम प्रबंधकों और उनके प्रतिनिधियों के बीच, जो तर्कसंगत सूचना प्रवाह बनाते हैं, परिचालन उत्पादन प्रबंधन को विकेंद्रीकृत करते हैं और विभिन्न प्रभागों के काम की बारीकियों को ध्यान में रखते हैं।
OJSC AVTOVAZ में, प्रबंधन संरचना का मूल प्रकार, जिसके अनुसार अधिकांश संरचनात्मक प्रभाग व्यवस्थित होते हैं, रैखिक-कार्यात्मक रहता है। रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचना का एक उदाहरण चित्र में प्रस्तुत किया गया है। 2.8.
चावल। 2.8. रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचना का एक उदाहरण
ऐतिहासिक और तार्किक रूप से विकास में रैखिक-कार्यात्मक संरचनाओं का महत्व आर्थिक प्रणालीअधिक अनुमान लगाना कठिन है। यह इस मामले में है कि उद्यम बड़े पैमाने पर उत्पादन स्थापित करने में अपनी क्षमताओं का परीक्षण करता है, और "श्रेष्ठ-अधीनस्थ" संबंध को बाहरी वातावरण की आवश्यकताओं के लिए पर्याप्त स्तर पर लाया जाता है।
अमेरिकी निगम जनरल मोटर्स उन पहले संगठनों में से एक था जो रैखिक-कार्यात्मक संरचना की सीमाओं को पार करने में कामयाब रहा। विविध उत्पादन की स्थितियों में, बड़े डिवीजनों की स्वतंत्रता का महत्वपूर्ण रूप से विस्तार करने और उन्हें "लाभ केंद्रों" में बदलकर, बाजार की स्थितियों पर स्वयं प्रतिक्रिया करने का अधिकार देने का निर्णय लिया गया। यह साहसिक प्रबंधन निर्णय कंपनी के अध्यक्ष ए. स्लोअन द्वारा प्रस्तावित और कार्यान्वित किया गया था, जिन्होंने नई संरचना को "समन्वित विकेंद्रीकरण" कहा था। इसके बाद, इस संगठनात्मक संरचना को संभागीय कहा गया।
संभागीय (विभागीय) संरचनाएँ- पदानुक्रमित प्रकार की सबसे उन्नत प्रकार की संगठनात्मक संरचनाएं, कभी-कभी उन्हें नौकरशाही (यांत्रिक) और अनुकूली संरचनाओं के बीच भी माना जाता है। कुछ मामलों में, इन संरचनाओं को साहित्य में "आंशिक संरचनाओं" के नाम से पाया जा सकता है।
रैखिक-कार्यात्मक संरचनाओं की कमियों की प्रतिक्रिया के रूप में प्रभागीय संरचनाएँ उत्पन्न हुईं। उनके पुनर्गठन की आवश्यकता संगठनों के आकार में तेज वृद्धि, तकनीकी प्रक्रियाओं की जटिलता, विविधीकरण और गतिविधियों के अंतर्राष्ट्रीयकरण के कारण हुई। गतिशील रूप से बदलते बाहरी वातावरण में, किसी संगठन के असमान या भौगोलिक रूप से दूर के प्रभागों को एक ही केंद्र से प्रबंधित करना असंभव है।
संभागीय संरचनाएँ- ये बड़ी स्वायत्त उत्पादन और आर्थिक इकाइयों (विभागों, प्रभागों) के आवंटन और इकाइयों को परिचालन और उत्पादन स्वतंत्रता के प्रावधान के साथ प्रबंधन के संबंधित स्तरों पर आधारित संरचनाएं हैं, इस स्तर पर लाभ कमाने की जिम्मेदारी के हस्तांतरण के साथ .
एक विभाग (डिवीजन) एक संगठनात्मक वस्तु-बाजार इकाई है जिसकी अपनी आवश्यक कार्यात्मक इकाइयाँ होती हैं।
विभाग को कुछ उत्पादों के उत्पादन और विपणन और मुनाफा पैदा करने की जिम्मेदारी दी जाती है, जिसके परिणामस्वरूप संगठन के ऊपरी स्तर के प्रबंधन कर्मियों को रणनीतिक समस्याओं को हल करने के लिए मुक्त कर दिया जाता है। प्रबंधन का परिचालन स्तर एक विशिष्ट उत्पाद के उत्पादन या एक निश्चित क्षेत्र में गतिविधियों के कार्यान्वयन पर केंद्रित होता है और रणनीतिक स्तर से अलग होता है, जो समग्र रूप से संगठन की वृद्धि और विकास के लिए जिम्मेदार होता है। एक नियम के रूप में, संगठन के शीर्ष प्रबंधन में 4-6 से अधिक केंद्रीकृत कार्यात्मक इकाइयाँ नहीं होती हैं। संगठन का सर्वोच्च शासी निकाय विकास रणनीति, अनुसंधान और विकास, वित्त, निवेश आदि के कॉर्पोरेट-व्यापी मुद्दों पर सख्त नियंत्रण रखने का अधिकार सुरक्षित रखता है। नतीजतन, संभागीय संरचनाओं को ऊपरी क्षेत्रों में केंद्रीकृत रणनीतिक योजना के संयोजन की विशेषता होती है। विभागों के प्रबंधन और विकेन्द्रीकृत गतिविधियों का, जिस स्तर पर परिचालन प्रबंधन किया जाता है और जो लाभ उत्पन्न करने के लिए जिम्मेदार हैं। विभागों (डिवीजनों) के स्तर पर लाभ के लिए जिम्मेदारी के हस्तांतरण के संबंध में, उन्हें "लाभ केंद्र" के रूप में माना जाने लगा, जो परिचालन दक्षता बढ़ाने के लिए उन्हें दी गई स्वतंत्रता का सक्रिय रूप से उपयोग कर रहे थे। उपरोक्त के संबंध में, बोर्ड की प्रभागीय संरचनाओं को आमतौर पर विकेंद्रीकृत प्रबंधन (समन्वय और नियंत्रण बनाए रखते हुए विकेंद्रीकरण) के साथ केंद्रीकृत समन्वय के संयोजन के रूप में समझा जाता है या, ए. स्लोअन के कथन के अनुसार, "समन्वित विकेंद्रीकरण" के रूप में समझा जाता है।
संभागीय दृष्टिकोण उत्पादन और उपभोक्ताओं के बीच घनिष्ठ संबंध सुनिश्चित करता है, जिससे बाहरी वातावरण में होने वाले परिवर्तनों के प्रति इसकी प्रतिक्रिया में काफी तेजी आती है।
संभागीय संरचनाओं की विशेषता उन इकाइयों की गतिविधियों के परिणामों के लिए विभाग प्रमुखों की पूरी ज़िम्मेदारी है जिनके वे प्रमुख हैं। इस संबंध में, संभागीय संरचना वाले संगठनों के प्रबंधन में सबसे महत्वपूर्ण स्थान कार्यात्मक विभागों के प्रमुखों का नहीं, बल्कि उत्पादन विभागों के प्रमुख प्रबंधकों का है।
संगठन की विभागों में संरचना तीन सिद्धांतों के अनुसार की जाती है:
उत्पाद - निर्मित उत्पादों या प्रदान की गई सेवाओं की विशेषताओं को ध्यान में रखते हुए;
किसी विशिष्ट उपभोक्ता को लक्ष्य करके;
क्षेत्रीय - प्रदत्त क्षेत्रों पर निर्भर करता है।
संभागीय संरचनाएँ तीन प्रकार की होती हैं:
संभागीय उत्पादक संरचनाएँ;
ग्राहक-उन्मुख संगठनात्मक संरचनाएँ;
संभागीय-क्षेत्रीय संरचनाएँ।
एक संभागीय उत्पाद संरचना के साथ, किसी भी उत्पाद या सेवा के उत्पादन और बिक्री का प्रबंधन करने का अधिकार एक प्रबंधक को स्थानांतरित कर दिया जाता है, जो इस प्रकार के उत्पाद के लिए जिम्मेदार होता है (चित्र 2.9)।
चावल। 2.9. उत्पाद प्रभागीय संरचना
कार्यात्मक सेवाओं (उत्पादन, खरीद, तकनीकी, लेखा, विपणन, आदि) के प्रमुखों को इस उत्पाद के लिए प्रबंधक को रिपोर्ट करना होगा।
ऐसी संरचना वाले संगठन प्रतिस्पर्धी स्थितियों, प्रौद्योगिकी और उपभोक्ता मांग में बदलाव पर तुरंत प्रतिक्रिया देने में सक्षम हैं। एक निश्चित प्रकार के उत्पाद के उत्पादन की गतिविधियाँ एक व्यक्ति के नेतृत्व में होती हैं, जिससे काम के समन्वय में सुधार होता है।
उत्पाद संरचना का एक संभावित नुकसान विभिन्न प्रकार के उत्पादों के लिए एक ही प्रकार के काम के दोहराव के कारण लागत में वृद्धि है। प्रत्येक उत्पाद विभाग के अपने कार्यात्मक प्रभाग होते हैं।
JSC AVTOVAZ में उत्पाद प्रभागीय संरचना का एक उदाहरण उपाध्यक्ष की सेवा है तकनीकी विकास, जिसमें शामिल हैं: एक वैज्ञानिक और तकनीकी केंद्र (एसटीसी), जो नए और आधुनिक कार मॉडल का निर्माण और उत्पादन सुनिश्चित करता है; उत्पादन तकनीकी उपकरण(पीटीओ), जो मशीन टूल उत्पाद बनाती है; मोल्ड और डाई (पीपीएसएच) का उत्पादन, जो तकनीकी उपकरण का उत्पादन करता है (चित्र 2.10)।
चावल। 2.10. उत्पाद प्रभागीय संरचना का उदाहरण
उपभोक्ता-उन्मुख संगठनात्मक संरचनाएँ बनाते समय, इकाइयों को एक निश्चित संख्या में उपभोक्ताओं (उदाहरण के लिए, सेना और नागरिक उद्योग, औद्योगिक, तकनीकी और सांस्कृतिक उत्पाद) के आसपास समूहीकृत किया जाता है। ऐसी संगठनात्मक संरचना का लक्ष्य विशिष्ट ग्राहकों की आवश्यकताओं के साथ-साथ एक ऐसे संगठन की सेवा करना है जो केवल एक समूह की सेवा करता है। किसी संगठन के उपयोग के उदाहरण के रूप में संगठनात्मक संरचनाएँउपभोक्ता-उन्मुख प्रबंधन को वाणिज्यिक बैंकों के रूप में उद्धृत किया जा सकता है। इस मामले में सेवा उपभोक्ताओं के मुख्य समूह होंगे: व्यक्तिगत ग्राहक, संगठन, अन्य बैंक, अंतर्राष्ट्रीय वित्तीय संगठन।
यदि संगठन की गतिविधियाँ कई क्षेत्रों तक फैली हुई हैं जिनमें विभिन्न रणनीतियों का उपयोग करना आवश्यक है, तो क्षेत्रीय आधार पर एक संभागीय प्रबंधन संरचना बनाने की सलाह दी जाती है, अर्थात। संभागीय-क्षेत्रीय संरचना(चित्र 2.11)। किसी विशेष क्षेत्र में संगठन की सभी गतिविधियाँ संगठन के सर्वोच्च शासी निकाय के प्रति उत्तरदायी उपयुक्त प्रबंधक के अधीन होनी चाहिए। संभागीय-क्षेत्रीय संरचना स्थानीय रीति-रिवाजों, कानून की विशिष्टताओं और क्षेत्र के सामाजिक-आर्थिक वातावरण से जुड़ी समस्याओं के समाधान की सुविधा प्रदान करती है। प्रादेशिक प्रभाग विभागों (प्रभागों) के प्रबंधन कर्मियों को सीधे साइट पर प्रशिक्षण देने के लिए स्थितियाँ बनाता है।
चावल। 2.11. संभागीय-क्षेत्रीय संरचना
घरेलू बाजार के लिए आपूर्ति प्रबंधन प्रणाली में JSC AVTOVAZ में कार्यान्वित एक विशिष्ट क्षेत्रीय प्रभागीय संरचना का एक उदाहरण चित्र में प्रस्तुत किया गया है। 2.12.
चावल। 2.12. JSC AVTOVAZ की क्षेत्रीय संभागीय संरचना का एक उदाहरण
जैसे-जैसे संगठन विकसित होते हैं और अंतरराष्ट्रीय बाजारों में प्रवेश करते हैं, राष्ट्रीय निगमों का धीरे-धीरे अंतरराष्ट्रीय निगमों में परिवर्तन होता है, इन निगमों की उनके विकास के उच्चतम स्तर पर उपलब्धि वैश्विक निगमों के निर्माण की ओर ले जाती है, जहां प्रभागीय संरचनाएं अंतरराष्ट्रीय और अंतरराष्ट्रीय निगमों में बदल जाती हैं। इस मामले में, संगठन देश के भीतर की गतिविधियों पर भरोसा करना बंद कर देता है और संरचनात्मक रूप से इस तरह से पुनर्गठित किया जाता है कि अंतरराष्ट्रीय परिचालन का राष्ट्रीय बाजार में प्रमुख महत्व हो।
हम सबसे सामान्य प्रकार की अंतर्राष्ट्रीय प्रभागीय संरचनाओं की पहचान कर सकते हैं, जिनका निर्माण वैश्विक दृष्टिकोण पर आधारित है।
विश्व स्तर पर उन्मुख उत्पाद (वस्तु)उत्पाद विशेषताओं के आधार पर प्रभागों के साथ एक प्रभागीय संरचना पर आधारित एक संरचना, जिनमें से प्रत्येक स्वतंत्र रूप से पूरे विश्व बाजार पर काम करती है, चित्र में दिखाया गया है। 2.13. इस संरचना का उपयोग अत्यधिक विविध उत्पादों और उत्पादों वाले संगठनों द्वारा किया जाता है जो उनकी उत्पादन तकनीक, विपणन विधियों, बिक्री चैनलों आदि में काफी भिन्न होते हैं। यह उन संगठनों में लागू होता है जहां उत्पादित उत्पादों के प्रकारों के बीच अंतर भौगोलिक अंतर से अधिक महत्वपूर्ण होते हैं वे क्षेत्र, जिनमें ये उत्पाद बेचे जाते हैं. इस प्रकार की संरचना संगठन के अंतर्राष्ट्रीय अभिविन्यास में योगदान करती है, हालांकि, उन्हें संगठन के व्यक्तिगत प्रभागों के बीच समन्वय को कमजोर करने और उनकी गतिविधियों के बढ़ते दोहराव द्वारा (हालांकि, किसी भी अन्य प्रकार की प्रभागीय संरचना की तरह) विशेषता दी जाती है।
चावल। 2.13. विश्व स्तर पर उन्मुख उत्पाद (वस्तु) संरचना
विश्व स्तर पर उन्मुख क्षेत्रीय संरचनानिर्माण के भौगोलिक सिद्धांत (चित्र 2.14) का उपयोग करते हुए एक प्रभागीय संरचना पर भी आधारित है, और राष्ट्रीय बाजार को भी क्षेत्रीय विभाजन के खंडों में से एक माना जाता है। इस प्रकार की संरचना का उपयोग उन संगठनों द्वारा करना सबसे उचित है जिनमें क्षेत्रीय मतभेद मौलिक महत्व के हैं। अक्सर, विश्व स्तर पर उन्मुख क्षेत्रीय संगठनात्मक संरचनाओं का उपयोग तकनीकी रूप से धीरे-धीरे बदलते उत्पादों (पेय पदार्थ, सौंदर्य प्रसाधन, भोजन, पेट्रोलियम उत्पाद) वाले उद्योगों में किया जाता है। ऐसी संरचना का लाभ भौगोलिक क्षेत्रों का घनिष्ठ अंतर्संबंध और उनकी सीमाओं के भीतर गतिविधियों का समन्वय है, और नुकसान व्यक्तिगत इकाइयों के काम का कमजोर समन्वय और उनकी गतिविधियों के उच्च स्तर का दोहराव है।
चावल। 2.14. विश्व स्तर पर उन्मुख क्षेत्रीय संरचना
मिश्रित (संकर) संरचनाइसकी विशेषता इस तथ्य से है कि, एक विशिष्ट उत्पाद (भौगोलिक क्षेत्र, कार्य) पर जोर देने के साथ-साथ, क्षेत्रीय और कार्यात्मक (उत्पाद और कार्यात्मक या क्षेत्रीय और उत्पाद) प्रकार के संरचनात्मक संबंध इसमें निर्मित होते हैं। इस प्रकार की संरचना इस तथ्य के कारण उत्पन्न हुई कि उपरोक्त प्रत्येक संरचना में ताकत और कमजोरियां हो सकती हैं। ऐसी कोई एक संगठनात्मक संरचना नहीं है जिसे आदर्श माना जा सके। प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना को संगठन की विशिष्ट परिचालन स्थितियों के अनुरूप होना चाहिए, और बड़ी आर्थिक संस्थाओं के लिए वे काफी जटिल और विविध हैं और अपने शुद्ध रूप में किसी भी संगठनात्मक संरचना के लिए पर्याप्त नहीं हो सकती हैं। मिश्रित संरचनावर्तमान में अमेरिकी बहुराष्ट्रीय निगमों (विशेषकर अत्यधिक विविध गतिविधियों वाले निगमों) के बीच बहुत लोकप्रिय है।
संभागीय संरचनाओं के विचार को सारांशित करते हुए, सबसे प्रभावी उपयोग के लिए उनके फायदे, नुकसान और शर्तों पर ध्यान दिया जाना चाहिए। इस प्रकार की संरचनाओं के लाभ हैं:
संभागीय संरचनाओं का उपयोग एक संगठन को एक विशिष्ट उत्पाद, उपभोक्ता या भौगोलिक क्षेत्र पर उतना ही ध्यान देने की अनुमति देता है जितना कि एक छोटा विशेष संगठन करता है, जिसके परिणामस्वरूप बाहरी वातावरण में होने वाले परिवर्तनों पर अधिक तेज़ी से प्रतिक्रिया करना और अनुकूलन करना संभव होता है। बदलती परिस्थितियों के प्रति;
इस प्रकार की प्रबंधन संरचना संगठन की गतिविधियों के अंतिम परिणामों को प्राप्त करने पर केंद्रित है (विशिष्ट प्रकार के उत्पादों का उत्पादन, एक विशिष्ट उपभोक्ता की जरूरतों को पूरा करना, माल के साथ एक विशिष्ट क्षेत्रीय बाजार की संतृप्ति);
प्रबंधकों के सामने आने वाली प्रबंधन जटिलता को कम करना वरिष्ठ प्रबंधन;
परिचालन प्रबंधन को रणनीतिक प्रबंधन से अलग करना, जिसके परिणामस्वरूप संगठन का शीर्ष प्रबंधन रणनीतिक योजना और प्रबंधन पर ध्यान केंद्रित करता है;
लाभ के लिए जिम्मेदारी को प्रभाग स्तर पर स्थानांतरित करना, परिचालन प्रबंधन निर्णयों का विकेंद्रीकरण;
बेहतर संचार;
विभागों (प्रभागों) के प्रमुखों की सोच की चौड़ाई, धारणा के लचीलेपन और उद्यमिता का विकास।
साथ ही, इस प्रकार की संगठनात्मक संरचना के नुकसानों पर भी जोर दिया जाना चाहिए:
संभागीय प्रबंधन संरचनाओं के कारण पदानुक्रम, यानी ऊर्ध्वाधर प्रबंधन में वृद्धि हुई है। उन्होंने विभागों, समूहों आदि के काम के समन्वय के लिए प्रबंधन के मध्यवर्ती स्तरों के गठन की मांग की;
संगठन के विकास के सामान्य लक्ष्यों के साथ विभागों के लक्ष्यों की तुलना, बहु-स्तरीय पदानुक्रम में "शीर्ष" और "नीचे" के हितों के बीच विसंगति;
विभागों के बीच संघर्ष की संभावना, विशेष रूप से केंद्रीय रूप से वितरित प्रमुख संसाधनों की कमी की स्थिति में;
विभागों (डिवीजनों) की गतिविधियों का कम समन्वय, मुख्यालय सेवाएं विभाजित हैं, क्षैतिज कनेक्शन कमजोर हैं;
संसाधनों का अकुशल उपयोग, किसी विशिष्ट विभाग को संसाधन सौंपे जाने के कारण उनका पूर्ण उपयोग करने में असमर्थता;
विभागों में समान कार्यों के दोहराव और कर्मियों की संख्या में तदनुसार वृद्धि के कारण प्रबंधन कर्मचारियों को बनाए रखने की लागत में वृद्धि;
ऊपर से नीचे तक नियंत्रण रखने में कठिनाई;
बहु-स्तरीय पदानुक्रम और स्वयं विभागों (डिवीजनों) के भीतर, रैखिक कार्यात्मक संरचनाओं की सभी कमियों का प्रभाव;
विभाग के विशेषज्ञों के व्यावसायिक विकास में एक संभावित सीमा, क्योंकि उनकी टीमें संगठनात्मक स्तर पर रैखिक-कार्यात्मक संरचनाओं का उपयोग करने के मामले में उतनी बड़ी नहीं हैं।
यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि संभागीय प्रबंधन संरचनाओं का सबसे प्रभावी उपयोग बड़े आकार के संगठनों में होता है, जब उत्पादन और आर्थिक संचालन का विस्तार होता है, उत्पादों की एक विस्तृत श्रृंखला वाले संगठनों में, अत्यधिक विविध उत्पादन वाले संगठनों में, ऐसे संगठनों में जिनमें उत्पादन कमजोर होता है विदेशी बाजारों में संगठनों की गहन पैठ के साथ, बाजार स्थितियों में उतार-चढ़ाव के प्रति संवेदनशील।
कई प्रकार की प्रभागीय संरचनाओं का अस्तित्व विभिन्न इनपुट और आउटपुट उत्पादन स्थितियों और व्यावसायिक प्रतिबंधों की उपस्थिति के तहत एक आर्थिक वस्तु की कई संभावित स्थितियों के कारण होता है।
ऐसी स्थिति का सामना करना अत्यंत दुर्लभ है जिसमें आवश्यक प्रकार की संगठनात्मक संरचना तुरंत बन जाती है। यह पूरी तरह से नए उद्यम का आयोजन करते समय या उत्पादन और संगठनात्मक संरचना को पुनर्गठित करने की स्पष्ट रूप से तैयार की गई प्रक्रिया के साथ संभव है।
हालाँकि, हम ध्यान दें कि संरचना का पुनर्गठन तब होता है जब प्रबंधन समस्याएं "महत्वपूर्ण द्रव्यमान" बनाती हैं और उन्हें किसी भी तरह से हल किया जाना चाहिए। यह नरम परिवर्तन या कठिन पुनर्गठन के माध्यम से एक नई संरचना के विकासवादी विकास की शुरुआत के लिए प्रेरणा है।
प्रबंधन संरचना को पुनर्गठित करने के सिद्धांत और व्यवहार में संचित अनुभव से पता चलता है कि एक संभागीय संगठन में जाने की व्यवहार्यता उद्यम की क्षमता से निर्धारित होती है और विभिन्न विशिष्टताओं के साथ कई बाजारों की उपस्थिति का अनुमान लगाती है। संक्रमण प्रक्रिया तब होती है जब पिछली संरचना में पर्याप्त संख्या में अनसुलझे समस्याएं जमा हो जाती हैं, और एक और पुनर्गठन अपरिहार्य होता है। प्रभागीय संरचनाएँ भी परिवर्तन के अधीन हैं। इस प्रकार, संगठनात्मक संरचना में सुधार करना सभी उद्यमों के लिए एक स्वाभाविक, आवश्यक और निरंतर प्रक्रिया है, जहां सब कुछ विशिष्ट स्थिति, लक्ष्य, मूल्यों, अनुभव और प्रबंधकों के ज्ञान से निर्धारित होता है। जान रहा हूं सैद्धांतिक मॉडलसंगठनात्मक संरचना प्रणाली का एक विचार देता है जिसमें प्रत्येक कंपनी अपने लिए सबसे सुविधाजनक शुरुआती योजना ढूंढती है।
जैसा कि कार्य में दर्शाया गया है, इसमें कोई संदेह नहीं है कि किसी भी सिस्टम के निर्माण और विकास का आधार रिश्तों के कार्यात्मक वितरण के साथ एक रैखिक मॉडल है। हालाँकि, प्रबंधन सिद्धांत में एक निर्भरता है - प्रबंधन प्रणाली जितनी अधिक संरचनात्मक रूप से जटिल होगी, प्रबंधन प्रवाह को व्यवस्थित और विनियमित करना उतना ही आसान होगा। इस संबंध में, सिस्टम के तत्वों के सेट (रैखिक, रैखिक-कार्यात्मक, प्रभागीय, कार्यात्मक इत्यादि जैसी योजनाएं) के बीच संबंधों को व्यवस्थित करने की योजनाओं के बीच अंतर करते हुए, यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि संरचनाओं के निर्माण में नए रुझान हैं जो आर्थिक प्रणालियों के प्रभावी कामकाज के बदलते सिद्धांतों के अनुरूप है।
चूंकि रैखिक-कार्यात्मक और प्रभागीय संगठनात्मक संरचनाएं सबसे आम हैं आधुनिक अर्थव्यवस्थारूसी सहित, हम उनके मुख्य आर्थिक मापदंडों का तुलनात्मक विश्लेषण करेंगे। इससे न केवल इन संरचनाओं की ताकत और कमजोरियों को स्पष्ट करना संभव होगा, बल्कि उनके सामान्यीकृत मूल्यांकन और भूमिका को भी तैयार करना संभव होगा। प्रभावी विकासउद्यम (तालिका 2.4)।
तालिका 2.4 तुलनात्मक विश्लेषण आर्थिक विशेषताएंसंगठनात्मक संरचनाएँ
इस प्रकार, संगठनों की रैखिक-कार्यात्मक और प्रभागीय संरचनाओं का व्यापक उपयोग काफी उचित है। ये संरचनाएं काफी अनुकूली, मध्यम रूप से कठोर और स्थिर हैं, विविध गुणवत्ता के प्रबंधन कर्मियों के उपयोग की अनुमति देती हैं और पेशेवर विकास के लिए स्थितियां बनाती हैं।
यह महत्वपूर्ण है कि ऐसे संगठन स्वाभाविक रूप से बाहरी वातावरण में परिवर्तन की स्थिति में और प्रबंधन टीम या लक्ष्यों में बदलाव की स्थिति में पुनर्गठन की संभावना मानते हैं।
आइए बाहरी और आंतरिक कारकों के प्रभाव और संरचनात्मक परिवर्तनों के पैटर्न की पहचान के दृष्टिकोण से सबसे सरल (रैखिक) संरचना से एक प्रभागीय संरचना तक विकास की प्रक्रिया पर विचार करें।
जैसा कि हमने पहले ही निर्धारित किया है, उत्पाद अभिविन्यास की संभागीय संरचना की विशेषताओं में से एक बिक्री विभागों के प्रमुखों की विस्तारित शक्तियों की पृष्ठभूमि के खिलाफ कार्यों का दोहराव है। यह संरचना आदेश की श्रृंखला को कम करके और निर्णय लेने वाले केंद्रों में परिचालन जानकारी को केंद्रित करके स्थानीय छोटे बाजार परिवर्तनों के प्रति सिस्टम की प्रतिक्रिया में सुधार करना संभव बनाती है। एक पारंपरिक (कार्यात्मक संरचना) से एक प्रभागीय संरचना में संक्रमण के दौरान संगठनात्मक संरचना में परिवर्तनों की श्रृंखला को प्रारंभिक, उदाहरण के लिए कार्यात्मक, और अंतिम प्रभागीय संरचनाओं (छवि 2.15-2.17) द्वारा वर्णित किया जा सकता है।
चावल। 2.15. उद्यम की कार्यात्मक संरचना
चावल। 2.16. उद्यम की संभागीय संरचना
चावल। 2.17. मैट्रिक्स संरचना मॉडल
बिक्री प्रभागों को पुनर्गठन से गुजरना होगा, जिसमें गोदाम और परिवहन समूह, साथ ही विपणन समूह स्थानांतरित किए गए हैं। साथ ही, मुख्यालय विपणन विभाग को बरकरार रखा गया है, जो संभागीय संरचना में अब स्थानीय बाजारों से नहीं, बल्कि बाजार प्रौद्योगिकियों, कंपनी-व्यापी रणनीति और आंतरिक संपर्क की समस्याओं से निपटता है। आर्थिक नियोजन के मुद्दे प्रभागों और मुख्यालयों के बीच वितरित किए जाते हैं, सिस्टम-विश्लेषणात्मक और सॉफ्टवेयर कॉम्प्लेक्स (एसीएस) आम रहता है। विभागों में कार्यों का दोहराव बेहतर प्रबंधन दक्षता और निर्णयों के समन्वय की अनुमति देता है। हालाँकि, ऐसी प्रणाली में कार्यों के अनावश्यक दोहराव के बिना उचित स्तर का अधिकार और प्रबंधन संसाधन होना चाहिए, जो कुछ स्तरों पर एक नकारात्मक कारक बन सकता है।
में रूसी अभ्यासएक विशिष्ट प्रभागीय संरचना को अक्सर "आंतरिक होल्डिंग" कहा जाता है और बाहरी होल्डिंग के लिए एक संक्रमणकालीन कदम के रूप में कार्य करता है। यह कहा जा सकता है कि यह वास्तव में कई विरोधाभासों को समाप्त करता है, क्योंकि यह एक जटिल, अनाड़ी संगठन को अलग-अलग ब्लॉकों में तोड़ देता है, जिसमें "स्थानीय" समस्याओं को अपने तरीके से हल किया जाता है।
वर्तमान में, ऐसी कई संरचनाएँ हैं जो अनिवार्य रूप से एक प्रकार की प्रभागीय संरचना हैं, जिसमें, उदाहरण के लिए, प्रभागों का विभेदन किसी कार्यात्मक के अनुसार नहीं, बल्कि एक डिज़ाइन सिद्धांत के अनुसार किया जाता है, या ऐसे संगठन जिनमें स्वतंत्र व्यावसायिक इकाइयाँ होती हैं कानूनी स्थिति) संरचना के तत्वों के रूप में कार्य करती है। ऐसे में ऐसा माना जा रहा है हम बात कर रहे हैंनेटवर्क, सहयोग संरचना के बारे में। यह पूरी तरह से एक विभाजन की अवधारणा के अनुरूप नहीं है, बल्कि इसकी अधिक उन्नत संरचना को दर्शाता है। दूसरी ओर, प्रबंधन परामर्श की घरेलू प्रथा से पता चलता है कि 1990 के दशक की पहली छमाही में कुछ उद्यमों में उत्पादन की मात्रा को बनाए रखना और बढ़ाना भी असंभव था। एक संभागीय प्रबंधन संरचना में परिवर्तन की अनुमति दी गई (मध्य प्रबंधकों को शक्तियों और जिम्मेदारियों का प्रत्यायोजन, आंतरिक लागत लेखांकन में संक्रमण, आदि)। हालाँकि प्रबंधक के लिए व्यक्तिगत रूप से ऐसा परिवर्तन "प्रशासनिक संसाधनों" के हस्तांतरण से भरा होता है, जिसे मुख्य कारक माना जाता था, "गलत हाथों" में, जो प्रबंधक के लिए पृष्ठभूमि में धकेल दिए जाने और अनावश्यक हो जाने का खतरा पैदा कर सकता है। .
आर्थिक प्रणाली का आगे का विकास संरचना को लचीली प्रणालियों के क्षेत्र में ले जाता है, जो या तो व्यावसायिक इकाइयों के रूप में एकीकृत संरचनाओं पर आधारित होती है, या परिवर्तनों (मैट्रिक्स संरचनाओं या उनके एनालॉग्स) के अनुकूलन पर आधारित होती है। साथ ही, मैट्रिक्स संगठनात्मक संरचना में मुख्य कार्यों के वितरण और दोहरे प्रबंधन के माध्यम से एक लचीली प्रणाली का गठन शामिल है। इस तरह की बातचीत (दोहरी प्रबंधन) बनाने के लिए लक्ष्यों की अधिकतम समानता और उच्च कॉर्पोरेट संस्कृति के साथ हितों के संतुलन के सावधानीपूर्वक समन्वय की आवश्यकता होती है। ऐसी संरचनाओं की विशेषताओं पर आगे चर्चा की जाएगी।
सबसे विकसित प्रकार की संभागीय प्रबंधन संरचनाओं को रणनीतिक व्यावसायिक इकाइयों (रणनीतिक आर्थिक केंद्र) पर आधारित संगठनात्मक संरचनाएं कहा जा सकता है। यदि उनके पास है तो उनका उपयोग संगठनों में किया जाता है बड़ी संख्या मेंसमान गतिविधि प्रोफ़ाइल वाले स्वतंत्र विभाग। इस मामले में, उनके काम के समन्वय के लिए, विभागों और वरिष्ठ प्रबंधन के बीच स्थित विशेष मध्यवर्ती प्रबंधन निकाय बनाए जाते हैं। इन निकायों का नेतृत्व संगठन के वरिष्ठ प्रबंधन के प्रतिनिधि (आमतौर पर उपाध्यक्ष) करते हैं, और उन्हें रणनीतिक व्यावसायिक इकाइयों का दर्जा दिया जाता है।
रणनीतिक व्यावसायिक इकाइयाँ व्यवसाय के एक या अधिक क्षेत्रों में संगठन की रणनीतिक स्थिति विकसित करने के लिए जिम्मेदार हैं। वे गतिविधि के क्षेत्रों को चुनने, प्रतिस्पर्धी उत्पादों और विपणन रणनीतियों को विकसित करने के लिए जिम्मेदार हैं। एक बार उत्पाद श्रृंखला विकसित हो जाने के बाद, कार्यक्रम को लागू करने की जिम्मेदारी चल रही व्यावसायिक गतिविधियों के प्रभागों, यानी प्रभागों पर आ जाती है।
पदानुक्रमित संगठनात्मक संरचनाओं की किस्मों के विश्लेषण से पता चला कि अधिक लचीली, अनुकूली प्रबंधन संरचनाओं में संक्रमण, गतिशील परिवर्तनों और उत्पादन आवश्यकताओं के लिए बेहतर रूप से अनुकूलित, उद्देश्यपूर्ण रूप से आवश्यक और स्वाभाविक था।
(सामग्री इस पर आधारित है: प्रबंधन के बुनियादी सिद्धांत। ए. आई. अफोनिचकिन द्वारा संपादित। - सेंट पीटर्सबर्ग: पीटर, 2007)
संगठनात्मक संरचना, जो कार्यों, भूमिकाओं, शक्तियों और जिम्मेदारियों के एक निश्चित क्रम का प्रतिनिधित्व करता है, उद्यम के लिए अपनी गतिविधियों को पूरा करने और स्थापित लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए स्थितियां बनाता है। यह उद्यम की रणनीति की विशेषताओं, इसकी आंतरिक जटिलता और बाहरी वातावरण में परिवर्तन के प्रभाव में विकसित और परिवर्तित होता है। संरचनाओं की विस्तृत श्रृंखला स्थिर अखंड संरचनाओं से लेकर आधुनिक संगठनों की गतिशील बहुआयामी संरचनाओं तक फैली हुई है।
संगठनात्मक संरचनाओं की विविधता गतिविधि के क्षेत्र, उत्पादित उत्पादों की प्रकृति और जटिलता, आकार, भेदभाव की डिग्री और उद्यमों के क्षेत्रीय स्थान में अंतर से जुड़ी है। इस प्रकार, एक छोटे व्यापार संगठन या मरम्मत की दुकान की संरचना का एक बड़े मशीन-निर्माण उद्यम की संरचना से कोई लेना-देना नहीं हो सकता है जो मशीनों और उपकरणों की एक विस्तृत श्रृंखला का उत्पादन करता है। बदले में, एक अंतरराष्ट्रीय निगम और एक वित्तीय-औद्योगिक समूह की संगठनात्मक संरचना अतुलनीय है। छोटे उद्यमों को संगठनात्मक संरचना के साथ कोई जटिल समस्या नहीं होती है। यदि ऐसे उद्यम में कार्यों को ठीक से किया जाता है (अत्यधिक संख्या में सेवाओं के बिना और आवश्यक पदानुक्रमित संरचनाओं के बिना), तो उनके कार्यान्वयन के लिए इतनी सीमित संख्या में श्रमिकों की आवश्यकता होती है कि संरचना की समस्याएं संबंधित समस्याओं से पहले पृष्ठभूमि में फीकी पड़ जाती हैं। प्रबंधकों की व्यक्तिगत विशेषताएं (उनका ज्ञान, अनुभव, कार्य शैली, संगठनात्मक क्षमताएं, आधिकारिक कर्तव्यों का जिम्मेदार प्रदर्शन)।
हालाँकि, संगठनात्मक संरचना की समस्याएँ न केवल बड़े उद्यमों में उत्पन्न होती हैं। मध्यम आकार के उद्यमों में ऊर्ध्वाधर और क्षैतिज संचार और परियोजना प्रबंधन का संगठन भी आवश्यक है। यह सीधे तौर पर उन सभी मामलों से संबंधित है जहां संगठन के शीर्ष प्रबंधन और प्रत्यक्ष कार्य करने वाले कर्मियों के बीच एक मध्यवर्ती प्रबंधन टीम होती है, साथ ही जब श्रम के एक निश्चित विभाजन को लागू करना आम तौर पर संभव होता है। सभी परिस्थितियों में, एक या दूसरे संगठनात्मक प्रकार को चुनने की समस्या उत्पन्न होती है? बाहरी और आंतरिक वातावरण की वास्तविक आवश्यकताओं, उपभोक्ता मांग को पूरा करने के कार्यों, तकनीकी और के लिए पर्याप्त संरचना सामाजिक विकास, लागत प्रभावी परिणाम प्राप्त करना। नीचे हम मुख्य प्रकार की संगठनात्मक संरचनाओं पर विचार करते हैं जो आज तक विकसित हुई हैं।
रैखिक-कार्यात्मक संरचनाएँ
कार्यात्मक संरचनागतिविधियों के आयोजन का सबसे व्यापक रूप है और लगभग सभी उद्यमों में संगठनात्मक संरचना के किसी न किसी स्तर पर होता है। यह एक संगठन को अलग-अलग तत्वों में विभाजित करने की प्रक्रिया है, जिनमें से प्रत्येक का स्पष्ट रूप से परिभाषित, विशिष्ट कार्य और जिम्मेदारियां होती हैं। निर्माण कार्यात्मक संरचना (चित्र 9.1)कर्मियों को उनके द्वारा किए जाने वाले व्यापक कार्यों (उत्पादन, विपणन, वित्त, आदि) के अनुसार समूहीकृत करना आता है। किसी विशेष इकाई की गतिविधियों की विशिष्ट विशेषताएं और विशेषताएं पूरे संगठन की गतिविधि के सबसे महत्वपूर्ण क्षेत्रों से मेल खाती हैं। ऐसे मामलों में जहां कार्यात्मक संरचना का आंशिक रूप से उपयोग किया जाता है, कार्यों में से एक (उदाहरण के लिए, वित्तपोषण) या तो प्रबंधन के उच्च स्तर पर, या उत्पाद, ग्राहक या क्षेत्रीय आधार पर संरचित प्रभागों के समान स्तर पर किया जाता है।
किसी उद्यम की बिक्री, उत्पादन और वित्तीय कार्यों के महत्व को व्यापक रूप से मान्यता प्राप्त है, और उन्हें अक्सर संगठन की संरचना के आधार के रूप में लिया जाता है। इन कार्यों का समन्वय उस स्तर पर निर्धारित किया जाता है जिसके ऊपर केवल उद्यम का प्रमुख स्थित होता है। यह स्थिति है-
चावल। 9.1.
कार्यात्मक प्रबंधन संरचना
लेकिन इससे कोई फर्क नहीं पड़ता कि उद्यम के भीतर गतिविधियों का समूहन किस आधार पर किया जाता है और किसी विशेष इकाई के कार्य कितने महत्वपूर्ण हैं। आदेश की श्रृंखला अध्यक्ष (मुख्य कार्यकारी) से आती है और संरचना में ऊपर से नीचे तक व्याप्त होती है। बिक्री संगठन प्रबंधन, आर्थिक मामला, डेटा प्रोसेसिंग और अन्य कार्य जो किसी विशेष उद्यम के लिए विशिष्ट हैं, उपाध्यक्षों द्वारा किए जाते हैं। प्रबंधक उन्हें रिपोर्ट करते हैं. और इसी तरह पदानुक्रमित सीढ़ी के नीचे, कार्य प्रक्रियाओं के अनुसार आगे कार्यात्मक विभाजन के अधीन हैं।
कार्यात्मक संगठनइसका उद्देश्य काम की गुणवत्ता और श्रमिकों की रचनात्मक क्षमता के साथ-साथ वस्तुओं या सेवाओं के उत्पादन के पैमाने में वृद्धि के कारण पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं को प्रोत्साहित करना है। हालाँकि, विभिन्न कार्यों के बीच परस्पर क्रिया बनाए रखना एक जटिल कार्य है। विभिन्न कार्यों के कार्यान्वयन के लिए अलग-अलग समय सीमा, लक्ष्य और सिद्धांतों की आवश्यकता होती है, जिससे गतिविधियों का समन्वय और उनका कार्यान्वयन मुश्किल हो जाता है। अनुसूची बनाना. इसके अलावा, एक कार्यात्मक अभिविन्यास मानकीकृत कार्यों के लिए प्राथमिकता, संकीर्ण रूप से सीमित दृष्टिकोणों को प्रोत्साहित करने और प्रदर्शन पर रिपोर्टिंग के साथ जुड़ा हुआ है।
कार्यात्मक संरचना उत्पादों की एक विस्तृत श्रृंखला वाले संगठनों के लिए उपयुक्त नहीं है, जो तेजी से बदलते उपभोक्ता और तकनीकी आवश्यकताओं वाले वातावरण में काम कर रहे हैं, या अंतरराष्ट्रीय स्तर पर काम कर रहे संगठनों के लिए, एक साथ विभिन्न नियमों वाले देशों के कई बाजारों में काम कर रहे हैं। इस फॉर्म का तर्क केंद्रीय रूप से समन्वित विशेषज्ञता है। अंतिम परिणाम और संगठन की समग्र लाभप्रदता में संसाधनों के प्रत्येक तत्व के योगदान का पता लगाना मुश्किल है। वास्तव में आधुनिक प्रवृत्तिको विघटन(अर्थात घटकों आदि का उत्पादन करने के बजाय खरीदारी करना) कई कंपनियों की समझ को दर्शाता है कि लागत और संसाधनों का आवश्यक समन्वय प्रदर्शन में परिलक्षित होता है। एक कार्यात्मक संगठन अनुचित संशोधन के कारण विफल हो सकता है क्योंकि संगठन का तर्क केंद्रीकृत नियंत्रण है, जो आसानी से उत्पाद विविधीकरण के अनुकूल नहीं होता है।
अपने शुद्ध रूप में, कार्यात्मक संरचना का व्यावहारिक रूप से उपयोग नहीं किया जाता है। इसका उपयोग जैविक संयोजन में किया जाता है रैखिक संरचना (चित्र 9.2), एक ऊर्ध्वाधर प्रबंधन पदानुक्रम के आधार पर और निचले प्रबंधन स्तर के उच्च स्तर के सख्त अधीनता पर आधारित है। इस संरचना के साथ, अत्यधिक विशिष्ट कार्यों का प्रदर्शन डिजाइन, उत्पादों के उत्पादन और उपभोक्ताओं तक उनकी डिलीवरी के कार्यों के प्रत्यक्ष कार्यान्वयन के लिए अधीनता और जिम्मेदारी की एक प्रणाली के साथ जुड़ा हुआ है। (चित्र 9.3). भीतर प्रबंधन का विकेंद्रीकरण रैखिक-कार्यात्मक संरचनाइस तथ्य की ओर जाता है कि तकनीकी विकास, कच्चे माल की खरीद, उत्पादन, बिक्री आदि का प्रबंधन करने वाले विभिन्न निकायों के बीच अधिकारों और जिम्मेदारियों का विभाजन खंडित है। यह प्रक्रिया उन उद्यमों के लिए सबसे विशिष्ट है जहां बड़ी संख्या में सजातीय उत्पाद लगातार उत्पादित होते हैं और उत्पादन के पैमाने की अर्थव्यवस्थाएँ महत्वपूर्ण हैं। संरचना के विकेंद्रीकरण की शर्तों में से एक वह स्थिति हो सकती है जब बाजार
चावल। 9.2.
रैखिक प्रबंधन संरचना
चावल। 9.3.
रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचना
एक संपूर्ण है और भिन्न है उच्च डिग्रीउपभोग सांद्रता.
इसी समय, उत्पादन के विविधीकरण का विकास, आंतरिक और बाहरी संबंधों की तीव्र जटिलता, तकनीकी नवाचारों की शुरूआत की गतिशीलता और उत्पादों के लिए बाजारों के लिए भयंकर संघर्ष गंभीर कठिनाइयों को जन्म देता है और कई मामलों में उपयोग को पूरी तरह से बाहर कर देता है। प्रबंधन के कार्यात्मक रूपों की. निगमों के आकार में वृद्धि, उत्पादों की श्रेणी और उनके बिक्री बाजारों के विस्तार के साथ, कार्यात्मक प्रबंधन संरचनाएं, व्यक्तिगत कार्यों के लिए अधिकारों और जिम्मेदारियों की असमानता के कारण, परिवर्तनों पर प्रतिक्रिया करने की क्षमता खो देती हैं। प्रबंधन प्रक्रिया में, प्राथमिकताएँ चुनते समय टकराव उत्पन्न होता है, निर्णय लेने में देरी होती है, संचार लाइनें लंबी हो जाती हैं और नियंत्रण कार्यों का कार्यान्वयन मुश्किल हो जाता है।
चावल। 9.4.
एक रैखिक-कार्यात्मक सिद्धांत के अनुसार एक संगठन का निर्माण
(गतिविधि के प्रकार के आधार पर समूहीकृत)
विभागों द्वारा गतिविधियों के आयोजन की संभागीय संरचना के पक्ष में निगमों के प्रबंधन के लिए कड़ाई से कार्यात्मक योजनाओं के उपयोग से प्रस्थान को उत्पादन के विविधीकरण के विकास के साथ काफी स्पष्ट रूप से देखा जा सकता है। हालाँकि, व्यवहार में, विकेंद्रीकरण के संबंध में एक निश्चित संयम दिखाया जाता है और इसकी स्वीकार्य सीमाएँ स्थापित की जाती हैं। यह इस तथ्य के कारण है कि वे स्पष्ट रूप से दिखाई देने लगे नकारात्मक पक्षउत्पादन गतिविधि के क्षेत्रों को चुनने और जिम्मेदार प्रबंधन निर्णय लेने में विभागों और उद्यमों की अत्यधिक स्वतंत्रता। कई मामलों में, कॉर्पोरेट प्रबंधन विभागों के उत्पादन और आर्थिक गतिविधियों को नियंत्रित करने की क्षमता खो देता है, और जटिल सूचना समस्याएं उत्पन्न होती हैं। इसलिए, कई निगमों के शीर्ष प्रबंधक, पर्याप्त स्वतंत्रता प्राप्त करने वाले विभागों को समाप्त किए बिना, अपने संगठनात्मक ढांचे में महत्वपूर्ण संशोधन करते हैं, जिससे उन्हें काफी हद तक अपने अधिकार के अधीन कर दिया जाता है।
डिविजनल फॉर्म को एक विशिष्ट बाजार की सेवा करने वाली और केंद्रीय रूप से प्रबंधित संगठनात्मक इकाइयों के संयोजन के रूप में माना जा सकता है। इसका तर्क संसाधन आवंटन और परिणामों के मूल्यांकन की केंद्रीय नियंत्रित प्रक्रिया के साथ विभागीय स्वायत्तता के संयोजन में निहित है। हालाँकि प्रभागीय कंपनियाँ आसानी से संबंधित उद्योगों में विस्तार कर सकती हैं, लेकिन अत्यधिक विस्तार का खतरा है। इस प्रकार, कई समान कंपनियां जिन्होंने नए बाजारों में अपनी गतिविधियों का विस्तार किया, वे अपने परिणामों का उचित मूल्यांकन करने और निवेश निर्णय लेने में असमर्थ थीं। प्रभागीय फर्मों को ऐसे संशोधनों के खतरे का भी सामना करना पड़ता है जो संगठन के कामकाज के चुने हुए तर्क का उल्लंघन करते हैं।
यह ज्ञात है कि उत्पाद प्रकार की संरचनात्मक संरचना पर स्विच करने वाले उद्यम शुरू में कार्यात्मक रूप से संगठित थे। जैसे-जैसे संगठनों का विस्तार हुआ, उत्पादन, बिक्री और अन्य विभागों के प्रबंधकों के साथ-साथ तकनीकी विशेषज्ञों को गतिविधि के बढ़ते पैमाने की समस्याओं का सामना करना पड़ा। प्रबंधक के कार्य तेजी से जटिल होते गए, और उसके नियंत्रण की सीमा ने अधीनस्थों की संख्या बढ़ाने की उसकी क्षमता को सीमित कर दिया। उत्पाद-आधारित संरचनात्मक पुनर्गठन को इस स्थिति से बाहर निकलने के रास्ते के रूप में देखा जाने लगा। यह दृष्टिकोण किसी विशिष्ट उत्पाद या उत्पादों की श्रृंखला के निर्माण से जुड़े उत्पादन, बिक्री, समर्थन और इंजीनियरिंग गतिविधियों को निर्देशित करने के लिए वरिष्ठ प्रबंधन द्वारा व्यापक अधिकार के प्रतिनिधिमंडल की अनुमति देता है। (चित्र 9.5).
चावल। 9.5.
उत्पाद प्रबंधन संरचना
एक उत्पाद या उत्पाद श्रेणी संरचनात्मक विभाजन की एक महत्वपूर्ण विशेषता है, क्योंकि इस मामले में उत्पादन के विशेष साधनों के उपयोग के लिए स्थितियां बनाई जाती हैं, समन्वय की सुविधा होती है, और कर्मियों की व्यक्तिगत क्षमताओं और विशेष ज्ञान के व्यापक संभव उपयोग की अनुमति दी जाती है। उत्पाद द्वारा संरचनायदि किसी उद्यम के लिए किसी उत्पाद के उत्पादन से संबंधित विभिन्न गतिविधियों का समन्वय करना महत्वपूर्ण है तो यह वस्तुनिष्ठ रूप से उचित हो जाता है। इस संरचना के कारण, कार्यों में अधिक स्थिरता प्राप्त होती है और ग्राहक सेवा में सुधार होता है। यदि विक्रय गतिविधियों एवं तकनीकी सहायता का मूल आधार है औद्योगिक उत्पादन, तो उत्पादन गतिविधियों के साथ इन दोनों कार्यों का सहयोग महत्वपूर्ण हो जाता है।
उत्पाद द्वारा संरचना करते समय, लाभ उत्पन्न करने की जिम्मेदारी मुख्य रूप से विभाग प्रमुखों की होती है। जहां प्रबंधकों का उत्पादन, बिक्री, इंजीनियरिंग और समर्थन गतिविधियों पर नियंत्रण होता है, और संबंधित लागतों पर भी नियंत्रण होता है, पूर्व निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने की वास्तविक संभावना नाटकीय रूप से बढ़ जाती है। विभाग प्रमुख उसी तरह दूसरों के साथ मुनाफा कमाने की जिम्मेदारी साझा करते हैं संगठित समूह, जो वरिष्ठ प्रबंधन को उद्यम के समग्र लाभ में प्रत्येक व्यक्ति के योगदान का मूल्यांकन करने का अवसर प्रदान करता है।
क्षेत्रीय आधार पर विभाजन एक विशाल क्षेत्र में फैले उद्यमों की संरचना करने का एक काफी सामान्य तरीका है। किसी दिए गए क्षेत्र में उद्यम की सभी गतिविधियों को समूहीकृत किया जाता है और उसके शीर्ष प्रबंधक के अधीन किया जाता है (चित्र 9.6). प्रादेशिक संरचनाबड़ी, विविध कंपनियों के लिए विशेष रूप से आकर्षक। जब विभिन्न भौगोलिक क्षेत्रों में समान व्यापारिक लेनदेन किए जाते हैं तो वे इस फॉर्म का सहारा लेते हैं। प्रादेशिक संरचना उन मामलों में उपयुक्त है जहां इसका लक्ष्य न केवल निर्णय लेने की प्रक्रिया में स्थानीय इकाइयों की भागीदारी को प्रोत्साहित करना है, बल्कि उद्यम के व्यावसायिक संचालन को स्थानीयकृत करके प्राप्त धन को बचाना भी है। उसकी पसंद कम लागत से जुड़ी है। उद्यमों को स्थापित करने के लिए क्षेत्र का चुनाव परिवहन लागत को कम करने की इच्छा के आधार पर किया जा सकता है। गोदाम परिसर का सही स्थान डिलीवरी पर लगने वाले समय को कम कर देगा, जो एक महत्वपूर्ण कारक है जो ऑर्डर की प्राप्ति को प्रभावित कर सकता है। क्षेत्रीय कार्यालय माने जाते हैं सबसे अच्छी जगहनौसिखिए प्रबंधकों के लिए अनुभव प्राप्त करना। इसके अलावा, संगठनात्मक संरचना के उस स्तर पर यह कंपनी के लिए न्यूनतम जोखिम के साथ उनके लिए सबसे उपयोगी होगा।
चावल। 9.6.
क्षेत्रीय संगठनात्मक संरचना
स्थानीय कारकों के दृष्टिकोण से, क्षेत्रीय संगठनात्मक संरचना का उपयोग कुछ अतिरिक्त लाभ प्राप्त करता है। इससे स्थानीय आबादी के लिए नई नौकरियों का सृजन होता है, आर्थिक लाभों का उल्लेख नहीं किया जाता है, अर्थात् परिवहन लागत, किराया, लागत में कमी कार्यबल. बिक्री गतिविधियों के क्षेत्रीय संगठन के लाभ मुख्य रूप से लागत बचत और उच्च परिचालन दक्षता में निहित हैं। बिक्री कर्मचारी उत्पाद बेचने में अधिक समय व्यतीत कर सकते हैं और यात्रा लागत कम कर सकते हैं। इसके अलावा, ग्राहकों के करीब रहने से, उन्हें उनकी ज़रूरतों, बाज़ार प्राथमिकताओं का अध्ययन करने और यह पता लगाने का अवसर मिलता है कि किस बाज़ार रणनीति में सफलता की सबसे अधिक संभावना होगी। बड़ी विविध कंपनियों में प्रभागीय संरचनाएँ दिखाई देती हैं मिश्रित प्रकार, निर्माण के उत्पाद और क्षेत्रीय सिद्धांतों दोनों का संयोजन (चित्र 9.7).
एक संक्रमणकालीन अर्थव्यवस्था में उद्यमों के संगठनात्मक पुनर्गठन में ध्यान देने योग्य रुझानों में से एक प्रबंधन संरचनाओं के व्यक्तिगत हिस्सों की स्वतंत्रता और इस आधार पर सहायक कंपनियों के निर्माण में उल्लेखनीय वृद्धि है। आस-पास बड़े उद्यमछोटी मोबाइल कंपनियों का एक नेटवर्क बनाया जा रहा है जो अपने उपयोग को शीघ्रता से अनुकूलित कर सकता है
चावल। 9.7.
मिश्रित संभागीय प्रबंधन संरचना
बदलती मांग के प्रति उत्तरदायी। इसके लिए धन्यवाद, उत्पाद बनाने वाले उद्यमों को उपभोक्ता क्षेत्र के करीब लाया जाता है, और उत्पादों को बेचने की प्रक्रिया तेज हो जाती है। कई बड़े उद्यमों के उत्पादन और संगठनात्मक ढांचे से, पूर्ण उत्पादन चक्र वाले प्रभागों को प्रतिष्ठित किया जाता है। एक ओर, स्वतंत्र आर्थिक संस्थाएँ बनाई जाती हैं, जो विशिष्ट उपभोक्ताओं पर केंद्रित होती हैं, और दूसरी ओर, उत्पादन और तकनीकी परिसर की अखंडता, इसकी गतिविधियों का सामान्य फोकस और प्रोफ़ाइल संरक्षित होती है।
एक समान रूप से महत्वपूर्ण प्रवृत्ति स्वतंत्र वाणिज्यिक संगठनों का गठन है जो किराये के संबंधों के आधार पर आधार उद्यम की संपत्ति का उपयोग करते हैं। पट्टा समझौतों को समय-समय पर समायोजित करके, नव निर्मित संगठनों की गतिविधियों का एक निश्चित समन्वय सुनिश्चित किया जाता है। आधार उद्यम के स्वामित्व को बनाए रखने से समग्र रूप से उत्पादन प्रणाली को बनाए रखना और विकसित करना संभव हो जाता है। नीचे रैखिक-कार्यात्मक और प्रभागीय संगठनात्मक संरचनाओं के फायदे और नुकसान का तुलनात्मक मूल्यांकन दिया गया है, जो विशिष्ट स्थितियों की विशेषताओं को ध्यान में रखते हुए, संगठनात्मक संरचना के एक या दूसरे रूप का उपयोग करने की संभावनाओं को निर्धारित करने की अनुमति देता है। (तालिका 9.1).
तालिका 9.7
संगठनात्मक प्रबंधन संरचनाओं की तुलनात्मक विशेषताएं
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रैखिक कार्यात्मक |
संभागीय |
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योजनाओं और बजट के माध्यम से नियंत्रित विशेष कार्यों का कार्यान्वयन सुनिश्चित करें |
परिणामों और निवेशों के केंद्रीकृत मूल्यांकन के साथ विभागों का विकेंद्रीकृत संचालन |
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स्थिर वातावरण में सबसे प्रभावी |
बदलते परिवेश में सबसे कारगर |
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मानकीकृत वस्तुओं और सेवाओं के कुशल उत्पादन को बढ़ावा देना |
उत्पाद या क्षेत्र के आधार पर परस्पर विविधीकरण की स्थितियों के लिए उपयुक्त |
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प्रबंधन लागत पर बचत प्रदान करें |
त्वरित निर्णय लेने पर ध्यान केंद्रित किया |
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कार्यों और योग्यता की विशेषज्ञता प्रदान करें |
बनाएं संगठनात्मक स्थितियाँएक अंतःविषय दृष्टिकोण के लिए |
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मूल्य प्रतिस्पर्धा पर ध्यान केंद्रित किया |
गैर-मूल्य प्रतिस्पर्धा के तहत सफलतापूर्वक संचालन करें |
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मौजूदा प्रौद्योगिकियों और स्थापित बाजारों का उपयोग करने के लिए डिज़ाइन किया गया |
नए बाज़ार और नई तकनीक विकसित करने पर ध्यान केंद्रित किया |
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उत्पादन विशेषज्ञता जो केंद्रीकृत योजना की क्षमताओं से अधिक है |
विभागों के समन्वय को मजबूत करने और उनकी गतिविधियों की दक्षता में सुधार करने के लिए संगठन के उच्चतम स्तर द्वारा हस्तक्षेप |
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एक कार्यात्मक सेवा की क्षमता के भीतर समस्याओं का त्वरित समाधान |
जटिल क्रॉस-फंक्शनल समस्याओं को तुरंत हल करें |
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ऊर्ध्वाधर एकीकरण, अक्सर विशिष्ट इकाइयों की पूरी क्षमता से अधिक |
निगम के भीतर विविधीकरण या बाहरी संगठनात्मक इकाइयों का अधिग्रहण |
कॉलेजियम निकाय
का उपयोग करते हुए विभिन्न प्रकार केसंगठनात्मक संरचना महत्वपूर्णकार्य के कॉलेजियम स्वरूप प्राप्त करें। ये समितियाँ, कार्य बल, आयोग, परिषदें और कॉलेजियम हैं। निस्संदेह, ये रूप किसी विशिष्ट प्रकार की संरचना का प्रतिनिधित्व नहीं करते हैं। वे स्थायी या अस्थायी हो सकते हैं, उनकी स्थिति, दिए गए अधिकार का स्तर और प्रदर्शन अलग-अलग हो सकते हैं विभिन्न कार्यसंगठन में. कॉलेजियम निकायअक्सर कुछ निर्णय लेने, नेतृत्व करने (या नेतृत्व करने के लिए अधिकार सौंपने) के अधिकार से संपन्न होते हैं। सलाहकारी कार्य करने के लिए ऐसे निकायों के गठन की एक प्रसिद्ध प्रथा है, यानी किसी विशेष मुद्दे पर किसी भी स्तर पर प्रबंधक को तर्कसंगत राय प्रस्तुत करना। आइए हम उनकी गतिविधियों के आयोजन और अधिकार के स्तर के मुद्दों पर अधिक विस्तार से विचार करें।
1. सूचनात्मक प्रकृति का कॉलेजियम निकाय।इस निकाय की बैठकों में विभागाध्यक्षों के बीच संपर्क बनाये जाते हैं। उनका महाप्रबंधकबैठक में भाग लेने वालों को वर्तमान स्थिति, किए गए निर्णयों और योजना के बारे में सूचित करता है। परिणामस्वरूप, समाधान लागू करने के तरीकों को स्पष्ट किया जा सकता है। सूचना निकायों की मुख्य रूप से प्रबंधन के उच्चतम स्तर पर आवश्यकता होती है। निचले स्तरों पर उनका उपयोग विशेष रूप से विशेषज्ञों (या कार्यात्मक विभागों के कर्मचारियों) और लाइन प्रबंधकों के बीच आपसी समझ को बेहतर बनाने में मदद करता है। ऐसे निकाय की गतिविधियों का उद्देश्य संबंधों को मजबूत करना और व्यक्तिगत संबंधों में सुधार लाना है।
2. कॉलेजियम सलाहकार निकाय।ऐसे निकाय (समिति, विशेषज्ञ परिषद, आदि) का कार्य किसी समस्या का अध्ययन करना और उसके बारे में निष्कर्ष प्रस्तुत करना हो सकता है। यह प्रतिस्थापित नहीं करता है, बल्कि संगठन में मौजूदा विशेषज्ञ विशेषज्ञों की गतिविधियों को पूरक करता है। अनुसंधान में लगे निकायों और उन निकायों के बीच अंतर करना आवश्यक है जो अपने निष्कर्ष निकालने के लिए किए गए अनुसंधान का उपयोग करते हैं। एक सलाहकार निकाय विशेषज्ञों या विशेषज्ञों की मदद से अपनी गतिविधियाँ चला सकता है जब किसी विशेष जटिल समस्या पर उनके ज्ञान को संयोजित करना संभव हो जाता है। ऐसे मामले होते हैं जब किसी संगठन का प्रमुख कॉलेजियम कार्य के लिए सलाहकार और कर्मचारी सेवाओं में काम करने वाले विशेषज्ञों की एक निश्चित संख्या को इकट्ठा करता है। साथ ही, विचाराधीन मुद्दा जटिल है और इसके लिए विभिन्न विशेषज्ञों के ज्ञान की आवश्यकता होती है, और निकाय कुछ समन्वयकारी भूमिका निभा सकता है।
3. निर्णय लेने के लिए अधिकृत एक कॉलेजियम निकाय।इस प्रकार की बॉडी का उपयोग लाइन मैनेजर की अनुपस्थिति में इस कार्य को करने के लिए किया जा सकता है, साथ ही लाइन मैनेजर को विशेष रूप से महत्वपूर्ण निर्णय लेने में सहायता करने के लिए भी किया जा सकता है। उदाहरण के लिए, ऐसी समितियाँ हैं जो संगठन की समग्र नीति पर निर्णय लेती हैं। ऐसे निकाय का नेतृत्व संगठन का सर्वोच्च नेता करता है और इसमें शामिल सबसे महत्वपूर्ण विभागों के प्रमुख और विशेषज्ञ बहुत सक्रिय भूमिका निभाते हैं।
4. कॉलेजियम निकाय व्यायाम नियंत्रण।प्रबंधकों के संबंध में, ऐसा संगठनात्मक लिंक मुख्य रूप से एक निकाय की भूमिका निभाता है जो कुछ आवश्यकताओं को पूरा करने वाले निर्णय लेने की अनुमति देता है। वह इन निर्णयों के कार्यान्वयन की निगरानी भी करता है। कॉलेजियम निकायों की गतिविधियाँ संगठन की गतिविधियों के विभिन्न क्षेत्रों को कवर कर सकती हैं: 1) सामान्य रणनीति और नीति से संबंधित निर्णय; 2) प्रबंधन और प्रशासनिक कार्यों के कार्य; 3) प्रत्यक्ष कार्यकारी गतिविधियाँ जो किए गए निर्णयों को लागू करती हैं।
इसके फायदे संगठनात्मक स्वरूपमुख्य रूप से लोगों के एक समूह के संयुक्त कार्य से जुड़ा हुआ है। लोगों के बीच विशेष आपसी समझ उन समूहों में हासिल की जाती है जिनके सदस्यों को, एक नियम के रूप में, समान व्यवहार और यहां तक कि विशिष्ट कौशल (लाइन और कार्यात्मक प्रबंधक, प्रौद्योगिकी, अर्थशास्त्र, वाणिज्यिक गतिविधियों आदि के क्षेत्र में विशेषज्ञ) द्वारा चित्रित किया जाता है। साथ ही, प्रबंधन तंत्र की विभिन्न सेवाओं या कर्मचारियों के काम का समन्वय सुनिश्चित किया जाता है। यह भी महत्वपूर्ण है कि इसमें आम तौर पर शामिल लोगों के विभिन्न दृष्टिकोणों का टकराव होता है अलग - अलग प्रकारगतिविधियाँ, और सबसे महत्वपूर्ण बात - असमान प्रशिक्षण और अनुभव होना। कई मामलों में, यह नए विचारों के उद्भव में योगदान देता है। इसके अलावा, कॉलेजियम निकाय संगठन की स्थिरता में योगदान करते हैं, क्योंकि वे एक निश्चित संख्या में प्रबंधकों को संबंधित सेवाओं की समस्याओं से अवगत रहने में सक्षम बनाते हैं, और युवा प्रबंधन कर्मियों के प्रशिक्षण के लिए स्थितियां भी बनाते हैं।
प्रबंधन संरचना के आंतरिक वातावरण की विशेषताएं
आधुनिक संगठनात्मक संरचनाएँ संगठन विकास की रणनीतिक समस्याओं को हल करने पर केंद्रित हैं
प्रत्येक उद्यमी को कंपनी बनाते समय यह अवश्य सोचना चाहिए कि उसके उद्यम में क्या निहित होगा। यह ध्यान में रखा जाना चाहिए कि प्रत्येक कर्मचारी को यह समझना चाहिए कि वह किस विभाग में काम करता है, उसके कार्य क्या हैं और उसका प्रबंधक कौन है। और उद्यमी को प्रत्येक कर्मचारी के नहीं, बल्कि उन लोगों के काम के परिणामों की निगरानी करनी चाहिए जो इस या उस काम के लिए जिम्मेदार हैं।
प्रबंधन विभिन्न प्रभागों की संरचना, अधीनता और अंतर्संबंधों के साथ-साथ व्यक्तिगत अधिकारियों का प्रतिनिधित्व करता है जो उन्हें सौंपे गए प्रबंधन कार्यों को करते हैं।
वे लिंक और चरण बनाते हैं। एक लिंक वह कार्य है जिसके कार्य सख्ती से परिभाषित और सीमित हैं। एक मंच उन कड़ियों का एक समूह है जो प्रबंधन पदानुक्रम में समान स्तर पर होते हैं।
संगठनात्मक संरचनाएँ कई प्रकार की होती हैं। आज की चर्चा का विषय रैखिक-कार्यात्मक संरचना है।
ऐसी प्रणाली के फायदों में निम्नलिखित हैं:
व्यावसायिक और व्यावसायिक विशेषज्ञता को प्रोत्साहित किया जाता है;
संगठन के प्रबंधन के अंतिम परिणाम के लिए प्रबंधक की जिम्मेदारी बढ़ जाती है;
विभिन्न प्रकार के कार्यबल से उत्पादकता में वृद्धि;
कैरियर विकास के लिए परिस्थितियाँ और अवसर निर्मित होते हैं;
सभी विभागों के कर्मचारियों की गतिविधियों पर नज़र रखना बहुत मुश्किल नहीं है।
रैखिक-कार्यात्मक संरचना के निम्नलिखित नुकसान हैं:
उद्यम का मुखिया लाभ कमाने की पूरी जिम्मेदारी वहन करता है;
विभागों के बीच समन्वय अधिक कठिन हो जाता है;
निर्णय लेने और लागू करने की प्रक्रिया धीमी हो जाती है;
संरचना में कोई लचीलापन नहीं है, क्योंकि कार्यप्रणाली का आधार आर्च है अलग नियमऔर सिद्धांत.
रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचना रैखिक का मिश्रण है और जिसने पहले और दूसरे के लाभों को अवशोषित कर लिया है। इसका गठन प्रबंधन प्रक्रिया में विशेषज्ञता और निर्माण के शतरंज सिद्धांत के अनुसार किया जाता है। रैखिक-कार्यात्मक का गठन गतिविधियों के प्रकार के अनुसार किया जाता है जहां उद्यम के विभाजन बनाए जाते हैं। और कार्यात्मक इकाइयों को और भी छोटी इकाइयों में विभाजित किया जाता है जो विशिष्ट श्रेणी के कार्य करती हैं।
रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचना वर्तमान में सबसे आम है और इसका उपयोग छोटे और मध्यम आकार के उद्यमों द्वारा किया जाता है। मूल रूप से, ऐसी कंपनियां सीमित श्रेणी के उत्पादों के उत्पादन में लगी हुई हैं और स्थिर बाहरी परिस्थितियों में काम करती हैं। बड़े संगठन प्रबंधन के लिए एक प्रभागीय दृष्टिकोण का उपयोग करते हैं।
रैखिक-कार्यात्मक संरचना सिस्टम-निर्माण कनेक्शन पर आधारित है। ये ऊर्ध्वाधर हैं, जिनमें से रैखिक (या बुनियादी) और कार्यात्मक (या अतिरिक्त) के बीच अंतर किया जाता है। पूर्व के माध्यम से, अधीनस्थों का प्रबंधन किया जाता है। प्रबंधक यह निर्धारित करता है कि कौन से कार्य हल किए जाएंगे और किसके द्वारा विशेष रूप से हल किए जाएंगे। उच्चतम स्तर पर कार्यात्मक इकाइयों के माध्यम से, वे निचले स्तर की कार्यात्मक इकाइयों को निर्देश देते हैं।
फायदे और नुकसान।
रैखिक संरचनाप्रबंधन को आदेश की स्पष्ट एकता की विशेषता है - प्रत्येक प्रबंधक और प्रत्येक कर्मचारी केवल एक वरिष्ठ व्यक्ति के अधीन है।
आर- संगठन के प्रमुख;
पी1, पी2-विभागों के प्रमुख;
और– कलाकार
लाइन मैनेजर अपने अधीनस्थों को आदेश, निर्देश आदि के रूप में सीधा मार्गदर्शन प्रदान करता है।
छोटे संगठनों (दुकानों, कैंटीन, आदि) में उपयोग किया जाता है।
लाभ:
नियंत्रण वस्तु पर विषय का स्पष्ट प्रभाव;
अपेक्षाकृत छोटे संचार चैनल;
अधीनस्थों को लगातार असाइनमेंट प्राप्त करने की संभावना;
अपने अधीनस्थ टीम के काम के परिणामों के लिए प्रबंधक की उच्च जिम्मेदारी;
ऊपर से नीचे तक नेतृत्व की एकता सुनिश्चित करना।
कमियां:
प्रबंधक को व्यक्तिगत प्रबंधन कार्यों का ज्ञान नहीं है;
लाइन प्रबंधकों का अधिभार और सभी प्रबंधन कार्यों के उच्च गुणवत्ता वाले कार्यान्वयन के लिए समय की कमी।
कार्यात्मक संरचनाप्रबंधन तंत्र में प्रबंधन श्रम के कार्यात्मक विभाजन पर आधारित है। इसलिए, कुछ प्रकार के कार्यों के लिए एक प्रबंधक के बजाय कई विशेषज्ञों को नियुक्त किया जाता है।
आर- संगठन के प्रमुख;
एफ- कार्यात्मक इकाइयाँ या विशेषज्ञ;
और– कलाकार.
कमियां:
संगठन में प्रबंधन की एकता बाधित होती है और लाइन मैनेजर की भूमिका कम हो जाती है;
लाइन और कार्यात्मक प्रबंधकों के बीच शक्ति का विभाजन क्रॉस-फ़ंक्शनल समन्वय को कठिन बना देता है;
जिम्मेदारी रैखिक और कार्यात्मक प्रबंधन के बीच बिखरी हुई है;
एक अवसर निर्मित होता है संघर्ष की स्थितियाँदिए गए विरोधाभासी निर्देशों के कारण.
20.रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचना: आरेख, विशेषताएँ, अनुप्रयोग का दायरा। फायदे और नुकसान।
रैखिक-कार्यात्मक संरचना लाइन प्रबंधन और विशेष कार्यात्मक ब्लॉकों के संयोजन पर बनाई गई है।
पी1, पी2 - लाइन मैनेजर;
Ш1, Ш2 - लाइन प्रबंधकों के अधीन विशेषज्ञों का मुख्यालय;
और - कलाकार.
लाभ:
प्रबंधन कर्मचारियों के लिए कुछ कार्यों में उच्च योग्य विशेषज्ञों को आकर्षित करना;
लिए गए निर्णयों की गुणवत्ता में सुधार;
संगठन के समग्र परिणामों पर ध्यान केंद्रित करने की लाइन कर्मियों की क्षमता।
कमियां:
प्रबंधन तंत्र में व्यावसायिक कनेक्शनों की संख्या और जटिलता में वृद्धि;
प्रबंधन टीमों के विकास को बनाए रखने के लिए बढ़ी हुई लागत;
नियंत्रण आदेश विकसित करने की प्रक्रिया को लंबा करना;
स्टाफ कर्मचारियों को प्रत्यक्ष आर्थिक गतिविधियों से अलग करना।
21. संभागीय प्रबंधन संरचनाएँ: प्रकार, योजना, विशेषताएँ, आवेदन का दायरा। फायदे और नुकसान।
एक नियम के रूप में, बड़े प्रभागीय संरचनाओं का उपयोग किया जाता है।
संभागीय संरचनाएँ- ये उत्पादन इकाइयों (डिवीजनों-विभागों) के आवंटन पर आधारित संरचनाएं हैं, जो उन्हें परिचालन और उत्पादन स्वतंत्रता प्रदान करती हैं और लाभ कमाने की जिम्मेदारी को इस स्तर पर स्थानांतरित करती हैं।
संभागीय संरचनाएँ तीन प्रकार की होती हैं:
किराना(विभाग उत्पाद के प्रकार (जनरल मोटर्स) द्वारा बनाए जाते हैं),
उपभोक्ता उन्मुख(विभाजन कुछ उपभोक्ता समूहों (वाणिज्यिक बैंकों) के आसपास बनते हैं),
क्षेत्रीय(कंपनी के प्रभागों के स्थान पर, यदि कंपनी की अंतर्राष्ट्रीय गतिविधियाँ हैं (कोका-कोला))।
कमियां:
प्रबंधन कर्मियों के लिए बढ़ी हुई लागत;
सूचना कनेक्शन की जटिलता.
उत्पादन प्रक्रियाओं और नवीन विकासों को प्रबंधित करने की आवश्यकता है। एक सुव्यवस्थित प्रबंधन संरचना के बिना, उत्पादन सुविधाओं को स्थापित करना, साथ ही विकसित आधुनिक सूचना उत्पादों और उत्पादन सुविधाओं को बाजार में पेश करना संभव नहीं होगा।
प्रबंधन हर चीज़ का आधार है, नींव का आधार है। और पर विनिर्माण संयंत्र, और उत्पादन और जीवन के सभी क्षेत्रों के लिए नवाचारों के विकास और कार्यान्वयन में लगे संगठन में, विभिन्न स्तरों पर प्रबंधक होते हैं, विशेषज्ञ होते हैं और कलाकार होते हैं। उत्पादन और विकास में एक निश्चित परिणाम सुनिश्चित करने के लिए, प्रबंधकों, विशेषज्ञों और कलाकारों के बीच संबंध सुनिश्चित किया जाना चाहिए। नियंत्रण सर्किट के माध्यम से इंटरकनेक्शन प्राप्त किया जाता है। व्यवहार में, निम्नलिखित प्रबंधन संरचनाएँ सामान्य हैं:
- रैखिक (प्रबंधक के पास पूर्ण अधिकार है और वह अपने सभी अधीनस्थों के काम के लिए व्यक्तिगत रूप से जिम्मेदार है)।
- कार्यात्मक (प्रबंधक अपनी शक्तियों को आंशिक रूप से निचले स्तर के प्रबंधकों को सौंपता है)।
- रैखिक-कार्यात्मक (पहले दो प्रकार की प्रबंधन संरचनाओं से सभी सर्वश्रेष्ठ को जोड़ती है)।
- संभागीय (मुख्यालय भौगोलिक रूप से बिखरी हुई, पूरी तरह से स्वतंत्र इकाइयों का प्रबंधन करता है)।
- परियोजना (प्रत्येक के लिए संगठन की एक नई संरचना बनाई जाती है नया काम, नए विकास के लिए)।
- मैट्रिक्स (एक डिज़ाइन नियंत्रण योजना को एक रैखिक-कार्यात्मक के साथ संयोजित करने का सफल प्रयास)।
आधुनिक उत्पादन और नवाचार प्रक्रियाओं को मुख्य रूप से रैखिक कार्यात्मक आरेखों के माध्यम से प्रबंधित किया जाता है। इस तरह के प्रबंधन ने अपनी प्रभावशीलता साबित कर दी है।
एक रैखिक-कार्यात्मक संरचना के पेशेवर
- संरचना के लिंक का प्रबंधन करते समय जिम्मेदारियों का एक स्पष्ट विभाजन (प्रत्येक विभाग, उसके प्रमुख की अध्यक्षता में, मुख्य प्रबंधक को अपने अनुभाग के लिए विशेष रूप से जिम्मेदार होता है)।
- पदानुक्रम के प्रमुख पर प्रबंधक हमेशा सक्षम निर्णय लेता है, क्योंकि वे सभी विभागों की गतिविधियों के वस्तुनिष्ठ विश्लेषण के आधार पर बनते हैं (ऐसा विश्लेषण विभागों के प्रमुखों को उनकी शक्तियों के आंशिक हस्तांतरण के कारण संभव है, जो प्रमुख को उनके विभाग की गतिविधियों पर आवधिक रिपोर्ट प्रदान करते हैं)।
- रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन सिद्धांत लंबी अवधि में किसी उद्यम या परियोजना की स्थिरता की गारंटी देता है;
- उत्पादन और बौद्धिक क्षमताओं के उपयोग के उच्च स्तर तक पहुँचने का अवसर।
- नई उत्पादन प्रक्रियाओं को व्यवस्थित करते समय, सूचना उत्पादों के आशाजनक विकास को अपनाते समय त्वरित परिणाम।
- में संसाधन खपत को कम करना उत्पादन प्रक्रियाएं, प्रबंधन के सभी स्तरों पर श्रम लागत को कम करना।
- बाजारों की खोज के लिए व्यापक अवसर (यह निर्मित उत्पादों और विकसित उत्पादन प्रौद्योगिकियों, सूचना उत्पादों दोनों पर लागू होता है)।
- ऐसी प्रबंधन संरचनाएं हमेशा निवेशकों को आकर्षित करती हैं, जो उत्पादन क्षमता में उल्लेखनीय वृद्धि करती है और आय की गारंटी देती है।
रैखिक-कार्यात्मक संरचना के नुकसान
- कभी-कभी लाइन प्रबंधकों की अपने स्तर के परिणामों में रुचि बहुत अधिक होती है।
- एक दूसरे के साथ संबंधों के संबंध में कुछ समस्याएं।
- कभी-कभी यह समझने की कमी होती है कि हर कोई एक ही समान लक्ष्य की दिशा में काम कर रहा है।
- बाज़ारों में परिवर्तन के साथ, हुए परिवर्तनों के प्रति उद्यम की समग्र प्रतिक्रिया धीमी हो सकती है (प्रबंधक को प्रत्येक लिंक की प्रतिक्रिया की प्रतीक्षा करनी होगी, और सही समाधानप्रत्येक लाइन मैनेजर से जानकारी प्राप्त करने के बाद स्वीकार करें)।
- प्रत्येक लाइन प्रबंधक स्वतंत्र निर्णय लेने में सीमित है (उनके सभी कार्यों को मुख्य के साथ समन्वित किया जाना चाहिए, और यह कभी-कभी समय की व्यर्थ बर्बादी में बदल जाता है)।
उपरोक्त को संक्षेप में बताने के लिए कुछ शब्द
रैखिक कार्यात्मक संरचना है क्लासिक नियंत्रण सर्किट डिजाइन. इसकी जड़ें इतिहास तक जाती हैं। इसका पहला संकेत फैक्ट्री उत्पादन के जन्म के समय ही मिल गया था। तब से, इस योजना में कई बदलाव हुए हैं, लेकिन सिद्धांत वही है। रैखिक विभाजन प्रत्यक्ष उत्पादन हैं। उत्पादन प्रक्रिया के कामकाज को सुनिश्चित करने के लिए कार्यात्मक विभाग कार्मिक, वित्त, कच्चे माल, सामग्री, कानूनी और कानूनी संख्याएं हैं।
रैखिक-कार्यात्मक संरचना के लिए धन्यवाद, समाज अपने कृषि अभिविन्यास से औद्योगिक अभिविन्यास की ओर बढ़ने में कामयाब रहा। इसकी सहायता से तकनीकी रूप से जटिल उद्योगों का प्रबंधन करना बहुत आसान है। कई विशाल निगमों का प्रबंधन एक रैखिक-कार्यात्मक योजना पर आधारित है।
किसी भी उत्पादन का विस्तार सदैव कमियों को विशुद्ध रूप से उजागर करेगा रैखिक नियंत्रणऔर प्रबंधक को एक रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन सिद्धांत में परिवर्तन की आवश्यकता का सामना करना पड़ेगा।
